一、企業簡介
陜西煤業化工集團有限責任公司（以下簡稱集團公司），是陜西省委、省政府為充分發揮陜西煤炭資源優勢，整合全省煤炭資源，調整煤炭產業結構，壯大以煤炭開采、煤炭轉化為主的能源化工支柱產業，在原陜西煤業集團有限責任公司的基礎上組建的省屬國有大型企業，是陜西省政府按照現代企業制度組建成立的國有獨資公司。
集團公司注冊資本人民幣35.5億元，主要經營省政府授權范圍內的國有資產；煤炭開采、煤炭銷售、煤炭加工轉化、煤化工和綜合利用、煤礦建設、煤炭科研設計、煤田地質勘探、機械制造、咨詢服務，兼及其它相關產業與行業。目前，集團公司已擁有62個全資、控股、參股企業，在冊職工13萬人。集團公司2011年煤炭產量達1.02億噸，連續兩年跨入億噸級煤炭企業行列；2012年位列中國企業500強第107位，煤炭行業第5位，成為陜西省增速最快的國有大型企業之一，并連續4年蟬聯中國企業效益200佳。
圖1 陜西煤業化工集團有限責任公司
二、企業信息化應用總體現狀
集團公司堅持以戰略目標為指引，以先進的信息技術為支撐，以提高經濟效益和競爭力為目的，從應用抓起，強化基礎，集成優勢，有重點、分層次、有步驟地推進集團信息化建設和“兩化“融合步伐，促進各企業生產和管理方式的現代化轉變，保障各企業生產自動化、管理規范化、業務標準化、運營高效化、決策智能化水平不斷提高。
“十二五”期間，集團公司確定了全面推進以提升管理、強化管控為主導的管理信息化，以電子商務、業務協同為主導的煤炭交易平臺、物資采供平臺等經營信息化，以安全生產、綜合調度為主導的生產信息化的信息化建設目標；建立了以公司主要領導為組長的信息化工作領導小組，和以分管領導為組長的信息化建設推進小組的組織保障體系；制定了集團公司信息化總體規劃，對信息化建設框架，藍圖和實施路線進行了設計。由集團公司主導，統一、分級部署信息化建設工作的原則，規范了項目管理和運維管理中的行為準則，保證了信息化工作開展的統一性和整體性，避免重復建設和資金浪費。
（一）信息化提升集團管控
管理信息化以陜煤股份的ERP項目實施為標志，項目實施過程中統籌兼顧集團產業多元化、股份運營專業化的管理需求，以提升集團管控能力，提高股份精細化管理水平為目標，制定“一個協同門戶，兩套保障體系，三大支撐平臺，四層業務應用”的發展藍圖。在2年多的建設過程中，強化了業務管理，統一了系統架構和技術標準，建成了財務核算管理系統、資金管理系統和人力資源管理系統、綜合統計系統，并朝著信息標準化、資源集中化、管理現代化目標繼續邁進。今年，在陜煤股份應用經驗的基礎上，逐步向集團其他板塊推廣應用。
（二）信息化推進經營信息化
2012年，集團公司啟動集團銷售、物資采供等經營信息系統的建設工作，搭建集團物資采供平臺、煤炭交易平臺和內部協作的電子商務和資源共享平臺，運用現代化的管理信息化系統和電子商務平臺、極大的降低了采購成本，提高市場綜合定價話語權，提高參與國際國內分工合作和市場競爭的能力。
（三）信息化建設促進安全生產管理
根據國家行業主管部門的要求及煤礦和煤化工企業安全生產管理的需要，集團公司本著高起點、高技術、高質量和高標準的原則，在集團所屬的煤礦、化工、重裝、鋼鐵等公司積極推進安全生產、綜合調度為主導的生產信息化。以黃陵礦業和北元化工為代表，各煤礦、化工、制造等企業都大力推進信息化建設，積極推進信息化與工業自動化的“兩化融合”。
近年來集團公司指導下屬的黃陵礦業公司、銅川礦業公司、彬長礦業公司、神南礦業公司等煤炭企業試點建設數字化礦井，集團公司各煤礦先后進行了礦井安全監控系統、井下主泵排水監控系統、視頻監控系統、瓦斯監測系統、人員定位系統、網絡稱重系統的建設、完善和改造工作，涌現出以黃陵礦業為代表的新型現代化高產高效礦井。各礦業公司以安全生產為重點，以管理數字化為目標，以崗位價值精細管理為手段，加強管理協作能力，使礦井的綜合自動化水平、防災抗災能力、運行保障力度得到顯著提高，形成了符合集團公司實際管理需求的新型“數字化礦井”模式，使工業化和信息化在企業生產管理中相互滲透，彼此融合，提高了企業核心競爭力，創造了社會效益和經濟效益。
煤化工、裝備制造企業開展了生產執行MES系統和自動化控制PLC系統、DCS、PDM、CAPP系統等的建設工作，將自動化控制系統采集到的設備數據、工藝信息等傳輸到調度指揮中心，實現對生產過程實時的監控調度和應急管理）。通過這些生產信息系統的建設和部署，改善了煤炭和煤化工企業的生產指揮調度能力，提高了生產經營效率，使得生產過程更加可控，同時預防了生產事故的發生，增強了生產安全事故的應急處理能力，切實有效地降低了安全事故發生率及人員傷亡率。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
1. 項目背景介紹
陜西煤業化工集團有限責任公司是陜西省人民政府從落實西部大開發戰略，充分發揮煤炭資源優勢和行業整體優勢，培育壯大以煤炭開采、煤炭轉化為主的能源化工支柱產業出發，在省內十個重點煤炭生產開發單位組建的陜西煤業集團有限責任公司的基礎上，按照現代企業制度的要求，與省內三個大型煤化工企業重組成立的特大型能源化工企業。
隨著業務發展和壯大，集團公司已經由單一的煤化工產業發展到以煤化工為主導的多元發展戰略格局，下屬13個板塊和企業涉及煤炭開采、能源化工、裝備制造、建筑施工、現代物流、金融服務、綠色健康等多種行業，擁有62家全資、控股企業，目前已具有多重集團的法人治理結構，該結構使得集團公司的管理形態呈現出業務種類繁多復雜、規模龐大、內部管理復雜等特點。隨著市場環境和競爭格局的瞬息萬變，集團公司一方面需要快速了解各級企業內外部情況，以便做出適當的決策；另一方面又要使集團的各項戰略決策、業務策略、制度規則調整快速而剛性地按照不同權限逐級下達到執行單元，使全集團公司運作遵循統一的流程和業務規則。因此對于集團公司來說，必須在清晰界定集團公司與二級板塊集團、三級子公司管理定位與核心職能權責劃分的基礎上，對各板塊集團、三級子公司進行有效的管控，以加強總部的控制力和決策的執行力，避免出現“集而不團、管而不控”的局面。
對于集團公司這種大型的多元化企業集團來說，依靠傳統的管控手段在時效性、全面性、先進性、控制力、有效性上已無法滿足集團管理需要，建立以IT系統為手段的管控體系已成為集團公司的迫切需求，也是當前集團公司最重要的IT發展戰略之一。
快速的發展，企業的管理水平、集團的管控能力始終在經受著考驗。變革與創新，貫穿于發展的全過程。兩化融合更是必然選擇。
集團快速發展帶來的不光是喜人的數字，也有新的問題和挑戰。企業規模的快速增長，產業版圖的快速擴張，結構和體制的不斷變化，專業化運行程度逐步提高，集團發展的空間和區域不斷拓展，集團內各企業間的協作關系更加密切，集團管理和決策的難度也在增加。伴隨著這些發展和變化，迫切需要提高集團信息化水平，有效解決經營發展中的信息共享、異地協同、精益生產、高效決策、知識管理等問題。
集團公司在信息化建設思路上，重點是圍繞集團大戰略、大體制，建設以總部為核心的集中統一的信息化體系。這有利于集團各產業間、各管理層級間最大限度地實現信息共享，及時準確獲取信息資源，高效率地服務于管理決策，也有利于信息系統的穩定與功能拓展。
集團的信息化建設目標，是在服務好集團管理運行的同時，著眼于知識管理和管理輸出，力圖為集團的高速發展提供管理支持。信息化的基礎是管控模式成熟，業務制度健全，崗位職責明確，流程清晰具體。在信息化建設中，首先應對企業現有的管控模式進行系統優化梳理，使其體系化、標準化、流程化，明確每個崗位的職責。在信息系統運行中，要建立不斷優化升級的機制，形成自身積累、學習、提高的知識管理體系。我們相信，擁有完善的信息系統并建立動態優化升級機制的大集團，其管理必然是成體系的標準化管理。
集團公司的信息化總體規劃遵循統一規劃、統一管理、統一標準和統一平臺的“四統一”原則，以“信息化、智能化，打造綠色陜煤化”的戰略目標為指引，依托信息化項目群工程，建設集團統一的信息化平臺，有效集成生產自動化數據與經營管理數據，全面提升集團五大核心業務能力，充分考慮最新信息技術發展趨勢，全面定義未來信息化應用架構，信息化數據架構，信息化基礎設施架構，信息化安全架構及信息化管控架構，確定各信息系統間的邏輯關系和實施策略，對信息化目標和內容進行整體規劃，全面指導企業信息化建設進程，統籌協調信息技術在企業的應用與推廣，通過有效而充分地利用企業的資源，促進企業戰略目標的實現，滿足企業可持續發展的需要。
2. 項目目標與實施原則
集團公司未來3～5年信息化建設的總體目標將以“管理信息化”系統為依托，通過集團公司統一的管理信息化平臺、兩層數據體系建設和五大核心能力的管理提升，借助管理信息化工作的全面展開，實現集團管控一體化，提升集團管理經營能力，實現生產管理效率最大化，生產運營流程最優化，充分支撐管理變革和業務能力提升。
集團公司管理信息化建設的具體目標為：
全面支撐公司業務能力提升。管理信息化建設將重點支撐集團提升對企業戰略的控制及決策能力、對生產經營計劃全過程的管理能力、對物資供應及供應商的管理能力、對人力資源總量的控制能力、對投資、資金、財務的管理能力以及對生產經營成本的控制能力。
建成共享、集成的信息系統。確定以圍繞計劃全過程管理為主線、以全面預算和全面績效考核為手段的財務、業務一體化信息系統的建設。通過企業級核心管理信息集成平臺實現生產經營過程、投資建設過程全方位的信息共享和效益分析，為管理決策提供及時、高質量的信息和手段。
全方位推動標準化體系建立。管理信息化建設將重點推動公司建立集團統一的標準化業務流程、物料標準、信息技術標準（包括技術架構、應用架構和數據標準）以及標準化考核體系。
構筑專業的系統運維能力。結合應用系統實施培養專業化應用系統運維隊伍，確保從開發到運維的平穩過渡和后續的高質量服務。
確立責任明晰的組織體系。建立責任清晰的業務管理和信息化管理組織體系、建立計劃可分解、績效可考核的成本中心體系以及高效的管理授權及決策體系。
強化可考核的信息化服務能力。通過強化對管理信息化服務能力的績效考核，深化管理信息化在集團公司的推廣應用，保證信息化效益和能力的可持續發展。
本項目實施過程中將繼續遵循集團信息化“四統一”原則，即“統一規劃設計、統一投資管理、統一標準體系、統一建設運維”。
1、統一規劃設計。信息化規劃是集團整體規劃的重要組成部分，集團所屬單位必須參照《信息化總體規劃綱要》，制訂本單位信息化建設計劃和信息化建設方案，并嚴格履行報批制度。
2、統一投資管理。集團所屬單位的信息化投資計劃必須列入集團公司年度信息化投資計劃，否則不予撥付資金。
3、統一標準體系。集團公司統一組織制定信息技術標準規范，包括基礎設施標準、技術支撐標準、數據資源標準及基礎技術標準等，規范信息化建設。集團所屬單位配合集團公司制訂各項標準并嚴格遵守。
4、統一建設運維。信息化建設工作由集團公司統籌安排，分級有序組織實施，杜絕重復建設。集團公司主導建設的信息系統及基礎設施由集團公司統一組織管理、運維工作，集團所屬單位在集團公司的統一指導下，合理設置運維崗位，明確運維人員職責，組織本單位的信息化運維工作。
3. 項目實施與應用情況詳細介紹
1）項目實施內容
集團公司管理信息化系統的實施是企業實現信息化大發展的基石，為了確保系統建設的平穩落地，集團公司組織各方專家及行業先進實踐單位技術帶頭人對項目的實施進行反復論證，定義集團公司的管理信息化系統的實施應分為兩部分同時進行。系統建設第一部分為管控架構建設，第二部分為基礎架構建設。
（一）管控架構建設
建立覆蓋集團總部及各板塊集團的基本管控體系，實現對核算、資金和人力的集中管控，以規范企業行為、提高管理水平、加強集團總部的控制力和下屬板塊集團、三級子公司的執行力；
滿足集團總部及各板塊集團在組織結構調整、企業兼并重組、業務變化調整所帶來的管控變化需求，以建立隨機應變的企業組織，適應內外部環境變化的需要；
實現集團總部及各板塊集團各級組織的核算、資金和人力具體業務管理粒度的收放調整和控制，以便合理的集權和分權，即保證集團總部的控制力，又要給予各板塊集團及三級子公司自主性和發揮空間；
建立和健全覆蓋集團總部及各板塊集團的統一IT架構，實現核算、資金、人員等信息的數據集中、集團內流動和共享，支持在云計算平臺基礎架構環境中部署、配置和應用，滿足核算、資金、人力等各子系統應用間的相互集成，提供與其他系統的主數據管理、數據總線、門戶等不同領域的集成功能；
根據集團公司管控的要求，了解和調研集團總部人力資源部及各業務板塊的人力資源業務現狀，完成人力資源業務能力框架設計，最終梳理并形成人力資源全業務藍圖；同時，構建標準化業務流程體系，明確核心業務能力發展方向，為后階段人力資源信息系統實施提供高階的業務管理邏輯輸入，從而為即將進行的系統建設奠定基礎。
（二）基礎架構建設
•數據處理平臺：規劃兩地三中心數據處理平臺機房，規范信息機房建設；實現基于云計算的基礎設施資源供應；規范服務器、存儲、備份及災備架構；標準化、統一桌面終端管理。
•網絡通信平臺：規劃貫通集團、二級板塊公司、三級子分公司，以及主數據處理平臺與災備中心互聯的廣域網絡架構；規劃數據處理平臺網絡，支撐業務應用系統網絡連接；合理IP地址規劃。
•運維：實現統一服務支撐平臺及綜合監控平臺，保障業務應用穩定、健康運行。
2）項目實施路線
項目按照實施準備->藍圖設計->系統建設->上線切換->持續支持五個階段逐步實施，項目總工期為17個月，項目自2012年5月21日起，2013年10月31日結束。項目實施規劃路線如下圖所示：
圖2 項目實施規劃路線
3）項目計劃
根據集團公司的信息化藍圖規劃明晰了未來信息化建設的演進路線圖。信息化項目的建設是建立在對企業業務能力支撐的基礎上的。因此首先需要明晰企業的核心業務能力，根據核心業務能力明晰需要建設的信息化項目。通過對信息化項目的建設方向和項目優先級的分析，最終得到集團公司信息化項目的演進路線，集團公司信息化項目實施主要分為項目籌備階段、項目招標階段和項目建設階段。
（1）項目籌備階段
本階段主要工作是目標確定、需求梳理和方案確定。
2011年8月，集團公司通過了《陜西煤業化工集團有限責任公司管理綱要》（以下簡稱“管理綱要”）。管理綱要中清晰的描述了對集團公司未來的管理規劃和管控思路，界定了集團管理層級和各級職能定位，為集團管理信息化系統確立了目標。
根據這一目標，集團企業管理人員先后組織了多次討論會和交流會，征求相關部門及領導、外部咨詢專家意見，并結合對對標企業的了解考察，總結出了本次項目建設的主要需求內容，然后又對相關技術和產品進行了考察，確認了技術的可行性，并據此編寫了建設方案，與相關部門進行了確認，形成最終的解決方案。
（2）項目招標階段
經過前期的準備，集團公司現已啟動企業管理信息化項目，為推動項目順利進行，按照集團公司招投標規定，本著“公開、公平、公正”的原則我們采用公開招標的方式，篩選出多家既具有豐富的煤炭行業管理信息化實施經驗的國際知名大型軟件設計企業和具有較強的系統集成能力的計算機信息系統集成商來總體負責本次項目的建設工作。
（3）項目建設階段
1）實施策略
本次企業管理信息化項目建設采用以下實施策略：
咨詢先行
信息化系統建設之前，集團公司全面梳理制度流程和管控職能（主要是財務、人力），做到優化企業業務流程，匹配軟件系統，集成企業資源管理，并最終確定管理模式。要做到將公司的管理理念與先進的信息化技術有機融合，達到無縫銜接；將區別于標準管理手段的自身特點固化到集團公司管理信息化系統中。這一工作將確保后續管理信息化系統按照我們的管理思想全面落地。
總體規劃、分步實施
在明確集團的發展戰略，信息化戰略，信息化建設目標及要求的基礎上，進行系統建設的總體規劃，即設計總體架構，總體功能，總體性能，設計和實現上考慮到全集團的全面應用和未來應用，實施上采取按期分步驟地實現總體規劃的要求，逐步向各板塊鋪開，各個階段目標明確、計劃清晰、重點明確。
2）實施范圍
組織范圍：
本項目實施主體范圍是從集團公司管理信息化系統需覆蓋的集團公司總部、13大板塊公司及事業部、44家三級子分公司全面推行。
業務范圍：
本期實施的內容范圍是建立和健全集團公司的統一IT架構平臺。實現核算、資金、人員等信息的數據集中、集團管控。建設共四個部分，分別為集團多組織應用IT架構平臺建設、集團核算管控平臺建設、集團資金管控管理平臺建設及集團人力管控平臺資源。所涉及的業務領域主要為：
財務核算：包括總賬、應收管理、應付管理、報銷管理、固定資產、存貨核算、費用預算、報表合并等；
資金管理：包括賬戶管理、現金管理、銀企直聯、付款排程、商業匯票、資金結算、資金調度、資金計劃等；
人力資源管理：包括薪酬管理、組織機構管理、人員信息管理、人員變動管理、人員合同管理、人力資本規劃、HR分析報表等。
3）實施組織
實施組織按照先期系統建設范圍進行設置，原則是每一個單位進駐一個項目實施小組。每個項目小組由集團核算、集團人力資源及資金管理等實施顧問和技術顧問組成，并由項目小組長擔任本項組項目經理向項目總體負責人（大項目經理）匯報。
圖3 管理信息化項目實施組織結構
項目指導委員會由集團公司高層領導及管理信息化系統承建單位高層領導共同組成，其目的是審查項目的進展狀況、并解決可能對項目產生不利影響的管理問題。經雙方項目經理提議，每月召開一次項目指導委員會會議。會議上，項目經理將和項目指導委員會一起審閱項目進展狀況。
項目指導委員會的職責是：定期或在項目經理請求下會見項目領導；向陜西煤業化工集團集團有限公司高層領導匯報項目的進展狀況；在需要時與陜西煤業化工集團集團有限公司高層領導溝通項目有關情況；對項目實施所涉及的政策問題做出決定；解決項目實施過程中所涉及的重大問題；按項目實施需求負責有關資源分配和工作授權。
4）考核目標
信息化發展戰略總體規劃考核目標
信息化發展戰略總體規劃需在理解企業發展戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷、分析、評估企業管理和信息化現狀，結合所屬行業信息化方面的實踐經驗和對最新信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化建設的愿景、目標和戰略，制定企業信息化的應用系統架構、數據管控架構、基礎架構、信息安全架構以及信息化管控體系架構，確定各信息系統間的邏輯關系和實施策略，對信息化目標和內容進行整體規劃，全面指導企業信息化建設進程，統籌協調信息技術在企業的應用與推廣，及時滿足企業發展的需要，并有效而充分地利用企業的資源，以促進企業戰略目標的實現，滿足企業可持續發展的需要。規劃需集團公司信息化領導小組、國內信息化、兩化融合領域專家組評審通過。
人力資源業務流程優化考核目標
項目組應按時分階段提交項目成果，讓集團公司能夠及時了解項目的關鍵發現和重要決策點，以確保項目最終的實施計劃能夠符合集團公司的發展戰略和目標。
數據處理平臺建設考核目標
系統在云計算數據數據處理平臺上需達到如下技術指標：
支持資源的自動部署和業務的快速上線，能夠快速形成新的業務模式或運營模式，驗證云計算的價值。
具備跨平臺（小型機、x86服務器和存儲）的云計算資源統一管理和服務功能，提供通用的虛擬化、標準化、自動化能力，支持動態擴展功能。
提供豐富的服務管理功能，提高云計算服務平臺的實用性。
基于REST API開放接口，支持客戶和ISV（獨立軟件開發商）定制各種云服務管理流程和任務。
管理信息系統建設考核目標
項目實現后，形成集企業建模、開發平臺、集成平臺、運行平臺、管理平臺為一體的管控一體化信息化系統，具有開放性、延展性、實時性、靈活性，支持多集團、多組織架構的特性，可實現集團公司各級企業的實時分級管理，緊密配合企業快速做強、做大的發展戰略，為各級管理層在決策、監督、管理、控制、績效評價中提供有效的信息服務，實現系統的實時性、靈活性，使其成為集團公司重要的經營決策和管理工具。
系統在應用上應達到如下的考核目標：
支撐企業動態建模平臺，滿足中國集團公司業務成長性要求；
支持建立多級集團管控，集團可以多分支、多層次，構成一個多級集團管控的樹，滿足集團公司多元化需要；
支持多組織矩陣管理，滿足集團公司創新管理需要；
滿足大規模管理應用的復雜性和全面性要求；
滿足統一身份認證，實現用戶單點登錄，用戶可根據權限配置選擇進入相應子系統進行業務處理的要求；
支持功能、數據等多類權限資源，借助職責實現權限繼承，簡化、規范企業業務權限體系的規劃，支持集中與分層的授權體系，支持內控與審計；
滿足各子系統在統一的數據庫及平臺系統上運行的要求；
滿足不同產業板塊管理中的規范性和靈活性的要求；
滿足對系統易用性（適應中國的文化傳統、管理風格、使用習慣、人員素質等）的要求；
滿足軟硬件技術的兼容和跨平臺遷移（適應多種操作系統、多種數據庫系統）的要求；
滿足系統不同的安全等級和不同的環境部署方式的應用要求；
滿足對新增的業務組件可以用統一的方式與其他業務組件相互訪問，保證系統功能間訪問的緊密性及一致性的要求。
系統平臺是以企業業務信息管理和企業資源管理為基礎，業務過程控制管理為核心，支持SOA體系架構，支持工作流管理和業務流程重組，支持多數據庫系統的跨操作系統的企業應用運行平臺。
4. 效益分析
企業管理信息化建設大致可以從財務管理、人力資源管理、ERP集成、云計算數據處理平臺四個主要的方面發揮重要作用。最為顯著的是帶來直接的經濟效益的提高，其次是管理的標準化、規范化，然后是行業競爭力的提高。
1）經濟效益
財務管理效益，以財務為中心的集中管理使企業徹底解決了各項財務核算和帳面核對不準確等問題，同時還具有進行多單位集團管理，多幣種涉外業務以及大量系統決策分析等功能：
(1)增強項目和資金管理能力。系統中的項目管理有助于明確項目各階段的資金需求，從而提高資金計劃的準確性并使資金使用價值最大化；
(2)提高預算和現金管理能力。預算方面，系統采用分級、滾動等預算編制方法來滿足不同企業的實際業務需求，并通過嚴格的預算控制體系和與財務系統集成來跟蹤反映實際預算計劃的執行和變動狀況。系統的現金管理則從目前的資金持有狀況，將來的預計資金流入和未來的資金需求這幾方面入手，使企業能提前獲悉資金的供求情況并采取相應的資金平衡措施，減少現金使用量，從而降低財務風險，減少籌資成本并進一步提高資金的利用率；
(3)更好的應收帳管理。應收帳的拖欠一直是眾多企業面臨的棘手問題，大量的壞帳、呆帳導致企業利潤的下降。而管理系統高效的應收帳管理則能加速資金回籠，其建立了客戶信用限額和付款條件的信息庫，實現余額計算和付款期限自動化，及時監督客戶付款情況，提高資金周轉率，并利用信用分析等手段來規避財務風險；
(4)有助于成本控制。在管理信息系統中，材料成本的實時更新、根據實際領料計算產品成本、收發憑證自動化處理，借助財務分析軟件，分析標準成本和實際成本，為生產管理、產品定價等領導決策提供合理化的可靠數據。
人力資源管理效益，即人力資源管理系統是涉及全員參與的核心應用平臺，包括高級管理層、中層管理者、集團人力資源管理者、分子公司人力資源管理者和員工五種不同角色。同時，其涉及人力資源管理的全部領域，包括人力資源規劃、戰略支持、人員信息管理、組織機構管理、招聘甄選管理、薪酬福利管理等各個應用，同時提供靈活開放平臺滿足當前需要和未來發展的要求，具備“內容全面，結構合理”的特點。實施人力資源管理系統，將帶來以下收益：
(1)提供了人力資源管理的全員參與平臺。使集團公司人力資源管理工作從高層管理者的戰略設定、方向指導，到人力資源管理部門的規劃完善，再到中層經理的參與實施，最終到基層的員工自主管理，形成一個統一立體的管理體系。
(2)規范業務流程，有利于制度固化和貫徹執行。集團公司人力資源管理系統為一般員工、直線經理和人力資源管理者等提供個性化的人力資源管理業務操作窗口，以事件和流程為中心規劃業務進程，使瑣碎的業務活動變得清晰明了。
(3)簡化工作，提高效率。集團公司人力資源管理系統為各種操作角色提供豐富多樣的各種打印、查詢等模塊，方便各種不同條件的組合模糊查詢和精確定位，使用起來更方便快捷。
(4)對人力資源進行預警，有助于管理決策。集團公司人力資源管理系統提供查詢模板、查詢引擎、數據加工廠、查詢統計、報表工具等不同的查詢、統計、分析工具，同時根據規則進行結構分析、變化趨勢分析等分析工作，實現強大的數據組合分析功能，實現數據的決策支持。
(5)對人力資源的日常工作起到輔助支持作用。集團公司人力資源管理系統提供對國家、地方法規、政策制度、規章制度等的分類檢索、管理維護等功能，方便給員工和人力資源管理者提供一種輔助支持的渠道，實現人力資源管理的透明化參與。
(6)實現集團信息的共享和流動。作為企業信息系統的核心平臺，人力資源管理系統必然與其他相關系統存在接口關系，外部系統的人力資源數據必然也要共享企業人力資源管理系統，同時，隨著未來信息化發展，也同樣存在著復雜系統的對接，集團公司人力資源管理系統通過可擴展平臺實現與外部系統的信息共享和無縫對接。依據此功能，集團公司人力資源管理系統從根本上扭轉了相對獨立的各系統之間信息無法共享的弊端，所有的信息由專人進行維護。通過制定相應的信息瀏覽、調用、修改權限，保證了系統相應的子模塊信息只能在權限范圍內被正確使用，從而實現了信息及時、準確、安全地顯示在需求人員的桌面。
(7)解決縱向管理問題，使人力資源的管理工作更加高效便捷。通過應用全集團人力資源管理系統，逐步實現全集團人力資源管理上下一條主線，充分發揮集團公司總部人力資源部門對各分子公司人力資源部門工作的指導、協調和溝通作用。建立員工自助公共信息平臺，讓人力資源管理向多層次延伸，增加人力資源管理工作的透明度，提高人力資源管理人員的工作效率，使他們從煩瑣的事務中解脫出來，更加專注人力資源戰略性管理工作。
信息系統集成效益，即信息系統體現了集成化的管理思想。它是對企業內部的物料、人力資源、設備等資源的全面計劃及對資源的全面控制形成回路，使內部管理真正地集成起來，從而實現整體的優化。通過信息系統，可以把采供、庫存、生產、銷售和財務等集成起來：
(1)改進業務流程。管理信息系統的先進管理思想集中體現在高效標準的業務流程和各個關鍵業務控制點；
(2)改進內部控制體系。通過實施管理信息系統使企業內部各職能機構的分工和責權更加明確，關鍵業務信息能準確地獲得識別和提取并在各相關決策機構之間獲得迅速傳遞，由此帶來更及時有效的控制方法和手段；
(3)管理信息系統能通過各種技術手段來保證數據和信息的完整性和準確性；
(4)規范化管理提高了工作效率。由于各類實時業務信息都集中存儲于中央數據庫中，通過管理信息系統所提供的信息分類，過濾和匯總機制，業務人員和領導層能隨時獲取自己關心的各類信息，從而帶來工作效率的大幅提高；
(5)更快的決策效率、更好的決策支持。管理信息系統通過定義事務處理相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息落后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。而管理信息系統所采用的分層信息匯總方式能在決策支持方面發揮巨大的作用；
(6)更強的發展能力。管理信息化系統各模塊的集成一體化運行為企業帶來了更強的競爭力，從而為企業的進一步發展提供動力；
云計算數據處理平臺效益，建立集團公司的云計算數據處理平臺可以帶來以下收益：
(1)提供更加便利的訪問和工作環境。如果企業有員工的工作需要經常出差，或者有重要的事情需要及時得到處理，那么云計算可以提供一個全球隨時訪問的機會，無論在什么地方，只要登錄自己的云賬戶，都可以隨時處理公司的文件或親人的信件。云計算技術支持可以安全的訪問公司的所有數據，而不至于僅限U盤中有限的存儲空間，能讓人隨時隨地的享受跟公司一樣的處理文件的環境。
(2)節約硬件成本。由于云計算技術將所有硬件資源虛擬化成資源池，并根據應用的需求動態分配資源，因此可以使公司的硬件的利用率達到最大化，從而使公司支出進一步縮小。
(3)節約軟件成本。公司利用云技術將不必為每一個員工都購買正版使用權，當使用云計算的時候，只需要為公司購買一個正版使用權就可以了，所有員工可以依靠云計算技術共同使用該軟件。軟件即服務（SaaS）現在已經得到越來越多的人的認可，隨著它的發展，云計算節省軟件成本的好處將會越來越被體現。
(4)節省物理空間。云計算再也不需要購買大量的硬件，同時存放服務器和電腦的空間也被節省出來，在日前房屋價格不斷上漲的時間，節省企業物理空間無疑會給企業節省更多的費用，大大提升了企業的利潤。
(5)實時監控。企業員工可以在全國各地進行辦公，只需要一個移動設備就能滿足，而通過手機電話等方式可以對員工的具體情況進行監控，可以對公司的情況進一步了解，在提升員工的工作積極性的同時使員工的效率達到最大化。
(6)企業更大的靈活性。云計算提供給企業更多的靈活性，企業可以跟據自己的業務情況來決定是否需要增加服務，企業也可以從小做起，用最少的投資來滿足你的現狀，而當企業的業務增長到需要增加服務的時候，可以根據自己情況對服務進行選擇性增加，使企業的業務利用性最大化。
(7)減少IT支持成本。簡化硬件的數量，消除組織網絡和計算機操作系統配置步驟，可以減少企業對IT維護人員數量需求，從而使企業的支持成本達到最小化。使企業工作人員達到最佳狀態，省去之前龐大的IT維護人員需要的支持成本無疑就是提升了企業的利潤。
(8)企業安全。云計算能給企業數據帶來更安全的保證，可能很多人并不同意這個觀點，但是云計算能給企業帶來的安全是真實存在的。在我國，IT人員極其缺乏，網絡安全人員更是少之又少，在一些企業，很難對每臺計算機的安全做到固若金湯，而云計算則能夠很好的解決此類問題，服務提供商能夠給企業提供最完善、最專業的解決方案，使企業數據安全得到最大保證。
(9)數據共享。云計算可以簡化數據的存儲和訪問，當有了云計算，在云計算網絡應用模式中，數據只要一份，保存在云的另一端，你的所有電子設備只要連接到互聯網，就可以同時訪問和使用同一數據，而不需要根據使用不同的辦公設備將數據倒來倒去。
2）社會效益
信息技術應用的先進性
（1）先進性
1、從管控業務體系上來看，國內外關于管控體系建設的理論討論較多，對于集團企業如何建立管控體系有成熟的理論依據，本次項目建設采用這些先進的管理理論，并消化吸收應用于集團實際，管理認知水平上處于國際先進水平。
2、從應用軟件系統來看，國內外能支持多集團、多組織、個性化需求與統一性需求相結合的軟件產品技術指標在國際上處于領先水平，目前僅小部分大型的ERP廠商可以從理念和技術上對此予以支持，本次項目建設軟件選型上選用支持此技術指標的先進軟件產品，在應用軟件系統的技術水平上可處于國際領先。
3、從支撐系統技術來看，云計算技術是目前主流的先進IT支撐技術，在國內外得到了廣泛的應用，目前具有較高的產品成熟度，采用該技術建設支撐系統，技術水平上可達到國內先進。
（2）項目創新點
1、支持多組織、多集團的復雜組織機構
以往的ERP系統和管理信息系統在組織機構的管理上往往是單純以法人組織或者職能組織為主，業務的處理和規則的處理往往以單一的組織視圖進行，本次項目建設可以支持陜煤多組織、多集團的復雜組織機構，是在系統設計和應用上的創新，更加符合集團公司實際情況。
2、支持業務規則下發控制
對于集團來說，對于下屬板塊的業務控制多是下發原則、界限；對于板塊來說，若下屬單位還有多層級，則對于下屬單位的業務控制多是基于集團下發規則的原則、界限；若下屬單位只有一級，則多是下發細則。為了滿足管控需要，本次項目在設計上考慮支持業務規則的下發控制，可以根據不同的組織視圖層層下發業務規則，上級的規則對下級單位的規則制定和業務開展起到控制作用。
3、統一性需求與個性化需求相結合
根據以往信息化項目經驗，往往在實施公司統一信息化項目時，要求全公司業務模式統一成一種模式，在應用時將該模式作為范本往下推廣。在單一產業的企業中，該模式能起到一定作用，也是這些企業ERP執行的主要思路，但在集團公司這種復雜的組織及多元產業的企業中，往往難以執行。因此本次項目建設在設計上考慮先對業務模式進行抽象，將全集團共性需求進行抽取，形成統一性的需求，適用于全集團；同時又兼顧各個板塊、子公司的個性化需求，將統一性需求與個性化需求相結合。
4、企業云計算數據處理平臺
與集團以往應用不一樣，本次項目采用業界先進的云計算技術，建立集團的云技術數據處理平臺，通過云計算數據處理平臺的建設，既可以建立動態的基礎設施，為將來隨時擴展和增加新的應用提供高度擴展的IT基礎設施，又可以隨時將以往的IT資產和下屬各板塊已有IT資產統一到云計算中心來，有效利用已有資產，節約投入成本。
推廣和示范價值
（1）推廣
本期實施的內容范圍是建立和健全集團公司的統一管理信息化系統IT架構平臺。實現核算、資金、人力資源等信息的數據集中、集團管控。建設共四個部分，分別為集團多組織應用IT架構平臺建設、集團核算管控平臺建設、集團資金管控管理平臺建設及集團人力管控平臺資源。所涉及的業務領域主要為：
財務核算：包括總賬、應收管理、應付管理、報銷管理、固定資產、存貨核算、費用預算、報表合并等；
資金管理：包括賬戶管理、現金管理、銀企直聯、付款排程、商業匯票、資金結算、資金調度、資金計劃等；
人力資源管理：包括薪酬管理、組織機構管理、人員信息管理、人員變動管理、人員合同管理、人力資本規劃、HR分析報表等。
本項目計劃通過1年的系統運行進行驗證，將集團公司在企業管理信息化上取得的成果經驗以及不足進行歸納整理，后期完善后可以推廣到全國乃至國外各大煤炭企業，共進步、謀發展。
集團公司管理信息化的設計和應用模式也可以推廣到國內其他業務領域，響應國家“十二五”規劃，對國有大型國有企業在組織、業務上的實現集團管控一體化，開辟國有企業管理變革創新新思路。
（2）示范價值
首先，建立完整的管控體系，促使大型國有企業的管理綱要真正落地，為多組織、多集團復雜組織機構的大型國有企業在系統設計和應用上的創新開拓一條新路，使管理信息化更加符合大型國有企業的實際情況。
其次，對于大型國有企業來說，對于下屬板塊及子分公司的業務控制多是下發原則、界限；對于板塊來說，若下屬單位還有多層級，則對于下屬單位的業務控制多是基于集團下發規則的原則、界限；若下屬單位只有一級，則多是下發細則。為了滿足管控需要，集團公司在本次管理信息化系統設計上考慮支持業務規則的下發控制，可以根據不同的組織視圖層層下發業務規則，上級的規則對下級單位的規則制定和業務開展起到控制作用，對大型國有企業落實“一管到底”的實際需求起到了先進的示范帶頭作用。
再次，根據以往企業管理信息化項目經驗，往往在實施集團管控一體化項目時，要求全公司業務模式統一成一種模式，在應用時將該模式作為范本往下推廣。在單一產業的企業中，該模式能起到一定作用，也是這些企業管理信息化系統執行的主要思路，但在陜煤化集團這種復雜的組織及多元產業的企業中，往往難以執行。因此本次項目建設在設計上考慮先對業務模式進行抽象，將全集團共性需求進行抽取，形成統一性的需求，適用于全集團；同時又兼顧各個板塊、子公司的個性化需求，解決了多組織、多結構的大型國有企業長期以來為之困擾的難題，將大型國有企業統一性需求與個性化需求相結合，走出了一條“分”、“合”兼顧的先進管理道路。
最后，與其它大型國有企業管理信息化應用不一樣，本次項目采用業界先進的云計算技術，建立集團公司的云計算數據處理平臺，通過云計算數據處理平臺的建設，既可以建立動態的基礎設施，為將來隨時擴展和增加新的應用提供高度擴展的IT基礎設施，又可以隨時將以往的IT資產和下屬各板塊已有IT資產統一到云計算中心來，有效利用已有資產，節約投入成本。解決了大型國有企業信息化投入成本越來越大、結構越來越復雜的現實性問題。
社會效益提升
項目實施過程中統籌兼顧集團產業多元化、運營專業化的管理需求，以提升集團管控能力，提高集團精細化管理水平為目標，項目實施過程中，將強化業務管理，統一系統架構和技術標準，建成了財務核算管理系統、資金管理系統和人力資源管理系統，并朝著信息標準化、資源集中化、管理現代化目標繼續邁進，提高企業價值，增加社會效益。
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