客觀的說，“供應鏈”并不是什么新的東西，它其實一直就存在，只不過隨著管理水平的提高和管理手段的進步，其運作的方式已經發生了很大的改變，并產生了供應鏈管理的思想。人們可以憑借不斷發展的技術手段，運用“協同商務”的思想去不斷的創新供應鏈的運作。當我們搭建起供應鏈管理的平臺后，創新的應用模式也就“不可避免”的產生了，而正是這樣的實際應用才使我們感到供應鏈管理思想的價值所在。VMI就是這樣一種創新的結果。它是在人們深刻的理解了供應鏈管理的思想，并建立了全面、動態的供應商管理的基礎上發展起來的先進的存貨管理模式。
早在英國舉辦的“98供應鏈管理專題會議”上，一位與會者就提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工的整個過程僅僅需要45分鐘。
以美國食品業的麥片粥為例，產品從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發商、分銷商、集運人，居然要走上104天。
另有統計資料表明，在供應鏈的增值過程中，只有10％的活動時間是產生增值的，其它90％的時間都是浪費的。
造成這些問題的一個重要原因是落后的分銷與庫存管理方法。傳統上，由于供應鏈各個環節都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，使供應商無法快速準確地滿足用戶的需求。
在供應鏈管理環境下，供應鏈各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求，而VMI的出現則打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應了市場變化的要求，并在實際應用中取得了巨大的成功。
1 VMI
VMI：Vendor Managed Inventory，可譯為“供應商庫存管理”。具體來說，VMI是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。
VMI的理念與RMI(Retailer Managed Inventory）可理解為零售商自己管理庫存)的傳統庫存管理模式完全相反。作為一種全新的庫存管理思想，VMI在供應鏈管理中發揮了重要的作用，正受到越來越多的人的重視。VMI應用模型如下：
圖1 VMI應用模型
2 VMI產生的原因
20世紀80年代以來，全球性市場競爭日趨激烈，企業為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業對市場需求的響應速度。供應鏈管理強調企業的核心競爭力，強調企業間建立長期合作伙伴關系，在信息和知識共享、合作關系充分發展的基礎上，供應鏈伙伴將尋求更深層次的整合。他們開始交換某些決策權、工作職責和資源，以加強協作，共同努力開拓市場。供應鏈上的某一個伙伴可能處于更適合的位置來執行某個通常由另一個伙伴擁有的決策權。如果把這個決策權從這個合作伙伴轉給另一個更適合的合作伙伴，那么整個供應鏈的效率將得到改善。
從這里看，VMI是供應鏈管理發展的一種必然趨勢。需求的逐級放大將導致供應鏈中各個環節庫存的異常波動，這對供應鏈效率和響應速度的影響是不言而喻的。作為這一問題的解決方法，VMI意味著供應鏈下游企業放棄庫存管理權，這對他們似乎是一種損失，但是，事實證明，他們從中得到的遠比要失去的多得多。
VMI對處于供應鏈下游的企業的好處是顯而易見的。相對于RMI而言，VMI克服了下游企業自身技術和信息系統的局限。隨著供應鏈各個環節的企業核心業務的迅猛發展，供應鏈上游對下游的后勤管理(包括庫存管理)也提出了更高的要求。但由于下游企業原來的自營庫存管理系統往往因為技術和信息系統的局限而嚴重滯后，制約了其業務的發展。實施VMI之后，庫存由供應鏈上游企業管理，下游企業可以放開手腳進行核心業務的開發。
VMI還可以滿足下游企業降低成本和提高服務質量的需要。與下游企業自己管理庫存相比，供應商在對自己的產品管理方面更有經驗，更專業化。
用戶自己管理供應商存貨很可能導致錯誤的產品儲存和補充決策。而供應商可以提供包括軟件、專業知識、后勤設備和人員培訓等一系列的服務，供應鏈中企業的服務水平會因為VMI而提高，而庫存管理成本會降低，下游企業的存貨投資也會大幅度減少。
與此同時，由供應鏈管理思想衍生出來的VMI追求的本身就是雙贏的結局，它也將同時給處于供應鏈上游企業的供應商帶來許多利益。VMI允許供應商獲得下游企業的必要經營數據，直接接觸真正的需求信息(通過電子數據交換EDI來傳送)。供應商利用該信息調節庫存水平，從而最終消除預期之外的短期產品需求而導致的額外成本。同時，企業對安全庫存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間，進而使上游企業更好地控制其生產經營活動，以更好地滿足用戶需求，從而提高整個供應鏈的柔性。
3 VMI對供應鏈管理的影響
在供應鏈管理的發展過程中，生產商和分銷商的關系基本上是一種以契約為基礎的交易關系，分銷商是一個以低買高賣來賺取差價的經營者。在這種關系結構中，分銷商自行掌握庫存，這是他們與供應商和零售商打交道的重要砝碼。分銷商對庫存的管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和可能的銷售損失出發確定庫存規模。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法有一定的適應性，但放在整個供應鏈中來看，它顯然是不經濟的。
正因為如此，隨著供應鏈管理的發展，分銷商的角色扮演開始發生著巨大的變革。一些跨國公司的經營實踐表明，他們正試圖將現有的以賺取買賣差價為特征的傳統分銷商網絡改造成以提供服務獲取服務傭金的戰略合作伙伴，共同為目標顧客服務。此時，分銷商利潤的主要來源將不再是產品，而是為產品提供的服務。生產商和分銷商信息共享，共同參與對方的業務發展計劃的制訂(它們發展的更高層次是CPFR，即協同計劃預測與補貨)。零售商也不再是互相割據的客戶網絡中的一個成員，生產商也可以相對直接地控制零售商，從分銷商的數據庫中獲取有價值的零售商信息，以幫助分銷商和零售商發展業務。
在分銷商網絡向服務提供商網絡轉型的過程中，VMI產生了巨大的推動作用。作為服務合作網絡中的一員，分銷商將享受到來自生產商的巨大支持。生產商協助分銷機構管理內部的商品庫存，通過對庫存商品安全水平的動態控制使分銷商投入同樣的運營資金而實現更大的銷售額；分銷商不再掌握倉庫和管理庫存，這使他們以前用于庫存管理上所投入的精力和風險可以更有效地用于承擔市場覆蓋等服務功能，雙方密切合作，使供應鏈的完整而順暢。
分銷商手中不再直接掌握庫存的另一個象征意義在于：手中無貨的狀況標志著傳統分銷商的終結，這將從事實上推動著分銷商向服務提供商轉變。
VMI的實施和分銷商向服務提供商的順利轉變都有賴于一個共同的平臺，即供應鏈上游企業與下游企業的相互信任的戰略性合作伙伴關系。只有建立良好的合作伙伴關系，企業才能很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面共同設計和控制整個供應鏈的運作。VMI將供應鏈下游(分銷商)的庫存決策權轉移到上游供應商的手中，并且要求下游客戶(分銷商)向供應商提供足夠透明的庫存變化信息，以便供應商能及時、準確地做出補充庫存的決定。這一條件沒有雙方更深層次的信任是無法實現的。解決該問題的基礎就是上一章所論述的供應鏈戰略下的全面動態的供應商管理，即建立起相互信任的戰略伙伴關系。沒有這個基礎，VMI不可能實施成功，分銷商向服務商的轉變也將永遠是一幅無法實現的遠景。
4 VMI實施方法
VMI不同于以往任何庫存優化模型與方法。以往的庫存控制理論與方法都是站在使用者，即供應鏈下游企業的角度來看待庫存管理，始終沒有跳出這個范圍。而VMI是把庫存控制的決策權交給了供應商。因此，VMI對供需雙方都是一個挑戰。同時，VMI的實施改變了一般管理模式，它要求新的計算機軟件的支持。庫存信息的管理在VMI中具有重要意義，僅靠傳統的人工管理方式已無法適應其要求，必須依靠先進的信息技術，建立起先進的VMI運行平臺。
VMI的實施應用過程是一個復雜的系統工程。它不但需要參與VMI的企業達成共識，還需要一套嚴密的實施方法來保證。以下介紹企業應用VMI的實施過程和關鍵內容。
1．轉變思想
需要轉變思想的參與VMI的供應鏈上的所有企業。處于供應鏈上游的企業雖然通過VMI獲得了穩定的客戶資源，單由此將帶來極為復雜的管理活動，而且庫存的壓力也將隨之而來。同時，處于供應鏈下游的企業可能認為VMI對其在供應鏈上的地位是一種威脅，因此也必須要轉變思想，以保證有效地實施VMI。
2．確定實施VMI的存貨及相關信息
在實施VMI的過程中，并非是將所有的供應商的所有存貨都納入VMI系統，實際上這也是不可能也沒有必要的。因此，企業需要與參與VMI的供應商充分的溝通，擬定一份詳細的存貨品種和補充庫存計劃，討論VMI包含哪些存貨品種、開始應該管理多少產品、何時增加新產品等。
3．VMI倉庫或物流中心的規劃
確定了參與VMI的供應商及相應的存貨后，企業下一步的工作就是規劃VMI倉庫或物流中心。需要明確在哪里建立倉庫、多大的倉儲面積能保證產品的進出和不斷增長的產品需求、供應商使用什么樣的方式交貨等。
4．存貨管理
在VMI模式下，處于VMI倉庫或物流中心的存貨的所有權屬于供應商，但這并不意味供應商一定要自己來進行日常的運作。供應商可以將日常的運作與維護委托給第三方。因此參與VMI的企業就需要落實誰將代表供應商管理存貨，并對其管理能力、聲譽、業務范圍和過去的經驗、財務狀況、人力資源管理等做出客觀的評估。
5．VWI物流運作規劃
這主要是指在日常的運作中，供應商將如何滿足下游企業生產經營的需要。包括日常的收貨、配送，存貨的管理等。
6．VMI技術
參與VMI的眾多企業可能應用的是不同的信息系統，因此為了VMI的順利實施需要確定使用什么樣的信息系統和網絡平臺，才能滿足供需雙方的信息集成和共享的要求；
7．VMI評估體系的建立
VMI的參與各方在VMI實施前應當建立適用于評價VMI績效的評估體系：
*參與實施VMI的供應商資格認定標準、潛在的符合條件的供應商選擇、供應商培訓和退出計劃；
*退貨條款的擬訂，包括退貨的提前期，退貨的運費支付等；
*例外條款的擬訂，包括什么樣的意外夯件需要報告、報告的渠道、時間間隔等；
*付款條款的擬訂，包括付款方式、有關文件準備等；
*罰款條款的擬訂，例如供應商裝重了貨或裝了空箱、他將承擔哪些額外的費用；如果用戶提供了不充分或令人誤解的信息導致供應商出錯，有關損失費用如何分攤；如果用戶取消了產品而因為信息渠道或其他原因供應商已經送貨，誰將對這批存貨負責等。
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本文標題：ERP供應鏈戰略下的VMI應用
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