天津市特變電工變壓器有限公司總經理 張紅軍

發展之痛

    天津市特變電工變壓器有限公司（以下簡稱天變公司）成立于1956年，前身是天津市機械局的天津變壓器廠，擁有近60年變壓器制造歷程，30年干式變壓器研制經驗，中國第一臺10000kVA干式變壓器、第一臺盾構機專用干式變壓器、世界第一臺單臺容量最大的26248kVA干式變壓器先后在這里誕生。公司擁有50000kVA/110kV以下干式變壓器研制能力，年變壓器生產能力超1000萬kVA，位居行業前列，現已發展成為我國干式變壓器制造行業的骨干企業。公司始終堅持圍繞客戶需求搞開發的原則，扎實推進“科技創新、管理創新、文化創新和高素質的員工隊伍建設”的“三創一高”工程，堅持“人才強企、人才興企”的發展戰略，堅持走培養與引進并舉的發展道路，目前公司員工總數已超過600人，70%的員工擁有大中專以上學歷，研發人員超過80人，其中，具有副高級職稱人員20余人，享受國務院特殊津貼2人。正是擁有了行業一流的人才隊伍，公司的競爭力才得以不斷提升。

圖1 天津市特變電工變壓器有限公司

    作為一家典型的制造企業，天變公司也走過了一條艱難的道路。從1956年到1999年，由于身處計劃經濟體制下，天變公司作為一家區域性銷售的公司，完全是以配給的形式發展，而到了1999年，隨著市場經濟的全面深入，天變的發展遇到了瓶頸，在市場拓展方面存在著巨大困難，最后，經特變電工與天津機械局協商后，由特變電工控股，機械局下屬的百利電氣參股，合資成新公司，就是現在的天津市特變電工變壓器有限公司。最初，天變公司位于天津市南開區南泥灣路，占地面積11畝，銷售收入不足一個億，產品種類單一，市場結構單一，并且由于變壓器市場競爭激烈，產能過剩，產品價格下滑的同時人力成本和材料成本卻不斷上升，企業面臨著利潤率下滑等情況，市場萎縮，競爭持續加劇，在種種問題之下，天變公司的發展感受到了空前壓力，企業發展已走在十字路口。

    2011年，張紅軍調任天津市特變電工變壓器有限公司總經理，堅定帶領天變公司走出了一條變革之路。

積極轉型

    張紅軍總經理自大學畢業后入職特變電工新疆變壓器廠，從繞線車間的繞線工做起，逐步成長為新疆變壓器廠法律事務部部長，銷售公司辦事處主任，新疆變壓器廠箱變公司副總經理、總經理。在特變電工產業報國、裝備世界的事業發展建設中，他是特變電工第一批到疆外、到更廣闊空間開拓市場的人，做過市場、懂得管理。2011年臨危受命，調到天變公司，初到天變，年輕的張總面臨著巨大的壓力，面臨著各種各樣的管理沖突，最大的問題就是員工隊伍的穩定性，人員流失頻繁，一天甚至要簽十幾份離職報告，產品質量問題頻發，客戶滿意度不高。此外，由于公司政策不明朗，員工工作熱情不高，無法實現透明化的管理，比如營銷團隊當年是120人的團隊，其中有產出的卻只有三分之一，種種這些給公司和張總都帶來了巨大壓力。張總認識到：只有發展才有解決矛盾的時間，而只有創新求變才是發展之道，改革就是特變，天變公司由此走上了創新發展、轉型升級的道路。

    在市場方面，優化客戶結構，拓展網絡營銷。2009年前公司市場以用戶工程為主，客戶結構松散，應收賬款管理難度大。2009年技改完成后，產能提升，迫切需要優化客戶結構，為此公司提出了調整“市場結構、客戶結構、產品結構”的市場戰略，2013年公司在市場簽約同比增長40%的情況下，客戶數量下降10%，提高了客戶集中度和客戶管理成效。同時，公司正在規劃利用互聯網優勢推行網絡營銷，拓展營銷渠道。

    在研發方面，通過特變電工多年來秉承的生產一代、儲備一代、研發一代的特點，重視新產品開發，提高產品附加值。公司重視大容量干式變壓器、非晶合金隔爆變等全新產品研發，積極參與行業標準制定，成功研制世界首臺單臺容量最大干式變壓器以及中國首臺大容量干式整流變壓器，中國第一臺集成智能配電站，中國第一臺盾構機專用變壓器，填補國內空白。此外，通過積極研制節能化、智能化的產品，在2013年，非晶合金變72種型號產品進入國家節能補貼目錄，研制的630kVA礦用隔爆型非晶合金移動變電站首次在行業內實現掛網運行，并在行業內率先實現礦用隔爆型變頻變的研制，技術研發能力再獲提升。去年銷售增長了30%以上，全部來自于節能化、智能化的產品。面對危機和過剩，傳統的制造業面臨著生死抉擇的時候，特變電工首先提出了：“通過生產自動化、管理信息化、產品智能化”三化建設來提高綜合產能，降低成本，提高競爭力。

    在管理方面，推行阿米巴經營模式，提高單位時間附加值。為進一步提質增效，提高勞動生產率，公司推行阿米巴經營模式，2013年在生產系統全面推進班組建設，劃小獨立核算單元，承包責任制，把車間、科室等所有的費用單位化成了小的阿米巴成功管理，把員工和企業的命運形成了共同體，激活了員工的主動性，降低生產成本的同時，勞動生產效率顯著提升。

    在發展方式方面，借助天津市一城雙港得天獨厚的地源優勢，從制造商向制造服務商轉型。在行業產能過剩、競爭加劇的環境下，堅持“做優、做精、做強、做先”傳統變壓器制造主業，加快向“運營商、系統集成商、服務商、物流商”轉型升級，大力開發物流業、貿易業、國際貨代、工程安裝業務等，股份公司也提出要求服務業的占比不得低于收入總規模的30%。經過幾年的轉型調整，2013年，天變公司已成功實現向物流商、服務商的轉型，在保持制造業穩定增長的前提下，實現了物流貿易業務大幅增長。公司發展的動力更足，道路更寬廣。

    在公司積極轉型的過程中，對于員工隊伍的穩定，張總做了很多努力。為了讓員工安心工作，結束過去打一年工換個地方的心理，頂著影響現金流的壓力，天變公司投資4千萬，在離公司不遠的地方購買了一幢家屬院，近百名員工可以入住小區，只收取低廉的管理費用，解決了核心員工的安家的后顧之憂。此外，通過與政府各界的溝通，申請了50套的限價房，同時在員工落戶天津等問題上也得到了地方政府的支持和解決，收入結構也進行了調整。種種的努力都是為了將核心員工和管理團隊留在企業。張總表示，留住了人才就留住了發展的希望，更重要的還是讓員工看到發展的信心，在這幾年，公司車間員工有活可干，通過事業留人最重要。

信息化支撐

    企業的轉型升級離不開信息化的支持，在工信部大力推進企業兩化融合建設的政策下，天變公司在信息化方面，投入了大量的精力。

圖2 Oracle EBS系統

    在基礎建設方面，天變公司建成了覆蓋全公司所有車間、部門的局域網，局域網為主干1G、桌面100M的樹形拓撲快速以太網；與天變公司沈陽分公司（制造分廠）通過SDH專線相連接；因特網采用聯通、電信各10M雙路光纖互聯接入。

    在集團管理方面，使用特變電工集團統一部署的集團OA系統、集團HR系統和集團財務系統，加強了分公司與集團公司間的信息化集成和集中管控。

    在內控流程管理方面，特變電工實行嚴格的內控管理制度，審批流程相對復雜，為提高辦公效率，公司引進LiveBOS開發平臺，啟動內控流程網上審批平臺項目，目前已基本覆蓋公司行政和產供銷主營業務的主要流程審批，實施后業務流程步驟平均減少50%，實現了管理者利用手機或電腦隨時隨地無紙化辦公，同時保障了內控制度的落地。

    在企業資源管理方面，公司于2012年正式啟動Oracle EBS 項目，在經過6個月的穩定化運行后，2013年初實現MRP閉環運行和全面應用。為拓展ERP應用效果，開發營銷回款工作臺，整合合同臺賬、收款計劃（新規則下）、發票開具和銷售回款流程，支持應收賬款的提前預警通知和經營管理統計報表的自動化；開發物料標準化工作臺，借助物料使用頻次統計分析，推薦物料使用狀態管理，縮減物料種類。

    在車間信息化方面，為配合公司車間實行班組阿米巴經營變革，向車間現場延伸配置觸摸屏一體機，推進班組信息化工作，2013年開發并實施了班組計劃管理、任務完工回報、班組績效、工時工資分配標準、日工資計算、工藝文件和生產制度查閱，圖紙領用流程管理。

    在推進生產過程自動化方面，對關鍵工藝環節、生產瓶頸、人工勞動強度大和改善安全、健康環境方面進行了重點梳理和自動化改造，提高了勞動生產效率。如部分工序生產物流滾道自動化項目實施后，生產效率提升30%，勞動強度大幅降低。

圖3 ERP實施過程

    在張總看來，信息化帶來的最大的改變是對企業整體管理的水平的提升，由過去是以人為主導的管理模式，改變到由系統來支撐管理的模式，可以說是由內到外的一個質的改變。變壓器制造企業是資金密集型和人員密集型企業，從過去的手工作坊中擺脫出來行成一個現代化信息化管理的企業，信息化的路還很長，不能簡單的認為有了ERP就是信息化。如果在當前的經濟環境下，一個總經理不把信息化當作重要的事來抓的話，這個企業將在風暴中優先被淘汰。信息化是幫助企業提高產品品質，降低單位成本，提升綜合競爭力并在競爭中保持不敗的必備工具。作為一個企業的總經理，除了抓經營全盤管理，在信息化的建設過程中，相比親自參與每個項目的實施過程，不如對信息化高度重視，并且為信息部門做好支持和服務，給予人、財、物的全方位支持和配合，不成為信息化的絆腳石更加重要。

邁向成功

    經過積極的轉型與堅持兩化融合之路，天變公司已實現生產效率的提高，業務流程的規范化，以及員工的建設，實現了公司產銷實現規模性增長，去年，天變公司實現營業產值同比2012年增長33%。這一成績的取得不僅僅是銷售系統的成績，更是整體系統不斷優化、信息化支撐不斷增強的成績。

    目前，在天津市政府以及濱海新區領導的支持關懷下，天變公司已由南開區搬到了美麗的濱海新區空港經濟區，由過去的11畝擴展到了近160畝的工業園區，建設占地近5萬平米的現代化車間，制造能力由過去的單一的干式變壓器發展到行業領先的能生產50000kVA/110kV以下的干式變壓器，以及變電站全系列的配電變壓器的現代化車間，并且節能型變壓器占比80%以上。銷售收入也由過去不足一個億形成現在的以制造業、服務業、物流業、貿易業、國際貨代業等業務多點開花。

    目前，“十二五”規劃還有最后一年半的時間，天變公司對十二五末提出了“三翻番一同步”的要求，即到十二五末銷售收入、利潤、勞動生產率翻一番和員工收入同步增長的目標，為此必須抓住信息化和物聯網技術帶來的發展機遇，以三化建設即“管理和服務信息化、生產過程自動化和產品智能化”為重要抓手，轉型升級，提質增效，跨越發展。集團公司提出的到十二五末實現500億的銷售規模,現在來看今年末就能全面實現。到十三五，集團公司提出了更宏大宏偉的目標，就是實現千億的規模，把天變打造成以制造業為主體，制造服務業為補充的現代化工廠，由現在的行業內前五晉升到前三位。

    2013年，張總榮獲天津市濱海新區黨代表資格、濱海新區最具社會責任感企業家榮譽，天變公司也獲得天津空港經濟區百強企業、濱海新區最具社會責任感企業、濱海新區五一勞動獎章等榮譽，天變公司在他的帶領和員工的努力下，發展蒸蒸日上。

    后記：在本次采訪中，張總給了我非常深刻的印象，在談及對企業的管理以及作為一個經理人如何帶領企業達到更高的高度時，張總表示：“4年前我從新疆總部管的一個比天變規模小的企業到天變來，集團公司寄予了厚望，希望能夠將規模有限、發展有限，人員不穩定，管理混亂的企業全方位帶出陰霾。經過4年來的發展，我不能完全說是成功或者失敗，而對企業潛移默化的改變是存在的。除了數據上的每年遞增30-40%經營數據之外，最成功的是打造了一支有共同目標，認同企業文化的隊伍，在這幾年中，員工隊伍也經歷了變更后帶來的管理模式的觸動，也經歷了信息化對原來管理體系的沖擊，也經歷了不同的管理思想沖突帶來的矛盾，可以說這幾年是我人生歷程中最辛苦的幾年，也是感受到收獲最多的幾年。我看到了企業發展的希望，看到了員工收入的穩步增長，看到了隊伍凝聚力的提升，這些軟環境的改變比硬指標的變化是更值得我欣慰的地方。此刻我感到更大是對企業未來發展的責任，對員工隊伍的責任，我和天變已經脫離不開了，無法割舍。”

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本文標題：張紅軍：引領天津特變電工變革之路

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