北重集團ERP現(xiàn)場會日前在自控設備廠舉行。來自特殊鋼分公司、液壓機械廠、特種機械廠等成員單位、直屬部門的相關人員前來參加。現(xiàn)場觀摩、經(jīng)驗交流，生動的溝通使大家有機會共同探討ERP項目推進過程，交流信息化提升企業(yè)基礎管理能力的先進經(jīng)驗。

　　即刻，管理效率、流程規(guī)范、數(shù)據(jù)源頭統(tǒng)一等現(xiàn)代企業(yè)必備的詞匯，都被ERP整合在一起。

　　起航，不能坐以待斃

　　近幾年，隨著北重集團的快速發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模不斷增大，人員、物料、設備等方面也隨之發(fā)生變化。由于生產(chǎn)的品種多，物料數(shù)量大，生產(chǎn)計劃變化頻繁，緊急插單時有發(fā)生。同時，由人工處理生產(chǎn)計劃，在半成品、物料、成品等配套方面會存在一定的不準確性，且工作量較大，這直接影響企業(yè)后續(xù)業(yè)務的正常運行。這成為企業(yè)在管理方面的薄弱環(huán)節(jié)。

　　以自控設備廠602車間為例。一方面，庫存不清且不能及時掌握。在這個不足30人的生產(chǎn)車間里，據(jù)統(tǒng)計，僅物料品種就有62種，共有2927件。手工操作方式，決定了庫管員不能及時提供準確的數(shù)字，對倉庫實際業(yè)務不能有效地進行跟蹤和控制。也就是說，手工操作得再細致、認真，也難以做到數(shù)據(jù)的準確無誤，做到萬無一失，即使能夠做到，付出的代價也會是相當大的。庫管人員經(jīng)常是為了各類表格的填寫疲于奔命，而效果卻不甚理想。

　　另一方面，從前的各項臺賬采用人工方式在Excel中處理，致使源數(shù)據(jù)不完整、不精確，處理起來十分繁瑣，甚至有的數(shù)據(jù)不能自動生成，或生成的數(shù)據(jù)共享性不夠。

　　這些無疑使得公司管理層無法及時、準確地了解和掌握到生產(chǎn)運營情況，更無法及時、準確地得到第一手資料。
 
　　管理水平和運營效率是一個企業(yè)長期的核心競爭力。為此，決策者已經(jīng)充分地意識到，對生產(chǎn)、物流等的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析和運用是提升管理之道，并希望通過建立一個模式來系統(tǒng)解決這些管理中存在的問題。ERP此時成為一劑良方，但卻讓企業(yè)家們又愛又恨。

　　“由于公司當前業(yè)務的迅速發(fā)展，目前手工管理方式已不能很好的滿足生產(chǎn)經(jīng)營形勢的要求，所以必須上馬ERP項目，全方位提升我們的管理水平。”北重集團副總經(jīng)理李洪艷在接受記者采訪時表示。

　　“立即實施ERP”，公司管理層一致決定。2010年3月22日，ERP項目正式啟動，自控設備廠很快成為北重集團首批推進建設的試點單位之一。

　　推進，以數(shù)據(jù)為先

　　ERP建設是一項全新的充滿挑戰(zhàn)的工作，工作量十分繁重。加之ERP的整體聯(lián)動性和閉環(huán)性決定了任何環(huán)節(jié)出問題都可能影響全局。

　　北重集團為此專門成立了以網(wǎng)絡信息公司為核心的項目團隊。項目組在認真調研各單位業(yè)務流程的基礎上，經(jīng)過雙方充分交流，確定了項目實施方案，從根本上保證了項目按節(jié)點推進。

　　對ERP系統(tǒng)來講，是“三分技術、七分管理和十二分數(shù)據(jù)”。由此可見數(shù)據(jù)，尤其是基礎數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中的重要性，它對數(shù)據(jù)的及時性和準確性提出了更高的要求。一個重要的數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，就可能在系統(tǒng)內成倍的復制錯誤。為保證數(shù)據(jù)的真實與可靠，在專家的指導下，項目組從基礎數(shù)據(jù)處理入手進行了艱苦的數(shù)據(jù)整理，多路出擊，一路人馬對企業(yè)原有信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行整理，另一路收集整理其他相關信息，使基礎數(shù)據(jù)收集整理工作得以高效率的進行。

　　經(jīng)過兩年多的工作，項目組共完成了14萬余條基礎數(shù)據(jù)編碼工作，收集了5500條供應商及客戶信息，整理了1130條設備資源信息，從而奠定了ERP項目建設基礎。經(jīng)過專題攻關活動，工藝材料所和相關單位共同整理了54種產(chǎn)品的設計BOM、工藝BOM以及工藝路線數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量超過22.5萬條，以上基礎信息的建成，是ERP項目最重要的成果，其價值在后來的信息化建設工作中逐步得到了體現(xiàn)。

　　培訓，走進ERP的“金鑰匙”

　　在尋找自控設備廠率先在北重集團脫離“手工賬”的秘訣時，“培訓”成了他們經(jīng)常談論的話題。

　　為了ERP項目的順利實施，自控設備廠采取了“三步走”方針。

　　第一步解決了干部員工的畏難情緒。工廠領導通過召開專題會，宣傳ERP對工廠的發(fā)展、干部員工今后工作所帶來的種種益處，小組成員則利用班前會和一線員工面對面交流；電子大屏幕、班組園地、精益展板等廠內一切可視系統(tǒng)終日宣傳ERP相關知識。

　　第二步制定詳實、可操作性強的推進方案。在一份3000字的《自控設備廠ERP工作推進方案》里，工廠對投料負責人、計劃員、在制品管理員等六個與ERP相關的業(yè)務人員制定出了不同的工作要點及檢查要求，“工作要點”細化到每名業(yè)務人員遇到任務問題時的解決方案，“檢查要求”準確到檢查時間幾點幾分。為了這份方案，自控設備廠六易其稿，它也被公司ERP項目組所采納、推廣，為該項目取得階段性成果打下了堅實的基礎。

　　最后一步就是實際應用的操作培訓和檢查，也是最重要的一步。培訓貫穿在ERP項目推進的全過程,針對ERP系統(tǒng)中的各類人員進行不同內容的培訓，讓不同的角色最終熟知自己的操作和使用，再輔之以檢查考核，成為自控設備廠率先脫離“手工賬”的關鍵。

　　經(jīng)過以上三個階段的實施，ERP在自控設備廠深入人心。2013年8月，自控設備廠602車間在北重集團率先脫離“手工賬”，生產(chǎn)管理走上了“信息化”軌道。2014年5月，自控設備廠生產(chǎn)車間全部脫離“手工賬”，企業(yè)管理進入一個新的階段。

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本文標題：北重集團ERP項目實現(xiàn)企業(yè)信息化變革

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