一、企業簡介
東風小康汽車有限公司成立于2003年6月27日，由重慶小康工業集團股份有限公司和東風汽車公司各持股50%組建，主要從事微型貨車、微型客車、商用車、緊湊型MPV的研發、生產、銷售、服務等業務。根據汽車工業協會的統計數據，2010年至今，東風小康微車在國內市場占有率位列行業“前三甲”。截至2013年底，東風小康系列產品市場保有量已突破160萬輛。
公司擁有湖北十堰、重慶兩大生產基地四個擁有沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝的整車制造工廠。四個工廠均擁有裝備精良、工藝先進的沖壓、焊裝、涂裝、總裝生產車間及先進的整車檢測線。東風小康微車自2005年上市以來，現已形成K、V、C和東風風光四大系列，產品涉及緊湊型MPV、微型客車、單/雙排貨車、廂式運輸車、城市多功能車和警務、救護、郵政等特殊車輛，各車型均秉承“參照歐盟汽車標準，制造中國式微型車”的技術質量路線，以及“質量是命”的質量理念。
圖1 東風小康汽車有限公司
二、 企業信息化應用總體現狀
“兩化”融合及信息化建設概況如下：
1）東風小康MES制造執行系統打造先進制造數字化工廠
通過兩化深度融合，打造獨具東風小康特色的統一的數字化工廠。2009年東風小康率先在十堰生產基地探索生產制造環節的信息采集和生產控制，實施MES系統項目建設。從生產計劃排程開始，將信息技術手段應用到產品制造環節，實現產品信息跟蹤和質量信息跟蹤，將暗燈系統和短信平臺應用到生產現場，實現生產管理和物流配送的快速響應。接著在重慶基地的兩個工廠也相繼實施MES系統項目，通過MES系統的一致性建設實現了各工廠管理的規范統一。
2）東風小康DCS銷售管理系統打造數字化營銷體系
建立數字化營銷體系，完善與客戶的直接溝通渠道，構建主機廠與經銷商一體化的O2O營銷體系，進一步加強了主機廠對經銷商的掌控能力。2014年東風小康在營銷領域采用分布實施策略，“原型試用”的實施方法通過半年時間DCS銷售管理系統就協同上線運行，覆蓋市場銷售、售后服務、經銷商管理、客戶管理、配件管理等，構建整車廠與經銷商線上線下互動的、一體化的數字化營銷體系。
3）東風小康SCM打造精準物流體系
建立精準物流管理體系，在主機廠與供應商，供應商與第三方物流之間搭建一個網絡化的，高效的，對市場能夠迅速做出反應的供應鏈管理平臺。探索東風小康汽車從關重零部件生產到汽車整車下線整個制造鏈的精益化和集成化管控模式，并在由發動機、變速箱、車橋等關重零部件生產過程和汽車整車生產線組成的制造鏈中進行信息化綜合集成應用示范，從而顯著提升企業綜合競爭力。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
1. 項目背景介紹
公司目前已建成了的各模塊的信息系統，在支持著各自的業務和管理方面起了一定的作用，但這些信息系統不集成，形成信息孤島，對集中管理及對決策的支持不夠。我們認為信息化的建設，并不是基于現有業務需求的系統改造與升級，而是要以成熟應用的國際先進管理軟件實施為抓手，承接企業發展戰略，對管理體系進行梳理，優化與提升，因此結合IT系統建設的管理體系梳理，我們希望通過以ERP為核心系統的信息化實施，快速穩健的構建和完善管理體系，實現資源的整合與管控落地。
圖2 東風小康信息化架構
2. 項目目標與實施原則
ERP項目目標：管理轉型升級，從“人為”到“電腦固化”。實現經銷商結算自動化、供應商結算自動化、訂單可視化、經營報表自動化。ERP對業務過程的目標是實現物資流、信息流、資金流透明可視。
ERP實施原則：使用Ascendant ERP實施方法論來指導項目實施，確保項目達到預期目標。從變革管理、項目管理、業務效益實現、業務流程設計、項目風險管理、知識轉移等角度全方位開展ERP實施，實現“三分技術，七分管理”的價值體現。
3. 項目實施與應用情況詳細介紹
項目實施范圍：打破信息孤島是東風小康當前的重點，ERP項目專注于體系的梳理及財務業務一體化的建設，因此實施范圍鎖定在SAP的SD,PP,MM,FI,CO模塊。業務范圍包含重慶工廠、十堰工廠及銷售公司（東風小康汽車銷售有限公司、東風渝安汽車銷售有限公司同步實施）。
項目組織： 建立一個由公司高層牽頭、IBM顧問、業務部門關鍵用戶組成的項目團隊。公司高層和IBM領導組成項目指導委員會對項目整體負責，各業務板塊一把手作為實施模塊小組的小組長，參與到項目建設當中。
項目實施方法和步驟：項目在實施過程中分為6個階段，歷時9個月。這六個階段分別是項目準備、業務藍圖、系統實現、上線準備、上線切換和上線支持。藍圖設計是項目成敗的關鍵，我們在項目設計初期突出東風小康及行業特點，明確設計思路以BOM管理為源頭， 整車、配件業務以主線，以物資供應管理為支撐，以財務管理為核心，通過以生產、銷售為手段，實現業務與財務緊密集成，實現成本的精細化管理，最終實現企業投資回報。根據藍圖開展的設計情況，項目組把藍圖設計分成幾個階段，邀請項目組組長、副組長參與藍圖的討論及設計工作，確保藍圖設計的高度及深度。系統實現階段為了確保藍圖成果落地,在系統實現階段我們依照IBM的實施方法結合東風小康的實際情況創新的按照功能實現、開發、數據準備、變革及業務管理四條主線展開工作。進行系統參數配置、建立系統測試環境，測試方案，進行單元測試 、聯調測試、集成測試、輸出用戶測試報告，完成收集系統所需的數據，業務交易數據，用戶授權設計。在上線切換階段，項目組制定了切換目標，即數據完整性、切換及時性、業務延續性和數據準確性。為了保證這一目標的實現，我們制定了周密的上線切換計劃和各項應急預案，保證了ERP在重慶、十堰工廠及銷售公司同時順利上線。
項目實施的重點和難點：實施ERP建設，藍圖設計階段是項目成敗的關鍵，要突出東風小康及行業特點，明確設計思路。從分散走向集成的信息化要求中，圍繞著“標準化、簡單化”來進行流程梳理及優化,最終實現“管理流程化、流程標準化、標準信息化”。同時也面臨著觀念及管理上的難點，例如業務轉變觀念難（事后帳務到過程帳務、計劃的剛性）、整合難（業務端到端打通整合難，周邊系統整合難）、搭建統一支撐財務業務一體化信息平臺難、項目范圍大，落地難、數據基礎工作量大，準確性難保證。技術上的難點，例如周邊系統接口難（對接電子商務系統、MES系統、物流系統等）、軟件二次開發難（非標準功能開發多），通過項目組成員的共同努力，種種這些難點都一一被克服。
4. 效益分析
通過ERP系統集成、使得業務與業務緊密一體化，財務與業務一體化，推進各業務數據的共享與部門銜接的協同推進。充分發揮了SAP集成的業務平臺特點，推進了各部門間的數據共享與業務銜接。借助集成、統一的系統實現業務信息與財務信息無縫銜接，業務信息自動生成財務信息，在業務信息中看到財務信息，又從財務信息中看到業務信息。
財務業務一體化：業務數據高度集成，減少70%的手工憑證（交易業務處理），如收、發料會計憑證，應收應付掛賬憑證，固定資產折舊憑證等，增強了對業務環節的監督和控制。
生產成本精細化管理：以生產訂單（成本收集器）為載體，以標準成本為核心。隨著生產的執行，進行集成的，實時的，自動的成本歸集。
多維度獲利能力分析：實現按地域/客戶/產品/項目/訂單等多維度的獲利能力分析，展現各細分市場及產品的獲利狀況，及時檢討薄弱環節，提高整體盈利水平。
固定資產規范管理：固定資產在SAP中采用全生命周期管理，從固定資產的初始化計量到后續計量以及處置全過程在SAP中進行管理。實現設備帳和財務賬的統一管理。
信用控制及價格管理：
信用控制：幫助東風小康建立客戶信用等級及信用額度，對客戶實行信貸控制。
價格管理：以標準成本為核心，構造高效的采購價格、銷售價格和標準價格體系。
四、企業信息化未來發展規劃
通過信息技術與管理業務充分融合，構建管理信息體系，為公司戰略目標的實現提供管理信息支撐保障。通過實施兩化融合戰略，將信息技術運用于東風小康企業價值鏈各環節，建立能夠覆蓋企業全價值鏈的流程體系；建立基于研發到營銷的全價值鏈；基于供應到生產的供應鏈；基于研發到營銷服務的全價值鏈質量體系；利用云、大數據、移動互聯、社交、數字媒介等新技術應用，提升運營管理，打造數字營銷基礎建設；建立企業自己的局域網和大型數據庫，將其與電子商務結合，形成以生產、營銷、供應、財務為一體的綜合管理信息系統，并與上下游供應鏈整合，全面覆蓋主營業務，實現信息流、物流、資金流的融合。從客戶端安全、網絡安全、系統安全、數據存儲安全、數據流動安全五方面將信息化發展與信息安全相結合，把信息安全作為信息化發展的支撐點，確保信息化發展安全可控。
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本文標題：ERP實現東風小康財務業務一體化
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