一、企業簡介
浙江富得寶家具有限公司，創建于1988年。經過28年的不懈努力，現已成為集研發、制造、營銷于一體的國內大型家具企業。
公司秉承“創造家居文化的富得寶”的企業定位、“用心在細節，成就每個家”的品牌主張，成為浙派家具龍頭標志性企業，曾榮獲“中國著名品牌”、“浙江著名商標”、“行業十大影響力品牌”等多項殊榮。現已發展形成溫州與蒼南兩大工業園基地，產品涵蓋了中、高檔的全實木、板木家具，旗下擁有具行業品類創新能力的“舒曼”、“艾巢”、“維羅納”系列，以及產品競爭力重塑的“慕格”、“埃莉諾”系列。目前，擁有遍布全國的200多個終端加盟市場和近千個系列專賣店。
圖1 浙江富得寶家具有限公司
二、企業信息化應用總體現狀
公司的信息化應用最早開始于2002年，經過十多年的企業信息化建設，在軟件和硬件方面都達到行業先進水平，同時還培養了一支信息化開發、應用、實施、培訓的技術團隊。主要有以下幾個方面：
1）完成了企業的ERP建設，完成了業務鏈全覆蓋；
2）實施通達OA系統，實施辦公自動化控制和工作流管理；
3）實現企業私有云，并進一步實施的云桌面；
4）建設成了三層架構的公司局域網，萬兆核心，千兆主干，千兆到桌面；
5）完成了DRP（分銷系統）并打通與公司ERP的接口；
6）引入易天HR人力資源管理系統，并在這個基礎上實施一卡通系統。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
1.項目背景介紹
雖然公司在信息的實施運行上也取得一定的成績，并且由于全定制開發，管理流程和業務模式都比較適合當下公司的發展要求，但隨著互聯網日新月異的發展，特別是電子商務的沖擊，對傳統的家具企業帶來經營環境的挑戰，如果不轉型、不作出選擇，到最后業務就會一點一點萎縮，企業最終破產。為此公司高層作了明確的指示“寧愿死在轉型的路上，也不能坐著等死”。于是制定“三年蝶變轉型發展”的戰略規劃，提出“去成本化，去系列化、去品牌化”的三個要求，要求在產能不變的前提下，降低各個環節的成本，并且人員編制縮減四分之一，全面運用IT技術代替流程化作業。
對于公司提出的這個目標，公司信息化團隊仔細分析公司當下的現狀，并考察同行業的一些成功模式，反復的與各部門進行業務模擬，得出在深化現有ERP的基礎之上，深化業務流程優化和流程再造，以過程自動化數據采集，全面引用條碼管理為手段，做到工業化基礎上融合信息化，達到縮減編制、降低成本、品牌融合的目的。
2.項目目標與實施原則
以提高效率，優化流程達到去成本化為主要目標，數據采集自動化，具體是條形碼和智能終端在各個領域的運用為手段，堅持以下幾個原則：
1）堅持小批量和柔性定制為原則；
2）堅持產能最大化原則；
3）堅持成本最優化為原則；
4）堅持信息化導向為原則等。
3.項目實施與應用情況詳細介紹
項目制定之初也曾考慮過全盤推翻，引入外部成型ERP來達到轉型升級的目的，但是，在這條路上我們吃的虧已經夠多了，自2002年始實施ERP開始，先后在3年時間，實施過兩次ERP（而且這兩家ERP都是國內外一流的ERP廠商），最后因為家具行業的個性化問題，二次開發成本居高不下，最終項目失敗。痛定思痛后，才決定自已組織ERP開發團隊，專門定制公司的ERP系統，這么多年來，ERP已經覆蓋了公司的全部業務流程，給企業經營帶來了很大的助力，解決了一系列家具行業的個性的需求，也收到不菲的效果，特別是在物料管理與績效管理掛鉤、全員計件提高生產效率等領域取得了一定的成績。
而且由于這次轉型的目標是由以前的大批量單品種生產轉化成現在的多品種小批量生產，還有為數不小的定制化需求，目前在國內外沒有成功的案例可供參考。
目前國內外主要兩種生產模式：一種是傳統成品家具的大批量生產模式，這種模式也是以板式最具為代表性，以川派家具為首，大批量板式的成品家具，以價格實惠占領三四線市場為主；還有一種，是以大批量定制柜類產品為主，可以根據客戶的空間等個性化需求按指定的風格定制，如尚品宅配、索菲亞等，他們的前提也是板式家具的定制為主，依靠大數據結合自動化的流水生產線進行所謂的“全屋定制”。在全實木家具定制、板木結合家具定制，目前還沒有那一家能做到全定制，并且規模化。對于我們公司來說，以定位“時尚+個性化”的實木家具和板木結合家具，注定天生無法形成單品種的大批量生產，必須要走出一條“功能化+模塊化+標準化”的產品的設計、生產和銷售的路線。同樣的道理，現在CNC加工中心與批量化的流水線生產相比，其效率相差不少于5倍，在訂單既定的前提下，對生產合理組織安排，其成本效益遠高于CNC加工中心。但另一個方面，對于單件的個性定制產品，CNC加工中心相比于流水化生產線又有無可比擬的優勢，對于成本控制和產品質量上都較為可控。
因此，在權衡各方面后，我們摸索出一整套滿足現在需求ERP深化模式：
1）采用模塊化的生產模式，產品按顏色、品種、尺寸不同，在生產的各個環節形成模塊化。縮小成品的規模，提高半成品的規模，將成品家具做成白胚，再根據訂單要求，根據不同的產品顏色，進入自動噴涂線，解決了產品顏色定制的問題，同時交貨周期由原來的15天縮短到3天。（相對于“全屋定制”的25天，我們交貨周期整整縮短了8倍）。
2）采用批量化生產線和柔性化生產線相結合，合理安排生產，做到了模塊化生產和定制化生產的平衡。其中批量化生產線仍然采用傳統的流水做業模式，以規模化小批量生產為主。柔式化生產線以CNC加工中心為主，解決個性化定制的一些部件生產問題。
3）整個生產環節用條形碼輔助于數據自動采集。解決于生產交接、工序匯報、質量檢驗、生產進度、過程控制等數據采集的問題。
4）車間管理采用PDA無線終端（這里主要是帶條形碼掃描功能PDA產品），以解決生產現場任務分配、進度查詢、5S現場管理等一系列問題。
5）半成品白胚全部粘貼或懸掛條形碼，分區、架、層、號對位入座，充分利用空間，混合存放，解決實木家具含水率、先進先出的問題，以保證半成品產品質量。
6）成品倉庫分成流動式倉庫和固定式倉庫，對于做庫存的產品存放固定式倉庫，對于工程式訂單存放流動性倉庫，快進快出。存放的產品不固定。（由于家具屬于大件運輸很少走快遞，走的基本上是物流，而物流目前還沒有物流條形碼跟蹤，我們設計的“大物流”模式還沒有辦法實現，目前只能實現工廠內部物流信息閉環，到客戶掃描條形入庫，完成到貨跟蹤）。
生產過程我們沒有引入外部的MES管理系統，還是由我們的IT開發團隊，在ERP的基礎進行上深入開發，基本上實現了MES的功能。對于人機接口部分，委托供應廠商開發。在人機接口方面，現在市場上的CNC設備基本上都是單機版，而且有些設備廠商是把軟件和硬件捆綁在一起賣，并且還必須強制使用加密狗（這對于虛擬系統來說難度不小），這給我們在對接ERP系統上提高了不少難度，還有一部分國外廠商不愿意對外開放他們的接口，而且要根據生產組合的需要，我們不一定要購買他們的全套設備，只是為了解決產能瓶頸問題購買部分產品，為此，我們采用外掛采集設備逐一解決這些問題。回過頭有時候仔細想想，工業4.0是在賣思想，還是在賣設備。如果大家都上機器，我們的優勢在那里？正是因為這個領域還不完善，所有我們才有提升的空間。
生產過程的流程優化，主要表現在三個階段，分別是木工階段（有些企業也叫木作階段）、油漆階段和包裝階段。下面針對家具制造的三個基本階段，闡述我們公司ERP的一些心得：
木工階段，主要是對板材的冷壓、切割、銑形、鑼機、鉆孔、封邊這些工序，根據加工材料的不同，基本上可以分為三聚氰胺板加工、木方加工等，三聚氰胺板加工對于純板式來說，其工藝簡單，生產周期快，可以形成批量化生產，要在訂單階段就要根據交貨期，對訂單進行分解、合并，由于產品的大部分在設計階段就已經形成了模塊化，所以比較容易形成小規模的批量化生產，特別是工程類訂單，也就是這部分生產效率最高的。我們做過測試算，一套全自動CNC加工中心（包括一臺電子開料鋸、一臺全自動排鉆機、一臺自動封邊機等）一天加工三聚氰胺板大板（1.22*2.44）數量為100張，而傳統經過優化后流水式生產線，一天的加工數量是500張，而且花在CNC加工中心的采購費用是幾百萬元。因此，最終我們得出，在木工階段，最大的產能優勢在對訂單的優化處理上，對生產的合理安排上。針對這一塊我們深化的ERP對生產制造這一塊開發力度和實施力度，生產過程的銜接用條形碼實現數據自動采集，使車間能及時掌握生產的最新動態，各生產線之間的產能平衡，還能將設備狀態“正常、停機、檢修”直接反映在控制中心上，方便生產現場人員及時調度。
在油漆階段，采用全新地鏈線油漆噴涂線，使整個噴涂生產線真正的流起來，噴涂中心一次性可以噴涂8種顏色，流水線上的噴手和噴涂設備根據部件上條形碼，自動識別，噴上相應的顏色。除了在條碼識別采用對應的部件的作法外，對于調漆部分，也需要根據訂單進行優化，我們測試過，8把噴槍一次性噴8種顏色和8把噴槍一次性噴一次顏色效率是1:1.5，并且在油漆的利用率上，8把噴槍一次性噴一種顏色利用率要高。由于產品種類繁雜，在生產計劃的下達環節和在生產任務執行環節，都需要系統經過精確的計算。
相對于木工和油漆階段，包裝階段生產和信息融合相對簡單一些，而且包裝環節的服務對象是倉庫管理和貨物運輸。在產品外包裝貼上條形碼，用來取代傳統的嘜頭印刷，并且在部分部件貼上相應的條碼，以便安裝時可以要據安裝圖上識別條碼進行安裝。由于家具的體積較大，了比較重，我們條形碼采用唯一碼的方式（也就是說每個包件的條碼都不一樣的），條碼的組成由“生產批次號+產品型號+流水號”組成,唯一碼的好處在于，部分的家具有色差的控制要求，要求在出庫時同一批次出庫。系統會根據需求自動生成相應出庫條形碼，并提示的庫位出庫，以保證了產品和色差問題。同樣整套家具是有不同的部件組成，為了方便存諸和運輸會將不同的部件組合打成包，因此在出庫和裝車環節，PDA需要識別產品包件條碼，以免漏發錯發。
并且唯一條形碼，對于倉庫盤點，簡真是易如反掌，盤點人員根本無需擔心會多掃、重碼等問題，盤點下來的準確率達到100%，而且盤點周期從以前全倉盤點3天縮減到現在0.5天。
這次項目實施全程由總經理親自掛帥，打破原來部門職能制采用項目制，不理解、不合格、不認同的人員一律轉入待崗，愿意付出、愿意挑戰的人來擔任。在實施的效率上周期取得不錯的成績。
4.效益分析
對于我們公司來說，兩化融合并沒有采用像其他企業那樣引入了各種高、精、尖的智能設備和流水線，由于我們是從傳統的家具企業轉型過來，品種繁多、訂單復雜，既要滿足批量化生產又要滿足個性化需求，所以，我們立足于本身企業特點，在兩化的融合上，我們更側重于信息化。通過對訂單、生產、采購、倉庫等各個流程的深入優化、重構，以期滿足當前形勢下的經營。
總結過來，一路艱辛、一路坎坷、不停的失敗、不停的嘗試，我們也取得一些小成績：
1）完成了公司轉型的目標，實現在產能不減的情況，人員編制縮減1/4；
2）人均產能提升40%；
3）交貨周期從原來15天縮短到現在的3天；
4）產品出廠合格率100%；
5）產品一次性交付合格率100%；
6）存貨資金周轉速度提升20%；
7）生產成本中的材料成本從原來62%降低到56%；
8）管理費用降低5%。
在兩化融化的這條路上，我們路還沒有走完，商業模塊決定經營模式，經營模式決定生產模式，我們在大環境不景氣的情況，適應市場的需求，強化管理、提高效率、降低成本，我們才能立于不敗之地。只能說兩化融合這條路上，我們才剛起步。
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本文標題：兩化融合助力富得寶涅槃重生
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