圖1 金耀集團(tuán)信息化應(yīng)用情況

    天津金耀集團(tuán)有限公司(簡稱“金耀集團(tuán)”)是天津市重點(diǎn)支持的十四家大型企業(yè)集團(tuán)之一，主要生產(chǎn)經(jīng)營三百余個(gè)品種藥類制劑，是亞洲最大的皮質(zhì)激素類藥物生產(chǎn)基地。其中，天津金耀藥業(yè)有限公司(簡稱“金耀藥業(yè)”)作為金耀集團(tuán)旗下的重要生產(chǎn)基地，是我國最早開發(fā)研制皮質(zhì)激素類藥物和研制生產(chǎn)國內(nèi)第一支氨基酸輸液的生產(chǎn)企業(yè)。

破除信息孤島頑疾 金耀藥業(yè)急需“另辟蹊徑”

    金耀藥業(yè)作為金耀集團(tuán)旗下的重要生產(chǎn)基地，業(yè)務(wù)始終保持穩(wěn)步發(fā)展。然而，原有的各系統(tǒng)間、各部門間存在信息孤島現(xiàn)象，不利于提升及細(xì)化管控，經(jīng)過梳理發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程上也存在很多斷點(diǎn)，這些已然成為制約集團(tuán)發(fā)展的絆腳石。

    此外，金耀藥業(yè)原有的成本核算模式是月底核算成本，各車間集中在月末提前一周整理、提交成本資料統(tǒng)計(jì)表，月末工作量大，無法實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)過程中實(shí)時(shí)成本的分析、預(yù)警和管控。

    在這種背景下，金耀集團(tuán)迫切需要打破跨部門手工作業(yè)等原有模式，打造一體化管控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、物流等各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一，從而提升管理水平，為集團(tuán)實(shí)施“兩化融合”戰(zhàn)略規(guī)劃打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

打造一體化管控平臺(tái) 傳統(tǒng)模式“華麗”轉(zhuǎn)身

    為了盡快使企業(yè)精細(xì)化管控落地，金耀藥業(yè)選擇與浪潮合作，啟動(dòng)并完成業(yè)務(wù)管控平臺(tái)建設(shè)，通過梳理業(yè)務(wù)管控工作重點(diǎn)，打通了原有業(yè)務(wù)流程斷點(diǎn)，規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，配合新的流程啟用和企業(yè)管理體系的完善，提升工作效率。同時(shí)，還借助浪潮系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“周成本”核算管理，提升成本核算的準(zhǔn)確性和效率。

    首先，打通業(yè)務(wù)流程斷點(diǎn)，建立產(chǎn)供銷協(xié)同體系，大大提高工作效率。為了有效解決在業(yè)務(wù)流程上存在的很多斷點(diǎn)，金耀藥業(yè)實(shí)施了浪潮GS智能制造管理、戰(zhàn)略成本管理以及智能倉儲(chǔ)接口管理等應(yīng)用。通過接口打通了ERP與LMIS(倉儲(chǔ)管理)的數(shù)據(jù)傳遞，并通過流程再造，打通一級(jí)流程間的斷點(diǎn)，消除信息孤島，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)完整性與連貫性。同時(shí)，還實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)供銷協(xié)同，大大提高工作效率，避免了原有信息傳遞過程中人為因素產(chǎn)生的干擾，業(yè)務(wù)人員角色可逐步從事務(wù)處理向事務(wù)管理和決策轉(zhuǎn)換。

    其次，識(shí)別流程風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)系統(tǒng)控制。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，金耀集團(tuán)與浪潮的通力協(xié)作，通過“流程梳理、系統(tǒng)實(shí)施、運(yùn)維保障”三步，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理，通過識(shí)別各個(gè)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，完善系統(tǒng)流程控制和運(yùn)維制度保障。并借助浪潮GS管理軟件，統(tǒng)一和規(guī)范了下屬企業(yè)涉及的供應(yīng)、倉儲(chǔ)、銷售、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備、營銷七大關(guān)鍵業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)處理更加符合GMP、GSP規(guī)范和企業(yè)內(nèi)控的要求。

    最后，以“周”為單位實(shí)現(xiàn)成本細(xì)化管理。金耀集團(tuán)董事長非常重視成本管理，在項(xiàng)目建設(shè)過程中親自督辦，要求進(jìn)行成本細(xì)化管理，以“實(shí)時(shí)成本”為管理目標(biāo)。浪潮結(jié)合其管理需求，啟用“批次成本”法，成本核算實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)按自定義周期計(jì)算批成本統(tǒng)計(jì)對(duì)比分析。采用以“周”為周期進(jìn)行成本核算，根據(jù)物耗、能耗、工時(shí)等生產(chǎn)必備因素，實(shí)現(xiàn)按自定義周期進(jìn)行批次成本核算，以滿足基于生產(chǎn)制造的批成本的動(dòng)態(tài)分析。

好鋼用在刀刃上：業(yè)務(wù)管控平臺(tái)助力精細(xì)化管控落地

    金耀集團(tuán)董事長一直非常重視信息化建設(shè)，并將金耀藥業(yè)作為率先試點(diǎn)公司，為下一步集團(tuán)各公司實(shí)施ERP項(xiàng)目鋪下堅(jiān)實(shí)道路。金耀藥業(yè)通過引入浪潮GS管理軟件系統(tǒng)，有效打破了跨部門手工作業(yè)等原有模式，通過打通業(yè)務(wù)流程斷點(diǎn)，使計(jì)算采購需求從每月需5個(gè)工作日，減少到驗(yàn)證及核對(duì)工作1天完成。原有車間生產(chǎn)大卡劃價(jià)與其他結(jié)賬準(zhǔn)備工作需要5個(gè)工作日，啟用系統(tǒng)后價(jià)格自動(dòng)計(jì)算，不存在集中處理工作，同時(shí)也避免了積壓單據(jù)情況的發(fā)生。按人工成本6000元/月計(jì)算，四個(gè)車間全年預(yù)計(jì)節(jié)省7萬余元。

    同時(shí)，還梳理和完善業(yè)務(wù)管理職責(zé)，建立健全I(xiàn)T運(yùn)維制度。在數(shù)據(jù)信息利用方面，借助領(lǐng)導(dǎo)決策支持平臺(tái)，使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解各子公司的供應(yīng)、生產(chǎn)、庫存、銷售情況以及各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的執(zhí)行、變動(dòng)情況，為經(jīng)營決策的執(zhí)行、業(yè)務(wù)考核提供了客觀、準(zhǔn)確的信息平臺(tái)。

    通過啟用“批次成本”法，一方面配合系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)指令備料計(jì)劃的啟用，加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的物料控制，對(duì)整體生產(chǎn)過程進(jìn)行全面的記錄，以車間實(shí)際材料消耗、實(shí)際工時(shí)、實(shí)際耗費(fèi)為成本核算的原始資料，實(shí)現(xiàn)月末成本資料的自動(dòng)歸集取數(shù)。另一方面，實(shí)現(xiàn)按批次核算產(chǎn)品成本，提升成本核算的準(zhǔn)確性和效率，提升成本考核與成本分析能力。

    金耀藥業(yè)一直堅(jiān)持“創(chuàng)新、完美”的企業(yè)精神，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的發(fā)展思路。通過與浪潮合作，打造一體化管控平臺(tái)，識(shí)別流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，打通業(yè)務(wù)流程斷點(diǎn)，梳理明確管控重點(diǎn)，進(jìn)而完善運(yùn)營管理和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷協(xié)同和業(yè)務(wù)規(guī)范管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和精細(xì)化管控落地。為加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)步伐，發(fā)展成為一流制藥企業(yè)提供了有力保證。

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本文標(biāo)題：金耀集團(tuán)打通產(chǎn)供銷協(xié)同 助力精細(xì)管控

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