圖1 金耀集團信息化應用情況
天津金耀集團有限公司(簡稱“金耀集團”)是天津市重點支持的十四家大型企業集團之一，主要生產經營三百余個品種藥類制劑，是亞洲最大的皮質激素類藥物生產基地。其中，天津金耀藥業有限公司(簡稱“金耀藥業”)作為金耀集團旗下的重要生產基地，是我國最早開發研制皮質激素類藥物和研制生產國內第一支氨基酸輸液的生產企業。
破除信息孤島頑疾 金耀藥業急需“另辟蹊徑”
金耀藥業作為金耀集團旗下的重要生產基地，業務始終保持穩步發展。然而，原有的各系統間、各部門間存在信息孤島現象，不利于提升及細化管控，經過梳理發現業務流程上也存在很多斷點，這些已然成為制約集團發展的絆腳石。
此外，金耀藥業原有的成本核算模式是月底核算成本，各車間集中在月末提前一周整理、提交成本資料統計表，月末工作量大，無法實現在生產過程中實時成本的分析、預警和管控。
在這種背景下，金耀集團迫切需要打破跨部門手工作業等原有模式，打造一體化管控平臺，實現生產、銷售、供應、質量、財務、物流等各環節的統一，從而提升管理水平，為集團實施“兩化融合”戰略規劃打下堅實基礎。
打造一體化管控平臺 傳統模式“華麗”轉身
為了盡快使企業精細化管控落地，金耀藥業選擇與浪潮合作，啟動并完成業務管控平臺建設，通過梳理業務管控工作重點，打通了原有業務流程斷點，規避了風險，配合新的流程啟用和企業管理體系的完善，提升工作效率。同時，還借助浪潮系統實現“周成本”核算管理，提升成本核算的準確性和效率。
首先，打通業務流程斷點，建立產供銷協同體系，大大提高工作效率。為了有效解決在業務流程上存在的很多斷點，金耀藥業實施了浪潮GS智能制造管理、戰略成本管理以及智能倉儲接口管理等應用。通過接口打通了ERP與LMIS(倉儲管理)的數據傳遞，并通過流程再造，打通一級流程間的斷點，消除信息孤島，實現業務完整性與連貫性。同時，還實現了產供銷協同，大大提高工作效率，避免了原有信息傳遞過程中人為因素產生的干擾，業務人員角色可逐步從事務處理向事務管理和決策轉換。
其次，識別流程風險控制點，規范業務流程，加強系統控制。在項目實施過程中，金耀集團與浪潮的通力協作，通過“流程梳理、系統實施、運維保障”三步，進行業務流程梳理，通過識別各個業務流程風險控制點，完善系統流程控制和運維制度保障。并借助浪潮GS管理軟件，統一和規范了下屬企業涉及的供應、倉儲、銷售、質量、生產、設備、營銷七大關鍵業務，使業務處理更加符合GMP、GSP規范和企業內控的要求。
最后，以“周”為單位實現成本細化管理。金耀集團董事長非常重視成本管理，在項目建設過程中親自督辦，要求進行成本細化管理，以“實時成本”為管理目標。浪潮結合其管理需求，啟用“批次成本”法，成本核算實現了實時按自定義周期計算批成本統計對比分析。采用以“周”為周期進行成本核算，根據物耗、能耗、工時等生產必備因素，實現按自定義周期進行批次成本核算，以滿足基于生產制造的批成本的動態分析。
好鋼用在刀刃上：業務管控平臺助力精細化管控落地
金耀集團董事長一直非常重視信息化建設，并將金耀藥業作為率先試點公司，為下一步集團各公司實施ERP項目鋪下堅實道路。金耀藥業通過引入浪潮GS管理軟件系統，有效打破了跨部門手工作業等原有模式，通過打通業務流程斷點，使計算采購需求從每月需5個工作日，減少到驗證及核對工作1天完成。原有車間生產大卡劃價與其他結賬準備工作需要5個工作日，啟用系統后價格自動計算，不存在集中處理工作，同時也避免了積壓單據情況的發生。按人工成本6000元/月計算，四個車間全年預計節省7萬余元。
同時，還梳理和完善業務管理職責，建立健全IT運維制度。在數據信息利用方面，借助領導決策支持平臺，使集團領導及時了解各子公司的供應、生產、庫存、銷售情況以及各項經營指標的執行、變動情況，為經營決策的執行、業務考核提供了客觀、準確的信息平臺。
通過啟用“批次成本”法，一方面配合系統內生產指令備料計劃的啟用，加強生產環節的物料控制，對整體生產過程進行全面的記錄，以車間實際材料消耗、實際工時、實際耗費為成本核算的原始資料，實現月末成本資料的自動歸集取數。另一方面，實現按批次核算產品成本，提升成本核算的準確性和效率，提升成本考核與成本分析能力。
金耀藥業一直堅持“創新、完美”的企業精神，堅持創新驅動的發展思路。通過與浪潮合作，打造一體化管控平臺，識別流程風險點，打通業務流程斷點，梳理明確管控重點，進而完善運營管理和風險內控機制，實現產供銷協同和業務規范管理，實現業務流程優化和精細化管控落地。為加快結構調整和產業升級步伐，發展成為一流制藥企業提供了有力保證。
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本文標題：金耀集團打通產供銷協同 助力精細管控
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