我們必須思考用什么方法來強化運營管理,我們在實施ERP的時候,也不是簡單的復制現有的狀況,一定要對現有流程的梳理和優化,加強基礎管理和精益生產才能實現強化運營管理。第二個,再造ERP價值,你會發現很多的客戶實施了ERP以后,好象沒有改變什么,實際上ERP是一個持續改善的過程,很多客戶已經用了ERP以后,應該想到我們要如何深入利用ERP,充分的發揮ERP所能帶來的價值,也就是如何再造其價值。實際上,ERP還能給我們帶來很大的提升空間。
今天我講幾個話題,第一個是制造業面臨的困境,每個企業都有自己的痛苦,自己的困境,那么制造咨詢做什么?我們為什么要做制造咨詢?做什么?那么我們制造的適用范圍,哪些企業需要做咨詢,做管理改善,最后我們做了幾個成功的案例和大家分享一下。
那么談談我們身邊的故事吧,我們經常看到,我們的庫存周轉是2.5次,而對手是8.6次,為什么對手比我們多呢?精益工廠庫存周轉通常是15天,豐田是幾天?2天,這種庫存周轉,你想想看,快速的流動,會降低多少成本?這是一個我們在運營管理上的非常重要的指標,財務經理也擔心啊,庫存周轉一慢就占用資金啊,我們每次給別人的交貨期都比競爭對手長,你給客戶交貨十天,你給競爭對手兩天,客戶是不可能找你訂貨的。第三,十天后你能不能履約?如果到了十天以后你不能履約怎么辦?還有一個,我明明設計的工廠能力,實際生產過程中卻達不到,什么原因呢?就是我們的效率沒有提高。還有就是采購,采購部門說怎么老是緊急采購呢?像救火似的,實際上深層的問題就是我們的運作問題,你單獨解決上述某一個問題是解決不了的,要系統的解決。當然每個工廠都有自己的問題,這些問題都是我們想解決的。
我們制造業在面向全球化,我們競爭對手已經不是兄弟單位了,而是跨國公司,你還老抱著你的傳統思想,肯定不行的。第二,高度透明的市場肯定需要快速應對的思想。第三,企業如何降低成本。剛才前面短片也看到了,我們現在的壓力是原材料價格上漲,勞動力成本上升,人民幣升值,還有一個我們結構老化,包括我們的企業內部的結構都是老化的,都不是優化的,所以面臨這種問題,我們在新經濟環境下應該如何應對呢?我們企業的管理者都在尋找用什么辦法來解決這個問題,提升我們的能力,使我們在競爭環境下生存。
隨著全球經濟一體化,我們的內部出現了什么問題呢?以我多年做ERP制造顧問的經驗,感覺到很多企業沒有制造策略,什么叫制造策略呢?首先是策略不清楚,定義不清楚,無法有效的支撐戰略執行,我們企業有很多的財務戰略,人力資源戰略,那你的生產戰略是什么呢?缺乏這種明確的定位,這是第一,所以我們的制造咨詢就是幫助企業明確生產戰略。第二,生產效率不高,采購像救火,本質是什么?就是內部沒有生產的體系,工作忙而無效,第三,我們的增值業務不暢,有很多浪費,在精益生產里面有七大浪費,就是非增值活動,這些活動你要他干什么呢?所以工作效率低下。最后就是沒有一個客戶導向的評估體系,傳統的績效考核是否能適應?面對客戶的需要,你能適應嗎?你的客戶體系和戰略匹配嗎?很可能是一個矛盾,所以這些都是大的問題。
第二,看看和大家有沒有共識啊,就是如何解決這些問題。一個一個跟大家分享一下我的經驗。什么叫運營策略呢?對企業的經營模式和產品線進行分析,建立不同的策略,明確不同的重點,假如說不同的企業不同的產品可以采取不同的策略,不同的產品線也可以采取不同的策略,甚至不同的車間,不同的分廠采取不同的模式,明確不同的管理重點,比如說我學豐田生產,看板管理,這也是一種策略,但是這也是有針對性的,不是所有的產品都合適。第三個計劃體系,就是基于你不同的策略才建立計劃體系,無非就是銷售計劃,生產計劃,采購計劃等。但是你要知道建立這種計劃體系是針對不同策略的,不同的策略采用不同的方式,才能精細化管理。我們要建立以銷售生產采購三大定單為主線的物料流程,不能分割的。所以說生產管理特別復雜,就是一個運作系統,你不能孤立的考慮,原來我在實施ERP系統的時候,很多客戶派人來學習,不同的模塊就派不同的人來參加,實際上是不妥的,應該讓所有的部門都一起來參加,因為運作系統是環環相扣的。關于績效管理,首先確立了流程,才有崗位,才能定績效,所以我們傳統的績效管理很可能和我們先進的流程有沖突。
現在我們大家也看到了,全世界的制造業都在學豐田生產,豐田生產就是精益管理,學精益管理肯定是有一定的基礎了,假如你的企業已經實現精益生產了,你跟信息化怎么聯系在一起呢?有了精益軟件,還需要可視化看板。那么我們來看,整個體系是這個體系,公司戰略下面分財務戰略,產品開發戰略,生產運營戰略等。我們今天重點探討的是生產運營戰略。生產運營戰略下面有核心競爭優勢,制造策略,生產與計劃運作模式,生產運營業務流程,生產運營組織架構,生產運營組織績效,運作咨詢就是把你的企業進行結構化分析,實際上這個體系在每個工廠都有,只不過你沒有明確出來,首先來看,制造策略,我們如何設計制造策略,每個公司制造策略不一樣,第二,生產計劃運作模式如何設計,生產運用流程設計優化,優化好講,什么流程叫優化呢?這個要考慮,要分析,你的組織架構是否要優化?這個結構是否適合你向精益制造轉型呢?那么你的績效指標是否合理,是否優化,有的績效設計,使大家在一條船上共同努力,有的績效設計反而是企業窩里斗。說一個題外話,很多工廠是計件工資,精益生產是按照客戶的需求去生產,單元流水生產,不是計件的。我這是舉一個例子。所有這些東西,做好了以后,全在紙上,就跟ISO9000一樣。這就需要有信息系統來作為支撐平臺,來固化它們。
我們要拿著更好的工具,用更好的科學方法來與對手競爭,這是一套體系,對企業是非常有價值的。那我們一個個來探討,運營戰略到底是什么呢?我們現在談運營戰略,首先有一種戰略叫成本領先戰略,我們的產品就是便宜,我不和你比質量,我就是比你便宜。這樣你就要找各種工具來降低成本,有效的供應鏈管理,產供銷,產品標準化,流程標準化,這樣才能降低成本,這是第一。第二個就是差異化,我不和你比成本,我就是和你不同,我的質量就是比你好。比如說德國一些產品,它根本不和你講價,它就是質量比你好。還有一個,就是我比你速度快,你要十天,我兩天,差異化就這樣出來了,第三個,客戶聚焦戰略,我就是談客戶化定制,個性化,就像戴爾電腦也是定制的,就是鎖定我的目標市場,哪怕價錢高也無所謂,成本高也無所謂,因為你獨一無二。但是這樣對你的要求也非常高,你的產品,你的人員,你的管理,要求都要非常高。所以說,這三種戰略我們企業都要考慮,你到底追求哪種?有的人說,這些戰略我都有,那也沒有關系,你在企業的生命周期的不同階段采用的戰略是有側重點的。如成長期的時候,成熟期的時候,都是不一樣的,你要清楚你的企業到底處在周期的什么階段。
好,那么現在我們回過來看企業,我們制造企業的競爭優勢在哪里?我們創新型企業,你的競爭優勢是創新嗎?是質量嗎?是服務嗎?我還可以考慮我的核心競爭力是可靠交貨,交貨周期最短等,你可能是1個月交貨,而我是5天,交貨周期對我們制造企業來說非常重要。因為我們企業面臨的供應鏈環境比國外要復雜多了,人為的因素啊,市場的環境啊,都是有影響的。現在談制造策略,制造策略有四種,第一個是按定單設計,不僅是零庫存,還是零圖紙。就是說,客戶明確需要了,我再給你設計,像大型的產品如飛機,還有是新產品,新模具等都會采取這樣模式。還有一個就是按訂單生產,現在很多中小企業都是按單生產,第三種按單裝配,接了訂單以后先把它裝起來,戴爾電腦現在很快,實際上它已經是模塊化了。還有一種是面向庫存生產,沒有定單我也生產,主要是按預測計劃生產,早在80年代90年代很多都是預測生產,我能預測到未來,到現在誰敢這么說呢?我們做預測60%準確都已經很不錯了,但是面向庫存生產也是一種模式,那么這些東西你說哪個策略最好呢?也沒有最好,各有利弊,根據你不同的情況要選定它。還有一問,你們企業現在是這四個里面哪一個呢?有的企業說四種模式我都有,是的,不同的產品選取不同的策略。
前面談到過企業的生命周期,現在談到的是產品的生命周期,所以說我們咨詢主要就是說這些,你選擇什么策略以后你才能講下面,你的計劃,你的物料管理,你的績效管理,只有你選擇了一個合理的策略,就會有很好的運作了。我們生產管理者一定要知道你工廠采取哪些戰略,你工廠的產品采取哪些策略?制造策略怎么定義呢?有沒有一個理性的定義呢?就是你的生產時間P和你的銷售需要時間D對比,因為你的生產周期一旦縮短了以后,根本不怕銷售訂單的接入和變化了。也就是說,生產時間P就是分子,生產時間要小于交貨時間。P/D是否大于1,等于1,還是小于1。是企業競爭力的標志。所以通過這個率可以改善,采用不同的策略,這是一個方法。
四種供應策略的方式各有利弊,面向訂單設計,好處是庫存有沒有,零庫存,我后來給它加了一個,零圖紙,它圖紙都沒有,它沒有設計,但是它什么不好呢?造一架飛機按單設計,開發新產品等。尤其是高科技企業和創新企業,它的好處是沒有任何浪費,但是客戶能否忍受我們的交貨期,第二個是面向訂單生產,它的交貨期是不是短了一些呢?但是它有了一點庫存,什么庫存呢?就是原材料,非常難買的原材料,進口原材料,但是所有的加工,裝配,運輸,都是接單了以后我再運作。所有的加工生產都是按單做的,所以它的生產周期就短一些。面向訂單裝配,不光是原材料,把半成品也做好,定單來了以后就直接裝配,產品庫是零,但是它的交貨期又短了一些,有的企業裝配期是非常短的,它是組裝生產線。最后一個面向庫存生產,這是交貨速度最快的,客戶來定單,上午拿定單,下午就發貨,因為你有庫存,但是原材料,半成品,成品庫全部積壓,一旦沒有定單,就全部浪費。是不是各有利弊呢?現在最流行的是什么呢?面向訂單裝配,就是說我庫存也留一點,但是我客戶速度也要保證。所以ATO模式,按單組裝,采取共用設計和模塊化設計,如果你的產品能夠做成模塊化,你的裝配特別快,按單裝配是比較流行的,但是呢,我們現在中國大部分的中小型企業都是按單生產,沒有辦法啊,庫存壓力在那里啊,客戶的壓力在那里啊,我不敢亂動。我們中小型企業還是按單生產,現在特別多,難度特別大。好,這個我解釋制造策略,各有利弊,它還應用在不同的產品上。不同的策略,產品重點也不同,供應鏈運作模式,產品編制的方法實際上也不同,面向訂單生產的產品,面向定單裝配的產品都不一樣。
那么下面看看什么叫生產計劃運作模式呢?這個模式是美國APICS的一個標準,它有一個戰略規劃,銷售運作計劃,主生產計劃,物料需求計劃,然后呢,再做你的生產計劃和銷售運作計劃的同時,要考慮你的資源,這個資源叫做廠房大型資源,那么主生產計劃我這個月要做多少,下個月要做多少,你關鍵資源產能夠不夠呢?能力夠不夠呢?生產線能力夠不夠?接下來就是物料計劃,要多少物料,什么物料,用多少,這些都要有計劃。把生產定單下給車間,就是車間控制,車間管理,工序計劃,質量管理,進度管理,批號管理,總稱車間控制,你們看看你們對比一下,你們的企業里面應該都有,只是沒有明確出來,生產計劃有吧,采購計劃……都有,只是沒有系統化。做計劃的時候肯定要考慮你的產能,但是有沒有流程化,或者不規范,我們把它用這種規范的方式拎出來進行整理。那么我們計劃管理體系,剛才前面講過那么多的制造策略,比如說MTS,面向庫存生產用什么計劃模式呢?用預測和主計劃,并做在BOM的產品層上。如果你是定單裝配,我需要做預測和主計劃,給誰做呢?給半成品,不給成品,做完了以后如半成品庫,定單來了以后組裝。按單生產的計劃模式是銷售訂單一進來立刻展開計劃,所有的生產計劃,采購計劃全部出來,并且三個單連在一起,甚至庫存里都鎖定分配給銷售單。有的中小企業都采用這種方式,我的采購就是為了你這個客戶。還有一個按定單設計,你接單了以后,先設計,邊設計邊計劃生產,這叫并行工程。這里面的設計CAD或 PDM如果能夠快速轉移到我們的生產采用批量生產。從試制、小批量產,,到大量生產。這就需要PDM的接口了。
不同的策略有不同的計劃模式,都可以在ERP里面配置出來。所以我們加強這個運作咨詢,加強這個服務都是為了明確,根據設定的制造策略,不同的計劃管理體系,實際上就是不同的產品設置不同的策略,不同的策略設置不同的計劃管理體系,這是串在一起。
那么什么是生產控制模式呢?生產控制模式就是生產過程定單的跟蹤方式設計,就是生產定單到車間里面,如何來控制呢?舉個例子,如果你們車間里面有幾百道工序,每道工序都要管理嗎?你一定要有一個自動的數據采集系統,如果你靠人控制,那效率太低了。如果說像有一些光電產品,每一道工序都需要控制,這就一定要采用MES。物料控制模式,你的物料是領料式,還是推式,還是物料員送到車間,還是你把物料先放在車間?精益生產模式是叫零件超市,讓工人直接去拿,拿了直接組裝,這種就是不同的物料控制模式,實際上也是有利有弊,一定要根據你的現狀,你的生產環境,你的生產策略,如果你不是精益管理模式,你把零件都放到車間,少了都不知道,所以還是要根據自己的實際情況,你領料的時候,你是按照訂單領料,還是按照進度領料,你是一天領一次,還是一周領一次。庫存控制也是要選擇那些物料用年底盤點,還是月底盤點?哪些物料每天都盤呢?這叫循環盤點,如果我們的庫存到了月底,才知道庫存不準的話,那你每天依據的計劃和管理數據都是不準,那損失多大。
我們來看如何展現這種業務流程,這有一個總結構圖,實現各種業務之間的業務關系,一定要劃出一個價值流程,我們很多企業做改善的時候做局部的,我們叫盲人摸象,你局部優化不代表全局優化,你的流程是否合理呢?你的流程里面有沒有浪費呢?我們談精益生產里面的七個浪費,你的企業里面有沒有?還有你的資源配置是否合理呢?展現的價值我也說明一下,我們這些流程,上頭是主流程,還有一個模塊級流程,給大家一個意思就是你的戰略流程是什么?運作流程是什么?車間流程等等,由粗到細,這樣才能分析得合理性,依據價值鏈里的結合制造策略和計劃管理體系,設計自上而下的三級流程,這就是一個價值鏈。
生產組織架構,這個組織架構很有意思,總經理下面就是設計,銷售,車間,財務,采購,人力資源,生產中心,就是說我們能不能一下子轉變到扁平型呢?你現在這個流程明顯垂直型,大家一眼就能看出來這兩種模式哪個好。根據業務流程優化的結果,明確部門的主要工作職責,依據公司的競爭優勢,設計企業的組織模式,如果你們有機會建立新的工廠就好一些,傳統的工廠很難改,為什么這樣做呢?我們以前的組織架構不是在信息化的基礎上建立的,有的企業在上ERP之前做了一些改善再來做,而有些企業沒有做改善,所以肯定很痛苦,用ERP不滿意的主要原因就是這個,所以我們也在反思這些問題。
那么組織結構優化設計要點,是要承載戰略,其次是聚焦落實,最后是平穩過度。后面還有一個就是生產運營組織績效,績效里面我們要分析,企業的績效是什么?肯定是股東最大化,利益最大化,每個部門有部門的指標,個人有個人的指標,也是分了三層,即指標,你的戰略指標能不能落地啊?也是要考慮的,我在這里也多一句話了,實際上我們的指標也要考慮,你是按單生產模式,還是庫存生產模式等另外的模式,不同的策略采用不同的指標,我們很多企業用指標也用得不好,主要原因就是沒有分類,每一個人看的角度也不一樣,如生產總監和財務總監需要的指標肯定側重點不一樣。所以我們通過運作咨詢,給很多企業一旦定位好以后他就非常滿意,還有員工定什么指標?所以說這個就是根據指標績效來促進它,我們現在很多企業設定績效了,反而使我們企業的效益降低。
那么信息系統承載了管理體系,怎么承載的呢?首先是需求管理,其次是計劃管理,下達主生產計劃,物料需求計劃,從采購到應付款是聯系一起的,采購回來和應付款是一閉環。從生產,下單,入庫,制造成本也是一個閉環,銷售,發貨,應收款是一閉環。它已經打破了我們傳統職能流程分割,它是按照流程走的,只有信息化能夠幫它運作。我們要利用ERP系統承載制造策略,計劃體系,業務流程,績效考核等生產運營管理體系,推動運營體系的落地。這時候上ERP你就非常清晰了,同時你也知道,ERP并不是萬能的,有些地方能夠發揮它的優勢,有些地方并不適合它,這些你都非常清楚了,講這么多以后,再說說運作咨詢的范圍。
比如說,制造產品種類多,需要來源復雜,制造策略不清晰,生產組織困難的企業,還有生產計劃管理復雜,庫存多和停工時間長并存,生產部門難統一的協調,缺乏明確的業務流程,或業務流程沒有經過系統性的優化,存在很多不增值的業務活動,部門隔閡大,業務效率不高,就是部門壁壘很高,高層和部門領導無法準確把握業務部門的整體運作效率,同時部門和員工與公司的目標不統一。還有就是希望用ERP工具提升制造企業的管理能力和效率的,就是說已經有企業用了ERP了,始終感覺到不滿,不然就是沒有感到ERP的好處,還有一種已經使用了ERP系統以后,但是依然存在以上管理瓶頸的制造企業。
那么,運作咨詢給客戶帶來了什么價值呢?就是幫助企業建立具有核心競爭力的運營管理與制造策略,并以此進行供應鏈管理的優化,有效支撐公司戰略執行,通過重建物料計劃和控制策略,幫助制造企業縮短市場相應周期,提高客戶滿意度。并通過ERP系統的承載,推進生產運營管理體系的落地。
成功案例,我們大概看一下,是一個生產電飯煲的企業,搬入新廠后,實際產能只達到設計產能的50%,銷售需求的達成率只有30%,客戶肯定不滿意,它也上了ERP的系統,但是效果不好,到底是怎么回事呢?我們建立了一個咨詢小組去幫它解決問題。先做了長遠計劃,07年,建立新的生產環境,是硬件投資,08年強化技術管理,上了一個ERP系統,ERP系統可以說是財務物流控制起來了,然后是生產控制模塊,最后上新產品研發,準備明年提升成本管理,人力資源,建立技術中心,準備 2010年,推行精益生產,采用異地技術中心,發展目標就是精益生產,技術創新增加產品價值。
它采取的就是我前面所說的那種模式,它成熟產品用按庫存生產,標準組建用按單裝配,每一個策略都采取了不同的生產方式,我們拿出來的只是一個框架。第二個就是建立一個運作流程體系,就是給它一套工廠的流程,我們驗收的時候這個企業就說了,我們終于有了一個企業管理的圣經,就是他們有了一個依據和標竿了。如原來有很多的企業都忽視了一個部門,就是工業工程部,工業工程部干什么?合理化布局,工時預測,流程是否合理,這個非常重要。那么績效考核,給它首先定義公司的關鍵結果領域KRA,然后再定義它的 KPI。運作咨詢服務體系是一個循環的體系,并且是螺旋式上升,比如說你現在沒有ERP,我們利用ERP提升,如果你已經有了ERP,我們會再造ERP價值,我們也在與時俱進,和優秀的客戶一起合作。
我們今天主要講的是生產運作,那么我們實現精益管理也是漸進式策略:有定單驅動,計劃管理,精益生產,供應鏈協同四個步驟,先做好財務管理、物流管理、生產訂單管理、生產數據管理。進而使用MPS/MRP、CRP、工序計劃、工序控制。再轉向拉式生產,看板管理、單元一個流、消除浪費、拉式驅動、質量內建管理。最后使整個供應鏈都協同在一起,建立供應商門戶、客戶門戶、EDI、供應商計劃、 VMI、多工廠規劃、CTP/APS。最終幫助制造企業實現最快的速度,最低的成本,最好的質量滿足客戶需求。
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本文標題:如何強化運營管理 再造企業ERP價值
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