跨國公司的分子公司既要遵守當地的法律、法規及當地的文化，又要遵從公司統一的管理制度。如何建立統一模板的ERP，才能既滿足各分子公司業務流程的差異化需求又遵從統一的財務制度、銷售制度等？泰克公司（Tektronix，Inc.）500天內在23個國家建設了統一模板的ERP，徹底改變了信息處理的方式。用一位管理者的話說：“過去，我們花90％的時間收集數據和10％的時間對其進行加工，現在，我們花10％的時間來獲取數據和90％的時間將它們加工成管理人員所需的信息。”泰克公司是如何實現的？
遺留系統成了意大利面條加工廠
泰克公司成立于1946年，作為一家電子測試設備的制造商，到1993年泰克的電子工具與設備銷售額達到了13億美元。泰克公司下轄三個獨立的分部：測量業務部（MBD）、彩色打印與成像部（CPID）、視頻與網絡部（視頻與網絡部）。泰克是示波器產品、電視測試、測量與監視設備和群組彩色打印機的全球領導者。盡管公司的市場份額很大，也很穩定，但是過去50年積淀下來的痼疾卻正限制著泰克的靈活性和成長機會。
一個主要問題就表現在它的IT基礎設施上。泰克在全球各地有很多不同的應用系統，且分別采用不同的技術。公司財務與人力資源系統的IT主任加里·艾倫把它戲稱為“意大利面條加工廠”，因為“在美國460多個遺留下來的系統中沒有哪一個在全球實現了標準化。一旦商品從比弗頓市運往公司的其他地方，我們就對其失去了控制。”艾倫說。
原有的系統在泰克公司26個分部獨立的運行，使得銷售訂單在整個訂單循環過程中需要在不同的系統中分別多次錄入。這不僅降低了工作效率和為客戶提供的服務質量，也增加了在系統中出現訂購錯誤的機會。因此，公司不能提供企業經營狀況的準確信息，沒有能力有效地管理全球范圍的客戶賬戶及其信用程度，也不能在訂單創建時及時為客戶計算發票總金額。
由于缺乏整合，泰克公司的財務系統問題成堆。公司賬戶種類繁多，每月為了結清賬冊就要花費數周的時間。要知道哪些產品和分部贏利而哪些沒有贏利也非常困難。紐恩認為要降低成本、提高效率，他還需要更翔實準確的信息；同時，出于賣掉非盈利業務和整合新業務的需要，也要求有明晰的信息。
由于泰克此前在實施其他IT項目時有過失敗的經歷，因此，公司要實施一個替換原有系統的新項目，就必須有遠景規劃和合理的理由。“我們要更換公司在世界各地的基礎設施，也需要一個共同的模板來完成所有工作。” 泰克公司的CFO卡爾·紐恩說。
實施計劃從軟件的選擇開始。泰克公司已經有了一個由一家不太起眼的ERP供應商開發的制造軟件包。由于公司最近剛完成這個項目，管理層不想這么快就在讓它再經受一次大的折騰。泰克公司的CIO鮑勃·萬斯最后決定制造系統保持不變，但其余系統都必須采納同一個供應商的ERP系統。
在選擇具體的軟件包時，泰克沒花什么時間來比較各種軟件包的特點與成本。紐恩和萬斯以前都有使用Oracle提供的ERP軟件包的經驗。他們認為公司迅速轉變的需要只有與有競爭力的成熟ERP軟件包結合，才是明智的選擇。公司沒有費很多精力進行選擇，很快就組建了一個項目小組，用1～2個月的時間對Oracle能否滿足泰克公司的需要進行評估。很高興，他們現在可以開始著手制定計劃的實施過程了。
全球的業務模式
泰克公司實施過程的第一步是創建一個領導委員會，主要負責提煉公司的遠景規劃、制定“全球業務模式”。商業模式的落實要求有一個復雜的系統結構，以使每個分部都有自己獨立的全球訂單管理系統。此外，它也要求有一個全球性的應收賬款和總分類賬系統。泰克還通過全球性的賬戶關聯、客戶注冊中心以及唯一的項目管理平臺將各個分部連接在一起。利用為每種數據使用惟一的數據定義，泰克建立了一個數據倉庫，從而獲得了全球業務的各種幾近實時的信息。
泰克公司的ERP被分為五個主要的子項目。第一個子項目由艾倫領導，負責實施財務管理系統（財務模塊）；第二到第四個子項目由各分部的IT負責人領導，負責在三個分部實施訂單管理和應收賬款系統（OMAR）；最后一個子項目由全球客戶服務部門的負責人珍妮·戈登領導，負責全球性的變革。
彩色打印與成像部的訂單管理和應收賬款系統和財務模塊是同時進行的，其他分部的訂單管理和應收賬款系統則緊隨其后。泰克公司決定將財務模塊和訂單管理和應收賬款系統首先在美國實施，然后再推廣到其他各國。這使得他們在建成這個復雜的跨國系統之前，可以先在一個國家實現一些基本的功能。
獲取全球財務信息
紐恩對財務系統的期望是能獲取全球的財務信息。在財務系統的安裝過程中，通過盡量少改動軟件的辦法部分地突出了紐恩的設想。不過，這種做法卻要求對全球的商業流程做大量的變動，這也算是為改善公司的商業流程提供了一個契機。
實施的第一步是將賬戶設置標準化并摒除現行大部分復雜的傳遞式報價做法。這些改變使公司更容易開展財務工作和對賬簿進行結算，更重要的是，它們可以讓管理人員不用再等到會計期末，就能獲得有關公司財務狀況的最新信息。
在歐洲進行的改變要大得多。紐恩決定廢除現有的在各國單獨設立經理的組織結構，對此，歐洲的營銷負責人也表示贊同。紐恩和公司歐洲的負責人想要強調歐洲是一個統一的地區，要使用同樣的語言和同樣的計量單位。他們首先解除了所有國家的經理；然后確定英語為泰克公司內部唯一指定的語言。銷售人員仍然用本地語言與客戶交流，但在公司內部，所有員工都必須說英語。
為了實現上述轉變，紐恩的做法是把公司在每個國家的分部從利潤中心轉變成代理基地。當各國經理離職后，紐恩雇用了很多沒有執行權力的業務經理，這些人員沒有監督或管理的義務，他們只負責管好當地的各種辦公設施以及做好一般的行政工作。紐恩還對財務交易流程做了變動。每個國家的財務處都被關閉了，歐洲所有的交易都通過一家設在英國馬洛的公司進行。
OMAR的個性化需求
“訂單管理對于公司來說非常重要，我們不能在這上面有任何紕漏。此外，在泰克公司也沒有哪一個人能對整個訂單管理程序負責。”戈登如是說。
OMAR（訂單管理和應收賬款系統）的實施方法與財務模塊一致，但在執行方法上二者卻有所不同。可分離性、共享服務、盡可能少地對軟件進行改變的重要原則無論在哪里都是要堅持的，但是很多情況下，在實施OMAR的過程中要面對的問題卻要復雜得多，也有更多的個性化需求。
有時候對原則進行偏離、對軟件進行個性化修改主要有兩個原因。其一是泰克的管理人員感覺到與很多財務功能不同，公司與客戶打交道的方式是一個很重要的競爭要素。如果公司不能較好地滿足客戶的需求，它就可能會失去客戶。由于每個業務部門面臨的是不同類型的客戶，他們實施不同的應用程序也就是理所當然的。第二個理由與軟件本身的功能有關。盡管Oracle在全局上是適合泰克公司的，但是有一些OMAR要求的功能它卻不能實現。雖然其中一些功能已經在后續版本的計劃之中，但是，泰克不能承受推遲項目的風險，必須自己對軟件進行修改。
軟件個性化的一個重要例子就是推出了各地的語言支持軟件包。盡管公司的統一語言是英語，但如果公司的客戶文檔不采用當地語言，它就會在競爭中處于不利地位；此外，每個國家的正式文檔所采用的語言也略有不同。為了解決這個問題，OMAR小組建立了一個外掛在核心軟件包上的“多語言引擎”（multilingual engine）。當需要打印時，該引擎會從數據庫中讀取數據、編排格式，并按指定的語言和商務要求進行打印。這樣可以讓系統的其他部分運行在單一語言平臺上，而不用針對每個國家分別開發不同的應用程序。
OMAR的實施樣板
實施OMAR，理所當然應該從彩色打印與成像部開始。該分部發展最快，商品意識最強，解決成長問題的要求也最強烈。彩色打印與成像部分部負責人羅伊·巴爾克作為該項目的發起人之一，他非常清楚為什么要引進新的IT。此外，巴爾克還將此視為一個關鍵的流程重組的環節，有了它，才能讓彩色打印與成像部更加快速地對客戶進行響應。
從技術的角度看，彩色打印與成像部也是率先實施OMARD的最佳候選對象。其商業模式的轉變使該分部采納了一種新的產品戰略，即集中于為庫存生產小批量的產品。因此，彩色打印與成像部提出的流程方案是最簡單的。與彩色打印與成像部不同，測量業務部要生產成千上萬種零件，視頻與網絡部要處理需要驗證和協調的很多大額的、高度復雜的訂單。測量業務部與視頻與網絡部的產品都是按訂單進行生產的。選擇從彩色打印與成像部開始實施，泰克公司可以先實現基本的訂單管理功能，在解決其他分部更復雜的商務問題前，先把很多技術問題解決了。
盡管從商業的觀點看，彩色打印與成像部的系統實施過程應該很簡單，但是由于采用的是新技術，同時作為第一個實施系統的分部，彩色打印與成像部的實施過程真可謂困難重重。為了系統的實施能順利進行，泰克決定先采用一個試用版的軟件包。這種軟件包的不穩定性使實施小組花了好幾個月的時間對其進行調試。
首次選擇失敗后，OMAR借鑒了財務實施小組的咨詢策略，選擇雇用阿里斯、Oracle以及其他咨詢人員協助其工作。這樣，擅長解決功能問題的咨詢人員與很多泰克的職員再次進行了合作。泰克公司負責業務的變革，咨詢人員主要解決系統中的具體問題。如果實施過程中需要額外的咨詢人員，泰克就從其他小公司聘用。在聘用簽約咨詢人員時，為了保護公司利益，泰克都要對候選人員進行嚴格評估，同時確定了“見習期”，在見習期內，任何見習咨詢人員都可能被無條件解聘。
盡管彩色打印與成像部的實施過程花費的時間比預計的要長，但它畢竟獲得了成功。初戰告捷后，泰克不僅積累了很多經驗教訓，同時也為未來任務的實施提供了樣板。
OMAR在測量業務部的新問題
彩色打印與成像部有很多成果可以為測量業務部所利用，但為了讓彩色打印與成像部的流程能適應更加復雜的環境，實施小組必須揭示出那些以前沒有遇到過的問題。例如，彩色打印與成像部在國內組裝產品，對各地的分銷商依賴性很強，而測量業務部采用的新的商業模式卻要求將產品直接發運給終端客戶。直接發運對于泰克的國際公司來說是一個大的轉變，因為他們習慣的是從泰克買入存貨、持有存貨，然后當客戶提出購買要求時再將產品加以出售。
測量業務部的IT負貴人拉里·邦亞得回憶起變革中遭遇的困難時說：“我們遭到了強烈反對。我們不得不一次次退回到以前的商業模式，以說明我們為什么要這樣做。”
測量業務部較早時就聘用了Oracle的咨詢人員。管理人員強烈地感受到通過使用這些咨詢人員，讓泰克對Oracle的技術支持組織有了更清楚的認識。邦亞得這樣描述使用供應商咨詢人員的優點：“Oracle知道他們的軟件比誰的都好，他們可以深入到代碼中去，我們則不能。他們可以說‘快看，問題就在這里。’他們也能驗證我們的問題并重新表述它，然后用他們自己的語言與技術人員交談。這讓我們相信Oracle的技術支持人員，同時，也給我找了一個借口，即如果出了問題，那是由于Oracle的咨詢或軟件造成的。這一點非常重要。”
由于項目非常復雜，測量業務部決定進行一次大規模的測試。管理人員強調對系統進行測試必須“用真實的數據進行全真模擬測試”。測試內容包括四個獨立的轉換程序和六個系統。測試工作安排在泰克其他系統都已關閉的星期六進行。來自五個城市的測試人員對系統進行了五個小時的模擬運行。數據轉換完成后，測量業務部甚至將價值1.9億美元的訂單管理系統關閉了一個星期，以對它進行調整，使其能處理好每一種產品。
測量業務部的實際實施時間差不多是預計時間的兩倍。很多時間花在了了解系統如何運行上，另外測試工作也費時不少。盡管公司高層要求要嚴格遵循日程安排，但測量業務部為了進行附加的循環測試依然推遲了項目進度。這樣做雖然推遲了系統正式運行的時間，但卻相對減少了不少問題。邦亞得認為：“我們沒有彩色打印與成像部啟動時的問題，當我們的系統開始運行時，我們需要的流程和業務循環都能順利開展。”
視頻與網絡部的實施進展順利
在美國，視頻與網絡部是最后一個開始實施OMAR的分部。實施小組在開展任務時有兩個優勢：其一是視頻與網絡部是泰克三個分部中最小的一個分部；其二是實施小組可以借鑒從其他兩個分部已經完成的工作中積累的經驗。不過盡管如此，視頻與網絡部還是有它自己的問題，那就是它生產的是最復雜的產品。
視頻與網絡部的IT負責人鮑勃·布拉斯考斯基對當時的情況是這樣描述的：“我們經常引入新產品，這是一個很復雜的問題，因為我們必須制定規則以防止有人開出不合適的材料采購清單，如此，我們就很難開發一個結構化的系統，使它既能完成該項任務，同時還能簡化訂單錄入人員的錄入工作。”
視頻與網絡部的另一個問題是該分部剛剛并購了一家位于加州的組件制造商，并正在對其進行整合，使得視頻與網絡部的人員一半在俄勒岡，一半在加州。因此，VNP在ERP的實施上只投入了較少的精力。為了保證項目實施的順利進行，視頻與網絡部的負責人制定了一個實施時間表。一位經理說：“她當時只劃了一條線，并說：‘到這一天必須完成所有工作。’”
由于準備工作比其他兩個部門要少很多，加之視頻與網絡部規模較小、培訓任務較輕以及實施阻力較小，實施工作進展得非常快。項目小組也碰到了不少問題，但都設法一一解決了。最后，這種快速、高風險的方法在視頻與網絡部獲得了成功。
全球范圍的實施
當彩色打印與成像部的OMAR的實施任務開始收尾時，泰克的管理團隊開始考慮在全球范圍實施Oracle ERP的最佳方法。最后，他們決定從歐洲開始，將其國內方法推廣到國際。與依靠彩色打印與成像部的實施來進行早期商務流程的學習一樣，最初從歐洲開始實施，也是為了先解決大多數的國際問題。
在荷蘭DC的項目完工后，泰克決定先在歐盟和非歐盟國家選擇代表實施Oracle項目，隨后，再在歐洲所有其他國家同時進行三個分部有關項目的實施，最后是美洲和亞太地區的其他國家。
利用在歐洲的經驗，美洲的實施過程也是同時在所有國家進行的。但是，這里有一點不同。因為加拿大、墨西哥和巴西（主要是美國以外的美洲國家）地理位置相距較遠，且相互之間關系不是很緊密，因此泰克在每個國家將三個分部的系統是依次進行實施的。
泰克的實施小組首先選擇了說英語的新加坡和印度作為亞太地區最先進行實施的國家。隨后，他們解決了韓國和中國香港地區的語言問題。最后進行實施的是澳大利亞，那里有歷史更長的、成熟的商業流程和需要簡化的復雜系統。
從歐洲的主要國家到澳大利亞，整個實施過程涉及23個國家，歷時近500天。在項目完工后，公司可以獲得全球范圍內各分部的所有存貨和交易的全部信息。
信息處理方式徹底改變
“老系統已經被徹底淘汰了。就成本而言，由于避免了2000年問題和歐元問題而節約的資金已經足以抵銷整個項目的開銷。”鮑勃·萬斯這樣評價。
毫無疑問，在泰克公司負責實施Oracle的項目小組都認為付出的時間、精力以及開銷是值得的。在經營上，管理人員可以通過新技術進行具體的改進；每天的銷售水平和存貨水平也能更準確地進行度量；無論存貨在世界的哪個地方，泰克現在都能對其進行有效的追蹤；至少在一個分部，訂貨同一天發貨的比例已經從以前的15％提高到現在的75％了；現在也不再像以前一樣花費24小時獲取信用批準了。
實施Oracle除了看得見的好處，管理人員感覺還有很多無形收益。艾倫指出了多數管理人員的態度：經營上真地改善了許多；沒有ERP，所有這些改善都不可能發生。
數據的進一步整合讓財務分析師可以在同一個賬戶挖掘出更翔實的信息，對銷售趨勢和內部業績進行更好的預測。期末的結賬工作也加快了。此外，管理人員還感覺業務流程的標準化以及更翔實的信息使他們的決策也更加輕松。
組織中底層的用戶這樣描述實施結果：“突然之間，我們的工作變了樣。過去，我們花90％的時間收集數據和10％的時間對其進行加工，現在，我們花10％的時間來獲取數據和90％的時間將它們加工成管理人員所需的信息。信息更加及時，更加相關，我們獲取信息的速度也更快了。”
紐恩和萬斯在一起吃著午餐，談論著他們在公司工作過的這幾年。泰克公司已經徹底改變了它的信息處理方式，現在它能輕松地管理各種事務，同時也具備了切實擴大其業務的能力。由于效率及標準化程度的提高，泰克的商業流程順暢了許多。相對從前而言，公司對客戶的賬戶以及產品有了更加透徹的了解。新的基礎設施的建成也實現了給予公司并購新業務、剝離其他業務以彈性的目標。
追憶過去，兩人想起了曾經做出的那些艱難決策，以及為系統實施和重組企業流程所付出的日日夜夜。他們想起了遭遇的失敗，也想起了獲取的成功。公司現在狀況良好，但是這項工作也花費了上千萬美元以及無數個不眠之夜。他們想知道，到底他們學到的東西之中哪些可以幫助他們去實施另一個重要的應用系統？
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本文標題：顛覆傳統信息處理方式——ERP統一模板
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