2006年4月12日，一個陽光燦爛的日子，當(dāng)福州鉅全汽車配件有限公司總經(jīng)理薛玉田接過福特頒發(fā)的Q1產(chǎn)品質(zhì)量體系的認(rèn)證時，他內(nèi)心的喜悅難以言表。這畢竟是鉅全人為之奮斗了十多年的榮譽，也預(yù)示著鉅全在生產(chǎn)制造、技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量管理、交貨期等方面達(dá)到了世界級水平。而此刻，鉅全信息化負(fù)責(zé)人，公司副總經(jīng)理薛瑛哲更是激動不已，耳邊依舊回響著，“沒有ERP系統(tǒng)的支撐，鉅全的發(fā)展不會這么迅速；沒有ERP的支撐，鉅全不可能這么早拿到Q1的認(rèn)證。在鉅全國際化進(jìn)程中，ERP功不可沒！”這是薛玉田總經(jīng)理對鉅全ERP項目的評價，也是對薛瑛哲帶領(lǐng)的信息化團(tuán)隊的最佳褒獎。

一、 企業(yè)背景

     福州鉅全汽車配件有限公司系臺商獨資企業(yè)，公司坐落在福州市福興投資區(qū)。公司投資金額為1600萬美元，建廠于1991年，投產(chǎn)于1994年，占地面積4萬平方米，現(xiàn)職工人數(shù)1500余人。專業(yè)生產(chǎn)各種汽車、摩托車、空壓機、柴油機、舷外機等各種鋁合金活塞和有色金屬鑄件，現(xiàn)活塞年產(chǎn)銷量已超過1800萬只，銷售收入近2億元，活塞數(shù)量居全國活塞制造業(yè)之首，企業(yè)經(jīng)濟效益近幾年均居全國活塞行業(yè)榜首，已成為中國汽車零部件行業(yè)知名的“小巨人”企業(yè)和摩托車行業(yè)活塞制造廠商中的龍頭企業(yè)。

二、 信息化是企業(yè)的關(guān)鍵“裝備”

    一個企業(yè)要長期發(fā)展，“Vision（理念）”很重要。鉅全總經(jīng)理薛玉田當(dāng)初選擇汽車零部件作為創(chuàng)業(yè)的方向時，認(rèn)為汽車零部件是一個生命周期比較長的行業(yè)，具有很好的發(fā)展前景。薛宗的Vision是：一旦選擇了這個行業(yè)，就要做到最好，做到第一，做到龍頭！而不是滿足于現(xiàn)狀，以混日子的心態(tài)去做。因此，在鉅全車間中隨處可見“危機”的標(biāo)語。“危機”二字不僅寫在了墻上，也印刻在每一位鉅全人的心里。有了危機意識，鉅全才能在經(jīng)營過程中不斷改善，不斷進(jìn)步，真正融入全球供應(yīng)鏈。
   
    創(chuàng)業(yè)之初，鉅全就樹立了國際化發(fā)展的思路。因此，鉅全一開始就“盯”上了Q1，“盯”上了如何與國際型的大企業(yè)去做配套。對于與國際企業(yè)可能的合作機會，鉅全都非常珍惜，因為走向國際是鉅全矢志不渝的目標(biāo)。因此，當(dāng)企業(yè)全面實施ERP的時機成熟時，鉅全毅然選擇了國際知名品牌，在汽車零部件行業(yè)有著豐富實踐經(jīng)驗的QAD公司。
   
    “技術(shù)決定企業(yè)的成敗，管理決定企業(yè)的盈虧！”。作為生產(chǎn)活塞的專業(yè)企業(yè)，鉅全一直很重視技術(shù)和設(shè)備的投入。薛玉田總經(jīng)理有著豐富的工程實際經(jīng)驗，也使一個真正的發(fā)明家。從鉅全建廠以來，所有的活塞專用生產(chǎn)設(shè)備都是由他自行設(shè)計，由鉅全自制的，到現(xiàn)在已經(jīng)是第十代設(shè)備，全部采用是數(shù)控的生產(chǎn)設(shè)備，而且還在不斷改進(jìn)。技術(shù)研發(fā)一直是鉅全的核心，從設(shè)備到后工序的表面處理的研發(fā)，鉅全比同行走得更快。為了跟大公司做配套，每年鉅全在研發(fā)上投入大量的資金和研發(fā)人員，努力達(dá)到大公司配套的要求。因此，鉅全也獲得了很多專利。同樣，鉅全人認(rèn)為信息化也是企業(yè)的關(guān)鍵“裝備”，鉅全的信息化工作如同原材料采購一樣順理成章。早在97年，鉅全就開始了信息化的進(jìn)程。
   
    當(dāng)然，鉅全的信息化道路并不是一帆風(fēng)順，而是經(jīng)歷了三次歷練。1997年，薛瑛哲來到鉅全，開始負(fù)責(zé)信息化工作，得到了薛玉田總經(jīng)理的全權(quán)授權(quán)，因此工作開展得比較順利。最開始，薛瑛哲想找臺灣的軟件工程師幫忙編寫一套程序來管控，但是考慮到兩岸溝通不太方便，遂放棄。后來，薛瑛哲考慮到國內(nèi)外管理所用和所學(xué)的系統(tǒng)有一段差距，就決定從電腦普及方面入手開展信息化工作。各部門配了很多電腦，除了正常的庫存管理之外，用來收集資料，想把紙上作業(yè)錄入為電腦作業(yè)，人工管理變成電腦化管理，希望可以更方便控管成本。但紙上作業(yè)行得通的流程，換成了電腦作業(yè)矛盾就出現(xiàn)了，很多理念都是互相矛盾的。這樣，鉅全第一次信息化工程搞了半年，不了了之。
   
    在這之后，薛瑛哲吸取了上次的教訓(xùn)，開始請臺灣的軟件公司幫鉅全做ERP，寫程序。但是，該公司沒有完全集成的ERP系統(tǒng)和豐富的行業(yè)實施經(jīng)驗，也沒有實施顧問，而是基本按照鉅全所提出的要求去編程，可能也是受鉅全信息化思路的影響，大約一年時間，在最后要上線的時候上不了線，就這樣，鉅全的第二次信息化探索也夭折了。
   
    到了2003年，恰逢國外的ERP廠商開始大規(guī)模進(jìn)入中國市場，ERP市場日趨成熟，以往幾百萬元的價格也大幅下跌。此時，鉅全放棄了自主開發(fā)的思路，決定采用具有豐富行業(yè)經(jīng)驗的ERP套件，從成熟的ERP系統(tǒng)中學(xué)習(xí)流程。薛瑛哲向總經(jīng)理建議，既然購買了成熟的ERP系統(tǒng)，就應(yīng)當(dāng)盡量按其成熟的商業(yè)流程來運作。在這點上達(dá)成一致后，鉅全就開始考慮ERP軟件選型的問題。
   
    國內(nèi)還是國外的呢？鉅全的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之一是為國際化的大企業(yè)進(jìn)行配套。為了達(dá)到這個目標(biāo)，鉅全在ERP的選型上考慮的是如何能按照大公司的流程來運作，這樣會給今后的合作打下良好的基礎(chǔ)；另一方面，鉅全將向集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展，如果所選的ERP軟件擴展性和集成性不強，就難以適應(yīng)鉅全未來的迅速擴張，必然會制約企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。經(jīng)過嚴(yán)密而慎重選型后，QAD的ERP系統(tǒng)成為首選。后來在實施過程中一次成功。“QAD ERP系統(tǒng)成功上線，是鉅全信息化建設(shè)的一個里程碑，為后來獲得褔特Q1產(chǎn)品質(zhì)量體系認(rèn)證打下了堅實的基礎(chǔ)，當(dāng)初的選擇沒有錯。”薛瑛哲的喜悅之情溢于言表。

三、 ERP實施，強制到自覺的過程

    當(dāng)然，鉅全在ERP項目實施過程中，也并非一帆風(fēng)順。在ERP上線之初，由于習(xí)慣的問題，有的部門領(lǐng)導(dǎo)不用ERP的思路來進(jìn)行，還是按照原來的方法工作來做，經(jīng)過妥協(xié)，雙方同意用傳統(tǒng)的思路來嘗試一下，一段時間過后，問題就明顯凸現(xiàn)出來了，整個系統(tǒng)的速度降低，效率上不來，一些奇怪的不良反應(yīng)就出來了，影響了整個系統(tǒng)的運作效率。后來，經(jīng)過重新討論和協(xié)調(diào)，鉅全決定按ERP的流程強制去走，員工試用了一段時間后，習(xí)慣了，也沒有出什么問題，反而整個流程的效率都提高了。
   
    薛瑛哲在總結(jié)實施經(jīng)驗時，略顯平淡地說：“一定要強制員工往ERP這個方向做，改了以前的工作習(xí)慣，不久就能適應(yīng)了。事實上證明，按流程走確實好處多，畢竟QAD的ERP是經(jīng)過上千家企業(yè)的應(yīng)用，其商業(yè)邏輯具有其合理性”。

    鉅全的ERP實施經(jīng)歷了一個從強制到自覺的過程，但憑著“危機”的意識和企業(yè)上下一心的努力，經(jīng)過6個月的實施，項目成功上線，并取得了很好的實施效果，通過ERP的實施，逐漸構(gòu)筑了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)出ERP實施的效果：
   
    ● 首先，保障了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。人員的流動相對是比較高的是華南企業(yè)所面臨的一大挑戰(zhàn)，每個新來的員工都有不同的想法，如何把既定的模式固化，就必須靠這個系統(tǒng)。鉅全上的QAD的ERP系統(tǒng)功能很強，通過ERP的實施，鉅全不斷地對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和規(guī)范，并把整個管理模式固化下來，新來的員工到位就可以工作，一點不影響整個企業(yè)的運作情況，確保了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
   
    ● 其次，實現(xiàn)企業(yè)管理的透明化。通過半年多的實施，鉅全實現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)、成本管理的有效集成，細(xì)化到每個工位、每個動作，集成之后就能更好的了解現(xiàn)場生產(chǎn)管理，通過及時的數(shù)據(jù)反饋，能夠讓現(xiàn)場部門主管了解到哪里有問題，哪里需要去改善。例如，通過系統(tǒng)馬上可以得知，現(xiàn)在哪一個部門的哪一個環(huán)節(jié)它成本相對過高，馬上可以進(jìn)行檢討，更快地去控制成本，這在沒有同財務(wù)集成之前是不可想象的。當(dāng)時，數(shù)據(jù)雖然是收集到了，但它是滯后發(fā)生的，而鉅全生產(chǎn)組織模式是典型的“多品種，小批量”，當(dāng)看到問題時，已經(jīng)做完了，根本沒有辦法去追蹤，更不用說監(jiān)控了。再如庫存的管理，各個主管能夠在第一時間得知其部門的信息，哪里做得不好，需要改善，通過信息的有效集成，可以把整個公司的問題、矛盾及時曝光，做到了公平、公正、公開，實現(xiàn)透明化工廠。
   
    ● 第三，實現(xiàn)企業(yè)資金的有效配置。面對國際激烈的競爭環(huán)境，零部件行業(yè)的成本壓力非常大。比如，以前產(chǎn)品在20塊錢的時候，同競爭對手比價是幾塊錢、幾塊錢地比，而如今產(chǎn)品降到6塊錢，就是幾毛錢、幾分錢地降，如果數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的話，將會直接影響到公司的重大決策，影響企業(yè)的盈利水平。通過ERP系統(tǒng)的實施，鉅全準(zhǔn)確地掌握了生產(chǎn)效能、生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)，能夠為企業(yè)的精準(zhǔn)決策提供依據(jù)。此外，鉅全的企業(yè)發(fā)展階段處于積聚、成長、擴充期，對資金壓力非常大，通過實施ERP，企業(yè)加大了對庫存等環(huán)節(jié)的管理，從庫存數(shù)、周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)基數(shù)等方面都制定了嚴(yán)格的管理考核指標(biāo)，從而有效降低了庫存占用資金，實現(xiàn)了現(xiàn)金的有效流動。
   
    實施ERP系統(tǒng)，對于鉅全而言，更具戰(zhàn)略意義的成效是大大縮短了鉅全拿到福特Q1的認(rèn)證時間，從準(zhǔn)備到拿到認(rèn)證僅用了兩年多的時間。薛瑛哲激動地說到：“雖然Q1考核的主要是產(chǎn)品的質(zhì)量管理、成本控制和交貨期等指標(biāo)，但通過實施ERP，一方面有效地將質(zhì)量管理、成本控制和交貨期的管理納入到ERP中，實現(xiàn)了精細(xì)化管理，并取得了很好的價值，另一方面，在Q1的認(rèn)證過程中，QAD ERP的采用是一個明顯的加分因素，畢竟實施QAD在福特體系中是一個標(biāo)準(zhǔn)”。

四、 信息化建設(shè)，沒有終點

    企業(yè)發(fā)展沒有終點，同樣，信息化建設(shè)也沒有終點。鉅全順利進(jìn)入福特配套體系后，搭建了企業(yè)發(fā)展新的平臺，成功地進(jìn)入了北美市場。同時，通用、大眾等企業(yè)也在積極地同鉅全聯(lián)系，因此，鉅全不缺訂單、不缺客戶，關(guān)鍵的是企業(yè)如何在有限資源的情況下盡快做大、做強。
   
    鉅全提出三年之后翻一番，即產(chǎn)值在2010年達(dá)到8個億的戰(zhàn)略目標(biāo)，但這種擴張，不是簡單地通過增加人員的粗放方式來實現(xiàn)，而是要通過改進(jìn)工作思路，改進(jìn)工作方法來實現(xiàn)，因此，信息化首當(dāng)其沖。在談到今后企業(yè)信息化實施的重點時，薛瑛哲認(rèn)為：
   
    “首先，雖然企業(yè)已經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)，但很多小的模塊、小的功能還沒有應(yīng)用，這就需要企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和IT部門之間建立良好的溝通交流機制，深入挖掘系統(tǒng)功能，只有這樣才可能做到同樣的工作，不同的效率。
   
    其次，加大研發(fā)方面的投入。目前，二維、三維CAD、CAM和CAE技術(shù)已經(jīng)在鉅全得到了較為普遍的應(yīng)用，并且通過應(yīng)用UGS公司的I-deas C3P版本實現(xiàn)了同福特在北美的技術(shù)中心的接連，初步實現(xiàn)了協(xié)同開發(fā)。將相關(guān)的數(shù)據(jù)同鉅全的ERP系統(tǒng)集成，是企業(yè)下一步信息化工作的重點，因此，應(yīng)用PDM是一個方向。
   
    第三，建立敏捷供應(yīng)鏈。企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是供應(yīng)鏈的競爭，企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商是一個整體的系統(tǒng)，只有大家都把成本降到最低、質(zhì)量做到最好、交貨期有保障，才能使最終的產(chǎn)品有競爭力，這就需要讓鉅全的供應(yīng)商一起來感受客戶對鉅全的需求。例如在質(zhì)量方面客戶對鉅全的要求是1000pps，那么作為原材料供應(yīng)商，做到?jīng)]有？再如，如果供貨配套不及時，福特的罰款是3000美金/1分鐘，那么，鉅全如何考慮？雖然現(xiàn)在很多供應(yīng)商達(dá)不到，但概念首先要有，并縮小差距，不斷改進(jìn)。當(dāng)然，這種改進(jìn)不是信息化本身能解決的，但信息系統(tǒng)要及時反映相應(yīng)的信息。”

五、 總結(jié)

    富有遠(yuǎn)見是企業(yè)信息化實施成功的關(guān)鍵，危機、務(wù)實和執(zhí)著是推動實施信息化的三個支撐。縱觀鉅全的信息化實施過程，沒有驚心動魄，但非常務(wù)實。
   
    有一句老話：“站在巨人的肩膀上，才可以看得更遠(yuǎn)！”。同樣，望著巨人的肩膀，可以攀得更高！福州鉅全，以成為國際大型汽車企業(yè)的一級供應(yīng)商為目標(biāo)，通過實施ERP而建立國際競爭力的典型案例，值得中國民營企業(yè)借鑒。

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本文標(biāo)題：ERP，助推福州鉅全國際化進(jìn)程

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