因為早年間的“水土不服”，ERP讓中國企業愛恨交加。現如今，全球經濟化趨勢銳不可擋，新經濟模式如火如荼，接軌之聲更是一浪高過一浪。于是，中國企業沒了“靜如處子”的泰然。
電子商務公司風風光光登了場，但沒根沒落的很快又黯然退下，自然，腳踏實地的傳統企業開始受到青睞。但好在地穩根牢，他們倒沒有因此亂了章法。冷眼旁觀也好，暗里調研也罷，他們發現練好內功才是硬道理。于是，ERP再熱。
    河南省宛西制藥股份有限公司，始建于1978年，1998年改為股份制企業。這個全國最大的濃縮丸生產基地和中原最大的口服液生產基地，在“內憂外患”之際，毅然拋棄舊的管理模式，追尋現代管理思想，ERP項目由此走近宛藥。工程不可謂不大，困難不可謂不多，但最大的挑戰還在于觀念的轉變。眾所周知，因為舊體制、舊觀念的慣性，ERP實施過程中的陣痛讓一些企業停滯不前，無可奈何之際，他們通常的做法是“穿新鞋走舊路”。宛藥這次決心很大，也不回避困難，在又一輪ERP熱潮中，他們通過自己的努力終于讓企業做到了——

穿新鞋探新路
——感受河南省宛西制藥股份有限公司ERP項目建設歷程

    背景：老鞋子不跟腳，趕路的速度明顯下降，該是換新鞋子的時候了。
    1978年，宛西制藥35萬元起家，到1994年，銷售收入過億元。但是，在接下來的幾年時間內，人們希望中的飛躍式發展并沒有出現，1998年的銷售收入還未超過2億元，更為嚴峻的現實是這一年宛藥的利潤率降到了歷史最低點。
    變革需要原動力。這樣一個多少使人失望和難堪的結果，最終成為宛藥管理模式和手段變革的導引。當然，企業管理層的睿智和果斷，也是這場變革最終免于流產的關鍵。
    宛藥的計算機應用起步于1991年，1993年開始，一些自主開發的應用軟件投入使用。截止到1999年12月25日，車間生產管理、產品成本核算、三大費用考核、庫存管理、計劃統計、財務管理等單機軟件全部上線應用。除此之外，公司還自行開發了銷售、成品庫和財務應收賬聯網網絡軟件。可以說，這些軟件在公司的發展，尤其在查堵管理漏洞方面發揮了很大的作用。但由于當時技術條件和管理水平的限制，各個軟件的開發環境和應用平臺差異很大，信息代碼化也沒有統一的標準，因此應用水平參差不齊、各管理子系統形成信息“孤島”。這種情況下，企業內部信息很難實現共享，信息資源更無法合理而有效利用。其結果就是在企業生產流程、銷售渠道、成本核算、信息溝通方面逐漸暴露出許多管理上的無力甚至混亂來。此時，基礎而規范化的管理體系和經營機制呼之欲出。
    于是，ERP，這個曾經帶給中國企業希望和傷痛的管理技術以及蘊涵其中的管理思想重新回歸，并被全新演繹和注釋。
    需求：如今鞋子的型號、款式眼花繚亂，賣者的說辭也誘人，如何挑選還需對自己的腳仔細研究。
    隨著1998年宛藥運行機制的轉換，原有的粗放式管理模式已經無法滿足現代企業的管理要求。企業內部資源缺乏合理配置；信息溝通不暢;產、供、銷嚴重脫節，庫存資金占用較大;企業死呆賬數目增大;成本核算缺乏科學依據，監控難度增大;對全國各地的銷售子公司以及異地產品庫存和資金的控制無法有效進行。上述種種，使宛藥認識到，一個缺乏科學而規范化管理機制的企業，在外部激烈競爭的裹挾下，猶如逆水行舟。而且，今天看來，盲目的樂觀和無畏的精神已經無助于減少企業前進的阻力。
    于是，曾經因為大范圍應用失敗而被打入冷宮的ERP重見天日，并在又一輪異乎尋常的推崇中重新被審視。顯然，這一次，大家都有了些須的冷靜和謹慎。
    從1991年起就開始進行計算機系統管理的宛藥，對計算機、網絡技術以及管理系統有著深刻的認識、理解和感受。他們認為，ERP已經不能簡單等同于企業信息化建設，它最終是要幫助企業改變固有的不符合其發展要求的管理思想。因此，從這個角度上講，企業ERP的成功實施，應該就是一個現代管理思想誕生并被廣為認可和自覺遵循的過程。
ERP軟件，作為管理思想的載體和系統工程的主體，歷來被企業看作是項目實施的關鍵。而目前市場上的ERP產品種類繁多、良莠不齊，再加上個別廠商的所謂前沿思想灌輸和天花爛墜的承諾，企業在選擇ERP軟件時極易發生偏差。
    宛西制藥同樣面臨如上的選擇誘惑和難題，但難得的是，在這個最初而關鍵的環節，他們克服了急噪和粗糙，根據企業自身的現狀和未來發展需求，在軟件產品選擇方面確定了頗為詳細的采購原則。這里面，除了通常企業會考慮到的軟件功能、產品價格、售后服務與支持以及供應商信譽之外，他們首先強調要明確企業所需，諸如管理目標、管理中存在的問題以及問題的急迫程度和解決手段等都需要在產品選購前仔細分析和調研。同時還要考慮企業內部主要管理人員對此需求的共識程度以及主要決策人的重視程度等，這樣做既可避免盲目又可避免盲從。
    至于軟件價格，宛藥的觀點是一方面要綜合考慮性能、功能、技術平臺、質量、售后服務與支持等整體價格，同時也要作投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期限等。另外還要考慮實施周期及難度，避免因實施周期、二次開發或用戶化時間過長而影響效益兌現的結果出現。因此他們認為軟件投資一般應包括軟件費用+服務支持費用+二次開發費用+因實施延誤而損失的收益。最后還有一個重要因素是對軟件提供商的技術人員、實施人員進行技術和專業經驗方面的綜合考察。ERP是一個系統工程，因此這些人員的專業背景和經驗將直接關乎系統成功與否，這一點在宛藥看來十分關鍵。
    在上述全面而細致的軟件采購原則基礎上，1999年3月，宛藥委派專業技術人員和相關業務主管，歷時六個月，行程兩萬余公里，先后考察了六家ERP軟件公司和電腦公司，經過反復論證和需求分析，最終選擇了由神州數碼有限公司代理的、瑞典英泰峽公司開發的、世界十大ERP系統品牌軟件之一——MOVEX應用軟件。 
    規劃：探索新路也許會披荊斬棘，新鞋在腳也需要適當磨合。根據自身的適應能力制定詳細的探索計劃，事半功倍自然有望。
    根據中國企業實施ERP的成功經驗和失敗教訓，并結合本公司的實際情況，宛藥確立了“突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施”的十六字原則，把“宛藥ERP”項目的建設劃分為三個階段。
    第一階段，以強化企業的市場競爭力為重點，搭建以集團公司財務、銷售、倉儲等為核心的ERP系統的基本框架，并通過遠程網絡對在全國各地的20多個銷售子公司進行嚴格而有效的管理，從而實現對集團公司物流、資金流、信息流的統一和綜合控制。
    第二階段，以降低生產成本為重點，全面實施ERP的供應和生產管理系統。這套生產動態管理網絡系統，通過對生產過程的嚴密控制、降低物料消耗、控制實時成本，使整個企業的管理水平躍上一個新臺階。
第三階段，以全面提高企業素質為目標，將人力資源管理、辦公自動化、技術文件歸檔等系統集成到ERP系統中，最終形成企業完整的信息網絡。
    可以看出，這樣的建設規劃遵循的是由易到難、由簡單到復雜的一個過程。事實上，“貪多嚼不爛”的老話用在企業ERP實施中同樣貼切。宛藥從最關鍵和最急迫的流程開始，然后進行內部完善和穩定，之后再選擇另外的流程開始同樣的過程，這樣既符合企業發展的規律和ERP本身的應用規律，也為企業適應新的管理模式預留了一定的緩沖空間。
1999年12月，“宛藥ERP”項目開始實施，在一年多的時間內，已經先后實施了MOVEX系統中的產品管理、客戶管理、 庫存管理、銷售業務管理、財務管理、應收賬款管理、賬務及報表等子系統。2001年秋季，將在全國范圍內集中展開采購管理和生產管理等系統實施。
    特點：新鞋初踏，大多不適，調整、改造、忍耐之后，應可輕松上路，而且定會個性十足。
    經過一年多的努力，宛藥初步建立了一套具有本企業特色的，并符合經營需求和未來發展的ERP系統。該系統以MOVEX軟件為核心，充分吸收了其先進的管理思想、理念和方法，結合宛藥自身生產經營的特點和實際需求，成功進行了客戶化設計，既具先進性又具實用性。
1. 適合國內大中型企業生產經營的特點。
    作為國內大型的制藥企業，宛藥擁有廣泛的客戶群，產品品種繁多，涉及企業管理業務的數據量非常龐大，業務流程十分復雜。而且，長期以來，嚴重困擾企業的死呆賬和三角債問題得不到實質解決。同時，買方市場的形成也在客觀上增大了企業管理的難度。對此，宛西制藥在對業務流程進行規范和重組的同時，增加了一些企業必需的管理功能。如為解決企業間以賬抵賬、以物抵賬的問題，在應收賬管理中增加了磨賬處理;在庫存管理中增加了零庫存管理;針對企業數據流量大的特點，系統中還針對許多業務增強了成批處理的功能;針對集團公司的特點，增加了內部核算的功能;為滿足企業銷售網絡的發展，又開發了駐外公司管理系統等。
2. 吸收了先進的管理理念、思想和方法
    ERP系統強調把整個企業看作一個系統，按系統論的觀點去分析和處理生產經營活動產生的物資流、資金流、信息流。整個企業是一個由各子系統緊密聯系、聯動有序、相互制約、數據共享的高度集成的系統。在這個基本理念指導下，宛藥在ERP系統實施過程中，對相關的子系統功能進行了綜合分析，將相關聯的操作進行了梳理和整合，從主要業務流程入手，按規定的條件和時序產生相關的信息。這樣做充分實現了系統的數據共享，保證了數據的一致性和可靠性。
3. 建立起采購、庫存、生產、銷售新型關系
    理論上，市場需求產生訂單后，根據訂單，企業會聯動產生諸如成品庫、半成品庫、材料庫庫存查詢、采購訂單查詢、下單生產、發貨等一系列相應的流程，這種看似常規而簡單的經營過程，如果僅僅依賴以前的手工管理模式，無論如何是實現不了的。但通過計算機管理，便可以輕松完成，而且好處不言而喻。這種集采購、生產和銷售為一體的新型關系的建立，在減少成品、半成品和原材料庫存、減少在制品占壓、減少無效購買等方面發揮了重要作用，節省了大量的流動資金，提高了生產效率，在最合理的程度上滿足了客戶需求，增強了市場競爭力。
    實施：單槍匹馬難創新路，齊心協力，荊棘必倒。路，就在腳下。
     對于軟件實施來說，最大的困難在于使用者的觀念轉變程度。一般來說，他們會根據自己的經驗辦事，對新生事物有一種天然的不信任感。更有甚者，當某些人的既得利益因此遭到觸犯時，就可能招致強烈的對抗和反對，實施的難度可想而知。
    宛藥ERP項目上馬之初，系統供應商神州數碼有限公司派來了兩名高級實施顧問進駐廠內，并在相應階段派來了網絡工程師隊伍，以保障實施工作的順利進行。兩名高級顧問的高素質、高效率，再加上宛藥領導層的高度重視和實施團隊的頑強戰斗力，雙方進行了通力合作，排除了各種技術和應用方面的難題，經過三個月的苦戰，歷經了立項、業務流程設計、配置、試運行和正式上線運行五個階段，同期還進行了大量的培訓和業務流程整合。1999年12月26日，宛藥ERP正式上線運行，實現了雙方預期的實施目標。
    效益：新鞋磨合必然要忍受疼痛，合腳了的鞋子加快了趕路的速度，沿途風景更是迷人。
    雖然經過縝密分析和謹慎選型，但ERP項目的最終實施效果仍會成為企業最擔憂的問題，這是一個新舊管理思想激烈交鋒的過程。記得在探討關于國外ERP軟件水土不服的問題時，企業方面最認可的理由就是他們的軟件模塊和中國企業的管理模式、管理流程嚴重脫節，這種觀點長期以來成為ERP應用失敗的最主要說辭。但今天以宛藥人的切身體會來看，企業陳舊思想的制約、對變革管理模式的踟躇甚至于內部個別部門、個別成員的狹隘利益保護都會嚴重阻礙ERP項目的成功實施。在目前軟件模塊可增可減，核心技術應變自如的背景下，ERP實施成功最重要的保障將是企業關于現代管理思想的認可、接受和自覺調試程度。
     目前，關于“ERP成功”的概念或范疇界定在業界并沒有任何量化了的指標，從項目本身來說，數據傳遞準確、具有相應的授權點和控制點就可以算是基本成功。從企業實際應用角度上講，該項目是否可以幫助企業解決最關心的問題應該是界定成功的核心標準。
    宛藥ERP一期工程實施之后，企業原有業務流程被重組、優化；過去手工管理和非集成系統無法實現的管理思想，通過ERP各功能模塊順利實現，整個宛藥的管理水平有了“更上一層樓”的豁然和自豪。隨之而來的是對客戶需求和市場應變能力的提高、流動資金占用的大幅度減少、各種采購、銷售計劃的趨向合理化、市場預測、企業決策的及時和準確。優化后的宛藥管理流程逐漸實現了規范化、制度化和透明化。這種顯而易見的變革具體表現在如下8個方面。
● 提高了整個企業計算機管理系統的集成度，徹底解決了信息“孤島”的問題，從整體上提高了企業對市場的應變能力。
● 加大了客戶管理力度，增加了客戶數據獲取渠道，提高了對客戶的管理，減少了死呆賬。
● 企業所有常規產品和新開發產品的技術參數實行了統一的標準化管理，減少了數據冗余，增加了信息的準確化、標準化和集成化。
● 全面建成企業Internet網，并部分實現了與外協商業伙伴的網絡化商務往來。
● 規范并細化了倉庫管理，有效控制了各類庫存資源，提高了對客戶的服務質量。
● 促進了企業體制、機制的管理創新，提高了新產品開發的速度，使企業完成了向現代先進制造模式的轉化。
● 科學的管理體系推動了企業業務流程、管理流程的精細化、規范化和制度化，使各部門職責更加明確、科學而合理。
● 培養了一批具備超前理念的技術骨干和管理隊伍。
    感受：舊鞋拖沓、新鞋夾腳。下決心扔掉有了感情的舊鞋，忍痛適應新鞋都屬不易。但懂得適當放棄和選擇，新路豁然就在眼前。
    從20世紀90年代初開始，MRP-Ⅱ和ERP概念、系統相繼引入中國，但極低的成功率傷了企業的心，也由此導致了ERP市場的低靡，甚至于今天仍有些企業會“談之色變”。應該說，宛藥在上這個項目之前，也曾有過疑問和擔憂，但當時企業的經營現狀、管理水平已經明顯阻礙了企業的進一步發展，可以說，宛藥已經無路可退。
    于是他們準備做一把“明知山有虎，偏向虎山行”的勇士。
    有勇無謀自然不成。在確定ERP項目前，宛藥進行了充分的調研，特別針對國內眾多企業實施ERP成功或失敗的案例進進行科學分析，他們發現“水土不服”客觀存在，但長期以來，關于軟件與企業“相生相克”的關系，在業界卻一直存在偏差，這在某種程度上甚至導致了企業對ERP理論的先進性和科學性方面的懷疑。因此宛藥決定打破這個“共識”，讓ERP在宛藥“水土兼服”，而且更要“生龍活虎”。
    一年多的實施進程之后，宛藥開始享受自己當初縝密和果斷下的成果。自然，體會也是一言難盡。
1． 企業最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素
    一方面，項目的資金保證、方案確定、業務流程重組等重大問題，必須由企業最高領導層拍板；另一方面，項目實施所需要的組織機構中，最高層領導將是項目想當然的組織者。在個別部門或人員因為利益保護而出現扯皮、推萎之時，最高領導將作為全局性的協調人來統一思想，以保證項目實施的有序進行。當然，這個最高決策層需要有“誰擋道誰就下課”的魄力和勇氣。宛藥集團領導班子對ERP項目非常重視，投資四百萬元建設企業信息網絡，并專門成立了以副總為組長的ERP項目領導小組，親自參與項目確定、方案落實，時刻關注ERP的進展情況，為宛藥ERP項目的初步成功奠定了基礎。
2.企業管理創新是ERP成功的保證
    對ERP建設，不少企業存在一些誤區，認為搞ERP就是買計算機、買軟件；或者認為ERP是萬能的，可以解決企業的所有問題；還有些企業把搞ERP當成一種時髦，好象不上ERP企業就不夠檔次。實際上，ERP是一個關系到企業管理的系統工程，而不僅僅是一個信息管理系統。企業管理的核心和決定因素是人。ERP實施成功的關鍵是要用ERP先進的管理思想和方法去規范企業的管理行為。今天，中國企業最缺乏的正是成熟的工業化進程中所積累的規范化管理，如果不立足管理創新，ERP就不可能成功。從這個角度上講，ERP項目的實施不只是企業信息管理部門的事，需要企業所有相關部門的積極參與和配合。
3.充分認識ERP實施的復雜性和艱巨性
    作為一個龐大的系統工程，ERP實施會涉及到企業生產、經營、技術和管理等各個方面，還涉及到企業體制、國家大的經濟環境等諸多因素，其復雜性和艱巨性可想而知。如果對實施ERP的困難估計不足或缺乏充分的心理準備，很可能會半途而廢。
    實施ERP的難點在于企業管理本身，而不是軟件技術。毋庸諱言，由于中國企業管理體制的原因，一些“人治”的色彩仍然十分濃厚。而ERP系統將從企業整體利益出發，對各部門業務流程進行整合與重組，這勢必會觸動某些人的利益，阻力自然加大。另外，企業規范化管理也不是一朝一夕的事情，ERP系統的建立和完善需要相當長的時期，如果急噪從事或耐力不足，就不會有足夠的動力和韌性去發現問題并解決問題。
4. 先進的管理并不代表操作簡單
    很多人認為系統運行后一切工作就會簡單化，實際情況并非如此。管理工具的先進在使工作向更深更細層次拓展的過程中，嵌入了大量的控制點，相反會使工作看起來更復雜，但從管理的角度而言無疑是提高了一個檔次。那種以為實施ERP后工作量可以減少、責任心可以降低的想法是危險的。
5.切實遵循“十六字”原則
    ERP項目是一個高投入、周期長、投資回收期長的巨大工程。整個項目一氣呵成固然好，但是投資和風險也會相應增大，而且實施力量也會捉襟見肘。宛藥在項目立項時就確定了“效益驅動、總體規劃、重點突破、分步實施”的原則，充分分析了企業自身的優勢和差距，找準了實施ERP的切入點，因此可以在短時期內取得效益，而且增強了企業上下對ERP實施的信心。
6.滿足企業需求是ERP的生命力所在 
    ERP的管理模式雖然適合于企業的一般要求，但就每個具體的企業而言，考慮到企業體制、行業特點、產品特性、企業文化、經濟環境等各種因素，每個企業的ERP又應該是具有多樣性的。特別是那些普遍存在的而企業又無法回避的不規范行為，ERP系統必須給予體現和適當解決。如此，它才可以被各個部門和人員認可并自覺應用，才具有長久的生命力。當然，客戶化修改并不是要改變ERP系統的主要流程，而是以附加功能的方式加入其中，并做好與其它功能的銜接。
7.建立強有力的實施隊伍和嚴密的保障措施
    ERP的實施必須有一支強有力的實施隊伍和一套嚴密的保障措施。實施隊伍中不僅要包括軟件人員，也要包括管理人員,而后者更是ERP系統運行的主體。系統的調研和分析、業務流程重組、系統的運行都需要依賴管理人員的積極參與和通力配合。
    為此，宛藥專門成立了ERP項目實施小組，由公司副總直接帶隊，負責編排項目進展情況和各部門關系的協調。
    在項目實施過程中，還要抓好各層次的培訓，包括領導層和業務人員的ERP管理思想、業務流程和操作方法的培訓，爭取以最快速度取得他們對項目的理解、支持和配合。
     另外，為保障ERP系統的成功實施，宛藥還按系統特點對相對子系統功能進行了綜合分析和操作流程梳理、組合，規范了工作流程，簡化了數據傳遞過程，實現了數據共享。同時，對一些常用基礎數據，例如產品數據和客戶數據等加強了嚴格管理，以保證ERP系統的順利運行。

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