經過了近兩年的準備、調整和培訓期，紅桃K剛剛結束了為期1個月的ERP第一期工程的模擬運行，并獲得了成功。紅桃K集團是國家科技部評定的國家級重點高新技術企業，以中國豐富的植物資源為本，以現代生物技術為體，致力于發展以醫藥保健為主的六大健康產業，并于2000年實現銷售收入16億元，上交稅收1.5億元，并連續四年保持全國同行業第一。但是，如何在企業規模迅速發展的同時，有效地利用適合的現代管理手段就成為了管理者面臨的新課題。
從90年代中期，紅桃K就開始在財務、人事、供應等部門相繼購買和開發了一些應用系統，如通過用友軟件的實施使集團公司財務電算化通過評審，甩掉了手工賬。但是由于這些系統的功能都局限于某一個部門或某項業務，缺乏整體觀念，所以數據難以共享，重復勞動現象仍很普遍，對整個公司管理流程的改進作用有限，尤其是對市場支持力度不夠和決策支持能力不強。
為了從根本上克服以上缺陷，紅桃K想到了將公司的各項業務處理集成到一個系統中，并通過集團的智能化辦公樓使集團范圍內的數據共享成為可能。
ERP三步走
紅桃K集團ERP項目組負責人吳曉嵐經理至今仍對集團董事局在當初國內對ERP的認識還比較淺的情況下，做出實施ERP系統的決策敬佩不已。據介紹，當時的計算機管理部花了近一年時間對競標的幾十家國內外ERP廠商進行篩選、并組織專家進行論證。從ERP系統功能、集成性、靈活性、開放性，所代表的管理思想的先進性和成熟性到軟件供應商的信譽、口碑、服務支持能力等方面對入選ERP系統進行綜合評價，最終選擇了SAP的R/3。從而也使紅桃K成為了SAP在華中地區的第一家客戶和國內最早實施ERP的醫藥企業之一。這套基于三層客戶/服務器結構的集成企業管理應用軟件，包括財務、成本、銷售、生產、人力資源、工廠維護、項目管理、工作流程等企業管理的所有基本功能。
第一階段將于今年10月份在總部和廣東、浙江等辦事處內實施4個模塊，即財務會計（FI）、成本控制（CO）、銷售和分銷（SD）、物料管理（MM），實現總部和辦事處之間的聯網管理。而R/3系統的集成性，使得各模塊之間的信息實時傳遞，任何原始業務資料只需在相應的業務崗位輸入系統一次，系統就會自動生成一系列衍生信息。這些信息能及時由其它部門共享，使得工作環節減少，工作效率大大提高。同時，也避免了不必要的重復數據，保證了的一致性和正確性。
第二階段將實施資金管理、固定資產管理、投資管理、生產管理、人力資源管理等模塊。隨著ERP系統在整個公司的實施步入正軌和穩定之后，紅桃K將第三階段的實施定位在了利用互聯網開展商務活動上。目前SAP已提供了相應的支持Internet、并包含供應鏈管理、客戶關系管理、商務智能系統和電子商務解決方案，紅桃K將在適當的時候將現有ERP系統升級，實現前后臺系統集成和與上下游企業的協作。在談到其ERP實施的第一階段中為何不包含生產管理模塊時，吳曉嵐解釋道，作為一個連續性制造企業，紅桃K的生產流程也相對比較簡單，并不象離散性制造業對工時工序等有嚴格要求，關鍵在于如何保障設備的正常運轉和對設備的管理上；而且由于紅桃K目前主要的業務和成本都集中在銷售上，因此首先實施上述模塊也是從企業需求出發的。生產管理目前是通過變通的辦法處理，將生產成本通過定單形式輸入并結轉出去，以保證財務系統的完整性。
感受沖突
經過了近兩年的準備、調整和培訓期，紅桃K剛剛結束了為期1個月的模擬運行并獲得的成功，各業務部門在具體的操作及對該系統的信心上又得到了較大的提高和鞏固。吳曉嵐在對10月份的正式運行寄予美好憧憬的同時，也對這兩年來部署階段的酸甜苦辣感慨萬千。
據吳曉嵐介紹，在1999年剛開始決定上ERP時，集團領導非常重視，推進也非常快。隨著實施的深入，越來越體會到因管理基礎工作薄弱所帶來的挑戰，對業務部門的參與也提出了更多的要求。特別是上線前數據準備工作和系統切換的部署，都要求部門負責人和業務部門的全力投入，困難非常大。而當時社會上對ERP的一些負面的輿論導向也使公司部門人員對ERP的實施產生了畏懼。加上ERP項目組因對公司現狀了解不足，總是希望能夠實現軟件所提供的先進功能和管理理念，導致業務部門認為目前完全沒有時間和精力來達到系統要求。經過一段時間的探討，大家達成了一致的看法：即目前對系統的期望是不求達到該軟件所能達到的最優功能，而是達到最符合企業需要的功能。先把物流、現金流等集成起來，系統使用后，再分步完善系統功能。同時這樣做也是不想給業務部門太大的壓力，從而使他們產生抵觸情緒。
在ERP實施中具體存在的問題：
－在政策上的擔憂，如SAP R/3系統提供了一種寄售功能，咨詢顧問也提議采用這種銷售的處理方式，這樣更能保證銷售收入確認的真實性和流程的通暢。但目前在稅務上可能存在一些問題，限制了此項功能的使用。此外，財務部門對系統應用后是否符合現在的會計制度要求也沒底。
－上線部署問題。在過去的2年中吳曉嵐最常做的事就是給業務部門描述ERP實施后的美景，如每月的財務報表制定時間從8天能縮減到2天等，以期業務部門拿出更多的時間推進系統。但是在達到這個目標之前，業務部門必須要付出雙倍甚至更多的投入來整理和完善數據。所以上線前就好象是黎明前的時光，最需要的是集團領導的大力支持甚至是強制性的命令。
－對中層干部觀念的培訓仍然不足，因為他們是今后最直接接觸到ERP系統的人群，因此他們對于ERP的認識和觀念必然影響到整個系統的實施成敗。因此如何在不影響業績的前提下將這些人從一線抽調出來集中培訓也是領導非常頭疼的問題。
－按照慣例，實施ERP同時代表著人員的精簡，員工對職位的恐慌也是潛在的阻力。但吳曉嵐從積極的角度覺得其實不存在什么人員過剩問題，雖然實施ERP之后必然存在一些崗位的取消，但并不代表著人員的閑置和多余，關鍵是看人員是否讓自己閑置，或如何引導這些人員認清自身的價值，將精力投入到如成本控制、分析、預測和決策支持等更高級的工作中去。
雙重收獲
現在回想起來，吳曉嵐認為之所以目前很多企業實施ERP陷入困境的原因就是業內沒有一個明確的標準來判斷ERP項目實施是否成功，不能完全從實現的經濟利潤，節省的成本以及是否能按期實施完畢等硬性指標來判斷一個企業實施ERP是否成功。雖然紅桃K目前還沒真正上ERP，但她認為人員觀念和素質上都有很大提高，特別是引進了如集中采購等管理思想，對于降低成本，優化組織結構和業務流程，提高市場競爭力，都起到了很好的作用。這也是一種成功。
在總結經驗得失時，吳曉嵐認為企業在實施ERP時一步到位固然好，但一定要考慮企業本身條件。同時ERP實施部門與業務部門的溝通合作也是項目實施的重要因素。因此在制定實施策略時，對產品要以先僵化，后優化，再固化的原則--從開始就要報以學習的態度，將現有產品吃透用熟，再做出個性化的改造，最后形成自身特色的產品--這樣做也有利于在開始的1、2年內能發揮一定作用，并提高領導層的信心。
在紅桃K購買了SAP產品的同時，也購買了上海漢得公司--一家專門為ORACLE和SAP的ERP提供咨詢的公司的服務。吳曉嵐在評價漢得咨詢的作用時用了提供了如客戶化配置及理順業務流程等基本服務來形容。由于咨詢不象硬件和軟件，花錢后就能看見實質的東西，而購買咨詢的好處并不能直觀的體現出來。由此可見，花得起錢買ERP，不一定舍得花錢買咨詢是我國企業實施ERP時普遍存在的問題，同樣也是影響到ERP實施是否成功的一項決定性因素。為了更好地利用這2年的ERP部署過程中積累的大量經驗，集團公司決定成立電子商務產業公司。據悉，目前該公司正和一些知名國內外的咨詢公司及大學教授合作進行當地咨詢市場的開發。
通過對這兩年實施過程中得失的總結，吳曉嵐認為企業在實施ERP時，對產品要采取先僵化，后優化，再固化的原則--從開始就要報以學習的態度，將現有產品吃透用熟，再做出個性化的改造，最后形成有自身特色的產品--這樣做也有利于在剛開始實施的1、2年內能發揮一定作用，并逐步堅定領導層的信心。畢竟，ERP不是一年半載的工程，也不是一個單純的信息化項目，它是與企業的發展、決策息息相關的管理工程。因此企業領導在制定發展戰略時一定要考慮到與ERP系統的緊密結合，千萬不能頭痛醫頭，腳痛醫腳。

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本文標題：補血——武漢紅桃K的ERP之路

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