隨著信息技術的快速發展，全球信息化已經成為當今世界的發展趨勢，人類社會正處于由工業社會轉為信息社會的變革期。制造企業環境發生了根本性變化，信息化建設成為企業價值鏈提升的非常重要的環節。但是，也存在一些企業在大規模投資之后，企業績效卻沒有得到大幅提高的情況。不同的研究者在這方面作出的研究結論互相沖突，似乎難有規律可循。眾多企業在IT應用方面的投資似乎遇到了一個巨大的“黑洞” ，使企業大量的投資見不到回報。

    應該如何看待信息化進程中的效益評估？CIO如何在無法給出準確數字的情況下，讓企業正確認識到信息化的價值？這要從生產力的整體性談起。

1 從生產力三要素看企業信息化價值的整體性

    信息技術在現代企業中發揮著重要作用。電子郵件、互聯網、辦公自動化平臺、ERP系統等等，都是信息技術的代表，也在每個員工的日常工作中不可或缺。但是，有時人們也會問到，IT每年花這么多錢，究竟為企業帶來了多少價值？為何沒有量化的效益評估？對這個問題，正確的答案是“信息技術的價值不應該被單獨評估，更不應該被量化評估” 。

    馬克思對構成生產力的基本要素有明確定義：“以生產工具為主的勞動資料，引入生產過程的勞動對象，具有一定生產經驗與勞動技能的勞動者” ，即生產工具(IT工具)、勞動者(業務部門員工)、勞動對象(地球、石油等)。駕駛員操作直升機運輸乘客飛上天空、平臺工人手拿工具檢修平臺設備、生產人員操作儀器采收石油，都是三要素的結合形成價值。其中單獨的每一種，都不可或缺，更不可單獨量化其價值—— 這意味著否定了三要素作用的整體性。

    作為生產工具的一種，IT系統本身也是沒有獨立價值的。通俗的例子，手機有什么價值？可能很大，也可能很小，有人用它談生意，有人用它談戀愛，在不同人的手里它有不同的價值。IT系統本身，只意味著無比強大的“可能性”。

2 企業信息化價值的存在形式——“可能性”而非“能力”

    人類豐富的想象力和旺盛的需求，總是受當時客觀條件的制約而無法全部成為現實。信息技術的發展，使得很多在以前是不可能的事情成為可能。例如，在經濟領域，自夏朝貨幣產生以來的4000年里，一直沒有有效的手段將資金的流動提高到今天如此高的效率。信息技術的發展，催生了大量新的金融工具，比如通存通兌、網絡銀行、電子商業匯票，使得經濟全球化成為了可能；在運輸領域，GPS跟蹤、采購、運輸、倉儲、代理、配送等環節的緊密關聯，信息技術的發展使傳統的運輸業轉向現代物流成為可能。

    從技術上看，信息技術只是對確定的數據、信號進行了存儲、處理、傳輸，但與社會生產結合來看，信息技術能夠把考慮成熟的東西自動化。對流程，這就意味著效率、強制的可能性；對統計，這就意味著透明、客觀的可能性；對個人，這就意味著便捷、豐富的可能性。對社會生產而言，信息技術的價值表現形式，就是一種“可能性” (或稱“使能-enable”)。信息技術旺盛的生命力也正是來源于它所產生的“可能性” 。 “可能性”不等同于“能力” ，作為工具，信息技術只提供了實現某種目標的可能，擁有信息技術并不意味著就一定能實現某種目標。假設采購、銷售、庫存等信息全是準確的，如果單單上了系統就能產生效益，就能自動提高銷售、降低庫存嗎？信息技術為我們提供了這些可能性，但作為生產工具其價值也在于勞動者是否有效地進行了使用，也即信息技術的價值也取決于業務是否有效的應用和利用了信息技術。

    為什么現在有那么多的企業愿意每年花很多錢引入信息技術？首要一點就是看到了信息技術具有為企業帶來價值的“可能性”。企業各級人員(勞動者)要做的工作，就是在業務需要的領域，運用和利用信息技術，通過把各種可能性轉化成為有利于企業生存發展的現實，實現生產力的提升，這個提升的過程，就是信息化。

    在中國海油，信息化價值的表現形式，也是以“可能性”的形式而存在的。以ERP系統實施為例，信息化至少使中國海油在并購后快速部署管理模式、實行精細化管理、貫穿集團意志、快速采集信息掌握真實狀況、固化流程控制風險、暴露問題改進管理、上下游一體化協同發展等方面具有了可能性。

    2.1 對并購企業快速部署管理模式的可能性

    企業并購是一項復雜的系統工程，能否在企業并購完成后進行有效整合是決定企業并購成敗的關鍵。企業實施并購的主要目標就是在獲得對方的資產所有權、股權或經營控制權之后，對資產、人員等企業要素進行整體系統性的安排，以實現協同效應，具體包括：管理協同、經營協同和財務協同。然而從實際情況來看，在企業并購的整合階段，由于并購方與被并購方管理層理念和管理制度的差異，并購后做好協同非常困難，存在大量的整合風險。據貝恩管理咨詢公司的一項關于并購的調查研究表明：從全球范圍內企業并購的失敗案例分析，80％左右直接或間接地導源于企業并購之后的整合，而只有20％左右的失敗案例出現在并購的前期交易階段。

    大量的并購實踐證明，企業如果能夠在較短的時間內實現整合，減少雙方的磨合期，就能夠實現并購收益的最大化。否則，不僅會提高企業的運營成本，甚至會導致整合的失敗。隨著并購工作的完成，除明確整合內容和對象外，在對并購后整合風險的控制上，必須注意時間進度的控制，選擇恰當的方法盡快建立并駕馭新的資源管理系統。在這一過程中，信息化的手段提供了使企業既有的管理模式快速部署，規范統一管理流程，掌控真實的運行數據，為經營決策提供依據等諸多的可能性。同時，也提供了對成功管理模式快速復制到異地的可能性。

    2007年，中國海油下屬化學公司對并購企業內蒙天野工廠進行了ERP系統實施，僅歷時4個月，就以ERP系統為載體，向下將化學公司的管理模式全面推廣到下屬工廠，向上將下屬工廠的財務、物資、生產等相關信息采集回總部，實現了快速使用化學公司管理模式對并購工廠的全面管理。2009年化學公司并購大峪口化工廠后，繼續用ERP系統為載體，同樣快速實現了管理模式的部署，收到了良好的效果。

    2.2 對企業實行精細化管理的可能性

    精細化經營管理是企業高層管理人員追求的最佳管理實踐，涉及企業方方面面。精細化管理會涉及很多公司管理的指標，例如物資庫存周轉率、財務流動比率等，在企業特別是對大型企業，每個指標都要計算幾百萬張甚至千萬張單據，這些數量巨大的單據的統計和分析在沒有信息化之前幾乎是不可能實現的。而精細化管理的基礎，恰恰是對這些指標的及時掌握，沒有信息化，精細化也只能是紙上談兵。信息化可以為企業實現精細化管理提供更為便捷和準確的信息，可以通過計算對過程進行分析，可以提高精細化管理的效率和效果，為企業在分析、控制、決策、改善、優化管理等方面能力的提升上提供了可能性。

    中國海油煉化與銷售事業部下屬油氣利用公司利用ERP系統實現了精細化的生產成本管理，在ERP系統中依據每天對產成品數量、原料和水電氣等工程消耗量的記錄，準確反映出產品成本狀況，并及時通過能耗日報的方式反映當前生產能耗水平。特別是在油氣利用各工廠通過按照不同原油品種搭建BOM (物料清單)的方式實現了“按原油品種核算生產成本”的要求，加強了對成本嚴格控制的同時，有效滿足了企業精細化經營管理的需要。

    中國海油油田服務公司COSL利用ERP系統PS模塊實現了對單項目的考核。在ERP實施之前，COSL承接的各個項目由于共用來自各事業部的項目資源，無法做到單項目考核。以至于一個項目完成后，利潤多少甚至掙錢了沒有都難以回答；下次又遇到同類項目投標時，該如何報價才能保證盈利，也沒有數字作為依據。ERP系統PS模塊從項目投標、項目啟動、項目實施到項目完工結算幾個方面對項目全生命周期進行了管理。當項目正式立項后，在系統中建立項目工作分解結構，各相關業務部門、二級單位和項目組都在同一個項目結構下操作。項目的參與人員不僅要知道自己是為哪一個項目工作，更要知道自己是為項目的哪一個工作包(WBS)工作，同樣，項目的采購、入庫、出庫、成本也是如此。現在項目掙錢了沒有？項目的成本是多少？項目的收入是多少？只要打開系統中的報表，就可以對項目的預算、成本、進度、收入等信息進行準確全面的掌握。

    2.3 自上而下貫穿集團意志的可能性

    集團意志體現著企業成員共同利益目標，由集團總部制定，具有經濟性和制度性，是企業成員都應無條件服從和堅決執行的。但在貫穿集團意志時，集團意志有時會觸及到企業局部利益或以損失部分靈活性為代價，這就可能對集團意志的貫徹帶來抵觸、拖延等負面的影響。以往通常采取下發公司文件、派出檢查組檢查落實情況等手段來落實和解決問題，效果和效率都無法得到保障。當前，隨著企業信息化的開展，除了實現業務流程自動化和信息共享這些常規目標外，通過在集團范圍內搭建管控一體化平臺，實現信息透明化、流程可視化、動作標準化，已經使生產管理、財務管理、物流管理等集團意志得到自上而下的貫穿成為可能。信息化已成為企業集團意志執行保障的必然手段。

    在ERP系統實施之前，中國海油煉化與銷售事業部下屬油氣利用公司集團旗下的各個控股工廠出于局部利益，在瀝青產品的銷售中彼此相互競爭，惡意降價，從工廠及其小股東層面看由于獲得了訂單提高了自己的營業額和利潤分成，從油氣公司集團總體來看，卻造成了實際的利潤損失。同時產品銷售價格混亂，失去客戶信任和品牌價值，則可能對油氣集團帶來根本性的打擊。下發文件已經無法解決問題。ERP實施中，油氣利用公司通過系統限定最低價格，對不按規定價格銷售的訂單，在沒有有效授權的情況下，嚴格控制執行。由此杜絕了控股工廠之間惡性競爭破壞市場和集團品牌的行為，將集團既定的銷售策略從總部貫徹到了各個單位，保留了杜絕了集而不團的現象。

    2.4 自下而上快速采集一手信息掌握真實狀況的可能性

    快速采集一手信息掌握真實狀況，一直是企業賴以生存和發展的基本要求。采集真實的信息、而且是快速采集真實的信息，所付出的努力即使在信息技術高速發展的今天來看，也是一項需要付出大量努力的工作。“九尺之臺起于壘土，千里之行始于足下” ，企業要應對內外部環境的變化，對基礎數據、真實情況的掌握至關重要，如果企業各層級人員對信息只滿足于手工層層報送和加工，不愿意花費精力提高信息采集速率和深究數據的真實性，沒有及時準確的一手信息，那么企業決策和運作的正確性也將無從談起。企業信息化解決的一個最基本的問題就是信息的透明、準確和及時。通過信息化的手段，根據既定的口徑，對真實的原始數據進行“扁平化”計算，減少大量的中間層層上報和手工統計環節，使得集團有了自下而上快速采集一手信息掌握真實情況的可能性。

    中國海油油田服務公司COSL實施ERP之后，通過賬齡報表可以隨時查看3年無動態物資情況，物資裝備的月結周期也從10—20天縮短到了2—3天。而財務領域，則充分利用系統功能，合理減少核算層次，在單一法人實體內實現了“一級核算，多級管理”的會計管理模式，各利潤中心不必再單獨出具會計報表，而是由總部統一出具，各單位可以直接從系統中按照利潤中心或者利潤中心組查詢本單位的會計報表。相對于從前各單位月底單獨出具報表，分級匯總、逐級上報最后至總部，極大的提高了工作效率，避免了在此過程中難免產生的差錯。同時也減少了基層單位的工作量，讓財務人員有更多的精力投入到日常具體的業務當中。而快速的月結報表，為企業管理者及時掌握情況領先于商業對手作出科學決策提供了更大可能。

    2.5 固化流程控制風險的可能性

    在企業生產經營中產生的風險，有時是因為對管理控制流程或環節考慮不足，但有時則不是因為控制流程或環節不足，而是因為沒有好的工具去保證管理控制流程的執行。通過信息技術對流程進行固化，避免了管理控制流程執行的隨意性和人為的風險，使流程被切實執行的可能性大幅度提高。

    在ERP系統實施之前，中國海油有限公司時常存在這種情況：在合同已經簽訂，貨物或服務已經驗收之后，供應商會開出發票給有限公司要求付款。這時，財務會發現預算早已超支，為履行合同，公司只好被迫追加預算進行付款，這是預算的事后控制。ERP實施之后，由于全面集成的業務流程，每當一份采購申請在ERP中提出，系統自動根據從海波龍取來的預算數字進行對比，如果已經超出預算范圍，系統會自動進行警告提示，實現了預算的事中和事前控制。

    在生產管理方面，以前中國海油化學公司進行生產巡檢時，檢查人員懶得去現場檢查，就虛擬出設備運行狀況填表應付。現在結合ERP系統PM (設備管理模塊)的實施在生產現場布置了系列檢查點形成巡檢路線，檢查人員必須用手持設備到現場對各個檢查點進行掃描，才能進行操作和記錄，確保了流程和制度的執行，使得巡檢發現設備故障主動避免事故的數量顯著增加。從2007年初到2008年上半年，因為主動避免全裝置停車事故，避免了間接損失3500萬，直接損失900萬，總計減少損失4400萬；同時日常維修費用累計節省158萬。

    此外，中國海油煉化與銷售事業部下屬油氣利用公司通過ERP系統實現對信貸銷售的控制，限制信用額度超額使用的客戶發貨，杜絕了不規范的業務處理，大幅減少了因上述不規范業務而造成的銷售損失。

    中國海油總公司總經理助理、COSL總裁兼首席執行官袁光宇在評價ERP系統實施效果時總結到：“我們期望的管理，是制度能及時、高效地貫穿在企業整個生產經營的每個環節，形成一種自動提示的機制，而不是靠記憶和紙面文件的傳遞來落實，制度更新和完善也能更容易。建立在信息化基礎上的ERP系統正好能起到這種作用。而且，過去制度的執行、落實和檢查有一定的難度，ERP系統在信息的搜集、整合、傳輸、利用、反饋、檢驗這些方面能夠發揮作用。”

    2.6 暴露問題改進管理的可能性

    企業信息化開展到一定階段以后，在初步形成信息共享、系統集成、精細化管理的基礎上，使得企業多方面的經營管理指標不僅更能及時有效地反映出現實狀況，而且也可以在統一平臺上進行匯總展示、統計分析、交叉對比。此外，信息化對制度流程的固化，也使得企業各項職能和責任更加清晰，在系統上違規操作幾乎無法進行。這就使得以往因粗顆粒度統計、流程割裂、人為操作、推諉扯皮所掩蓋的問題逐漸呈現在系統平臺之上變得顯而易見，也使得企業的各級人員具有了進一步發現問題改進管理的可能性。

    例如過去預算下達之后，中國海油總公司會在每個財務的自然周期——季度或者月度進行預算數與實際數的比對，而比對的對象，也都是顆粒度比較粗的匯總數據。隨著ERP系統實施帶來的財務業務一體化，人們可以很方便的看到及時詳盡的實際支出情況。由此，預算數和實際數的在較細顆粒度的即時對比就成為了自然的要求。當人們試圖實現此功能的時候，才發現在集團內部的很多地方，預算部門(計劃部)與核算部門(財務部)的科目設計是不一致的。系統上的“報表不準”現象，實際上是工作中統計口徑不一致、不清晰在系統上的反映。

    再如，中國海油有限公司率先在ERP系統中實現預算剛性控制之后，發現一些往年都在發生的合理的采購合同由于沒有相應預算的原因無法執行流程。分析發現：在實際操作方面，由于一些大項目中的重要物資在市場上交貨周期非常長(比如某些鋼材、螺旋槳、鍋爐等)，導致一方面合同必須盡早提前簽訂，一方面到貨付款實際發生成本，則往往是三五年之后，也即將會由三五年之后的預算來支付；而在預算方面，則一邊規定沒有預算不能簽訂合同，一邊又維持了預算只計劃一年的習慣，三五年之后的預算不做正式計劃。這就意味著此類有時間跨度的合同申請，將永遠由于沒有預算而得不到批準。以前，人們通過違規操作來順應現實要求，首先在沒有預算情況下基于自己“公司肯定會批準這筆預算“的判斷簽訂合同，再在交貨頭一年為早已簽訂了的合同申請預算。在流程的固化(預算剛性控制)暴露此問題之后，有限公司已經在考慮優化預算管理，參照實際情況在一些領域改變預算只計劃一年的慣例。

    總體而言， 自相矛盾的流程和現象或存在的問題，在企業中可能因為由來已久而習以為常，系統不能從根本上杜絕它們的產生，但系統卻必須“要個說法”才能正常運行的特點，卻能夠暴露和揭示這些現象，這就促使企業必須面對問題和解決問題，使由此而來的管理改進成為可能。

    2.7 上下游一體化協同發展的可能性

    現今企業在制定發展戰略時常提到“一體化”，對企業而言“一體化”就是企業作為一個整體，各局部之間相互協調、相互促進、相互補充進行有利于企業發展的協調運作。根據國內專業人員對美國埃克森美孚公司、荷蘭殼牌公司和英國BP公司三大國際石油公司煉化業務戰略的分析表明，近年來上述三大石油公司更加注重充分發揮上下游協同效應和煉化一體化發展，通過兼并、重組或區域優化，強化煉化一體化發展，使煉油廠、乙烯廠、芳烴廠從松散一體化走向緊密一體化，從分散優化走向緊密優化，堅持和促進縱向一體化的協調發展，已成為三大石油公司的共同選擇。通過上下游一體化的業務結構使得它們在優化配置和充分利用資源、取得更大經濟效益、增加抗風險能力上均有所收益。

    在上下游一體化的過程中，將不可避免地涉及到流程集成、管理整合以及大量的匯總分析，從上文信息化價值對企業提供的多種可能性分析中可以看出，信息化作為信息共享、傳遞、構建集中管控平臺以及對比分析等方面有效的手段，也將大幅增加上下游一體化策略得以有效實施的可能性。

3 對企業信息化價值實現的幾點認識

    即使有先進的信息技術工具，企業信息化也無法脫離客觀現實的約束獨自發展，信息化價值實現也要遵循客觀的發展規律和相應的過程，不是一蹴而就就能實現。在這個過程中，除了資金成本的投入之外，企業的認識水平(和對信息技術的運用能力)、管理基礎(如流程定義、數據標準、指標體系)、技術實現和體制保障，分別對應于勞動者、勞動對象、生產工具、生產關系，都將成為影響企業信息化價值實現的因素。

    3.1 對信息化過程中各種矛盾的認識

    前面已經談到，由于信息系統對流程進行了固化和精細化管理的要求，企業員工需要在系統上進行很多操作，提供數據，接受檢驗，下級單位則會受到公司流程上的約束和報表上的檢查，業務部門必須告別自己的王國，考慮與其它部門的溝通協作。

    在滿足信息化過程中企業提出的高標準嚴要求的同時，一些員工和單位的不利于企業總體利益的行為還受到了約束。全局利益和局部利益、個人利益之間的矛盾，必然以各種形式表現出來。有的設法線下運行欺騙系統，有的對系統進行不客觀的挑剔和指責，有的提出獨立建設的要求。

    這種現象的出現并不奇怪。信息化是一場革命，其過程與管理思想的推進密不可分，由此也勢必與企業原有格局和局部利益狀態發生沖突。中國企業員工與西方發達國家不同，是在多年的手工操作、模糊操作之后，突然要接受信息化的要求和約束，改變人與工具的主從關系，心理落差就會更大。結合中國人的個性，其抗拒的形式就有了多樣性和間接性。

    事實上，早在工業化革命時期，手工業工人由于不滿機器和工業化生產帶來的沖擊，就發生過大規模破壞機器的運動。只是人們今天的表現沒有這么激烈罷了。

    企業員工對信息化的抵觸在互聯網和電子郵件推廣的階段并不明顯，可以類比為手工業工人對工具的抵觸在錘子和鉗子誕生的階段也不明顯。因為在當時，生產關系中人與工具的主從地位還沒有發展到今天這樣工具可以對勞動者的行為形成約束。一旦勞動者意識到自己從支配轉為了被支配，從約束變成了被約束，矛盾就激化了。

    對于這種矛盾，各級管理者必須正確的認識和處理。首先自己要端正態度對企業總體利益負責，避免人云亦云，然后一方面要看清表象背后的本質，正確處理具體事務，一方面要加強宣傳教育，從意識上進行說服引導。對于新的要求導致人員壓力過大的，要結合管理需求補充人力資源；對于信息化手段解放出來的空余勞力，要妥善安排使用。

    3.2 對信息化過程中各方職責的認識

    提到信息化管理體系，上至領導小組下到各實施、維護單位的職責，基本上比較明確。但是如果談及體系全面覆蓋各方職責，只談這些還是少了一大塊，那是涉及到每位員工的職責。什么叫實現了全員信息化？那就是每個員工，作為一名勞動者，都有掌握先進生產工具的權力和義務，也有運用這個工具去遵守流程提高效率，更好的創造價值的權力和義務。

    從普通員工抽象到各個單位各個部門，我們說對信息化，你不但要消費(使用)它，還要供應它。不只是財力上的供應，因為這只能讓我們獲得技術，更是企業基礎工作中談到的數據上的供應，標準上的供應，指標需求和流程需求上的供應。

    需要明確的是，這些技術以外的供應，不是信息部門的事情，而是業務部門的事情。就像我買電腦給你，但沒有辦法幫你去寫郵件做PPT，因為那是你要用你的思想去輸入給它，才能看到你想要的結果。如果只是花錢就想看到效果，把信息化暴露的問題簡單當作是信息化工作的問題，只予指責而不予支持，那就是對自己應盡的責任(數據、標準、需求的明確表達、對系統的使用)沒有認識清楚。

    總之，信息化建設，不是簡單的花錢夠實現的。花錢可以買來信息技術，但買不來信息化，就像有錢可以買書，但買不來文化一樣。信息部門和業務部門都要切實負起各自責任，共同做好企業信息化工作。

    3.3 對信息化不能脫離企業發展階段獨自發展的認識

    老話說“巧婦難為無米之炊”。既然信息技術的價值隨著企業流程的自動化、隨著數據和指標的電子化及其應用而體現，那么如果流程、指標、數據等企業的各項基礎工作本身存在問題，其價值實現將失去前提。我國企業以遠超西方的速度發展到今天的階段，并沒有來得及全面落實這些基礎工作，由此，企業信息化也難以一蹴而就到西方的水平。

    3.3.1 數據和數據標準

    目前，并非所有企業數據都采集到了信息系統中，采集進來的，也可能以不同的格式散落在各個不同的單位、部門。ERP上線覆蓋了86％的二級單位和65％的三級單位，是管理數據最一致最完整的系統，但只要還有一家沒有上線，就無法在系統中自動出具完整的集團級報表(這是ERP被質問最多的問題)。除了覆蓋面，數據的種類如果存在缺失，也會導致相關流程無從引用，指標不可計算。由此，數據的質量制約了信息化的價值實現。

    有些企業設計了數據采集體系將手工數據或來自其它系統的數據導入系統，推動了報表的自動生成—— 雖然苛刻的看，這會以犧牲精確性、及時性和一致性為代價，但這不失為一種過渡性的辦法。

    3.3.2 業務流程和統計口徑

    統計數據和KPI指標是IT向管理層的價值體現形式。相同的基礎數據，不同的統計口徑，最終得到的統計結果也會不同。因此如果沒有一致的口徑，經過各自理解層層匯總得到的信息必然似是而非。因此，口徑統計邏輯是IT提供KPI指標支持企業精細化管理所必須明確掌握的信息。

    目前，總部和各單位之間，總部的各部門之間，各單位的各部門之間，都存在口徑的重復定義和沖突現象，看起來同樣的文字，被各自理解為不同的含義。反映在系統中就是不同報表中的同一個指標有不同的計算結果，哪個都信不過。這也制約了信息化價值的實現。

    業務流程也是一樣，只有清晰明確的流程，才能夠借助IT技術得到實現和固化。不再多談。

    IT以代碼的虛擬形式存在，一臺電腦的功能和界面可以通過代碼的更新在一夜之間改頭換面，科技發展的腳步極速前進。而企業以現實的形式存在，在集團范圍內，負擔重、管理薄弱、資金實力不足的企業不可能瞬問消失，這些企業的成長成熟需要時間和過程，數據的缺失、流程、口徑的模糊對信息化帶來的困難也無法短期內消除。作為企業領導者應該認識到，企業發展階段和對信息技術工具的運用能力制約著信息化價值的實現，自己在考問IT價值的同時，要結合企業所處的發展階段去看待。而作為IT從業人員更應該明白，IT如果試圖獨自前進，結局只能是徹底走進虛擬世界和空中樓閣。大家能做的，只有協力推動和耐心等待。

4 結束語

    本文從生產力的角度討論了信息化的價值體現，希望能夠有助于企業增加對信息化工作投入的信心，改善信息化從業人員在企業開展信息化工作的環境，減少IT部門與業務部門在業績增長時歸功于誰的爭論，并通過認識的深入提升對信息技術的自覺運用能力，促進信息化價值的體現。本文建議信息化價值評估可以開展，但應是企業整體層面上對自己管理績效的考察和回顧，不應是對信息系統建設隊伍的考問和質疑。歡迎指正和探討。

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：生產力理論與企業信息化價值的評估和體現

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082043590.html