1 效益評價方法對ERP成功率的影響
很多研究表明，不論是在國外還是國內，ERP實施的成功率都是較低的。
導致ERP項目成功率低的原因之一是ERP的項目管理還不盡完善，在我國實施ERP 的企業中總體情況不容樂觀，大致可分成三種情況:按期、按預算成功實施實現部分集成的只占10%-20%;沒有實現系統集成或實現系統集成的只有30%一40%;而失敗的卻占到50%。在實施成功的10%一20%的企業中大多為外資企業。另外 一 個 重要原因是缺乏有效的項目效益論證和評估體系。效益認定方法并不是ERP項目成敗的決定性因素，但是卻影響著人們對ERP 項目成敗的看法。有些起初看似成功但最終不了了之或“突然死亡”的ERP 項目，實際上是因為可能應用了不正確的評價方法，使原來實施正確的項目最終走偏了方向而失敗。同理，有些貌似不成
功的項目，以換一種角度評價，卻會發現其社會效益巨大。
因此，要準確評估電力行業ERP系統的實施效果，一套科學的評價方法必不可少。利用這些方法可以對實施ERP 系統的效果進行較為客觀的評價，對ERP系統的成本和效益進行分析，為企業的ERP 發展戰略提供客觀的決策依據，消除人們對系統實施效果不確定性的疑慮，從而推進企業信息化進程。此外，有效的項目論證和評價還能促進和完善項目的實施進程。
2 現有各種ERP評價方法的介紹和比較
ERP系統是一個功能復雜、結構龐大的r系統，投資巨大、實施周期長，涉及企業的方方面面。對于這樣一個綜合性的項目，很難有一個絕對化的指標體系來評價企業ERP項目帶來的綜合效益。對于ERP系統的實施效果，國內外從不同角度出發作出了很多有益的探索，有從軟件的角度出發進行研究的，也有從ERP的實施戰略出發進行研究的，都對企業成功應用ERP系統作出了一定貢獻。但目前評估的指標和方法尚沒有統一的國際標準。以下簡單介紹兩種評價體系:oliverWight的ABCD檢測表和SAP項目評價體系。
2.1.ABCD檢測表
最早是由MRPII的先驅者oliverwight于1997年提出，共20個問題。這20 個問題按技術、數據準確性和系統使用情況分成三組，每個問題均以“是”或“否”的形式來回答。第二版的檢測表擴充為25個問題，且增加了一個分組內容:教育和培訓。在20世紀80年代，ABcD檢測表得到了進一步的改進和擴充，推出了第三版。其覆蓋范圍已不限于MRPn，還包括了企業的戰略規劃和不斷改進過程。第四版的ABCD檢測表于1993年由olive:wight公司推出，該檢測表也已不再是幾十個問題的表，而是按基本的企業功能劃分成五章:戰略規劃、人的因素和協作精神、全面質量管理和持續不斷的改進、新產品開發、計劃和控制過程，如圖1所示。
ABCD檢測表的這種變化，反映了各種管理思想相互融合的趨勢。對 于 大 多數企業來說，希望同時開始在這五個方面的改進工作是困難的。因為這將導致太多的工作量，以至于每件事情都難以做好。ABCD檢測表的分章結構使得企業能夠選擇其中的一項或兩項作為改進過程的開始。
使用這份檢測表的最好方法是把它作為企業追求的目標，且積極地、系統地、毫不松懈地去實現它。因此，正確地使用ABCD檢測表的過程也是企業業績不斷改善的過程，具體做法可以采取如圖2所示的步驟。
2.2 BencllmarkingPartners的SAP項目評價體系
1996年，美國著名的標準化研究機構BenchmarkingPartne。接受SAP邀請，對SAP用戶項目的投資回報情況進行了全面的調研，同時提出了一套當時的ERP項目評價體系。在這套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評價內容，如圖3所示。
(1)項目驅動因素通過對不同行業的研究，BenchmarkingPartn。發現ERP項目主要有以下三種驅動因素。
1)對于那些市場較成熟、產品變化相對不大的行業，比如化工、半成品加工業等，業務成本的降低是驅動實施ERP的因素;
2)對于產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業、電子行業等，提高響應市場和技術的能力是他們所關注的;
3)對于綜合性的集團型企業，他們關注的則是全面、高速和標準化的管理流程。
通過對項目驅動因素的評價，實際上為整個項目尋找到了一個基點和一個總體目標。
(2)事務處理指標對于事務處理的評價，可以分為戰略性收益和經濟收益，戰略性收益是從企業戰略的角度來考慮項目的收益，比如業務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活度、成本和業務活動及對新的應用的基礎架構等;經濟性收益是用價值來評價項目引起的業務流程變化而產生的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應管理等。
(3)關鍵成功因素根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評價，是從項目管理、高層支持、培訓、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標、活動等參與度指標，培訓則包含費用、內容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合作伙伴管理包含有角色、價格和經驗等，流程重組則包含費用和時間。
上述評價方法涵蓋的行業范圍較廣，缺點是非常難以量化，對于電力系統來說，由于本身特點關系，應該有更為實用和客觀的評價方法。
3 工程項目效益評價方法應用于電力系統ERP 效益評價的探討
采用所謂“工程項目效益評價方法”就是利用財務評價和國民經濟評價手段來定量地評估ERP項目的實際效益。
財務評價是在國家現行會計制度、稅收法規和市場價格體系下，預測估計項目的財務效益和費用，編制財務報表、計算評價指標，進行財務盈利能力分析和償債能力分析，考察擬建項目的獲利能力和償債能力等財務狀況，據以判別項目的財務可行性。財務評價結果又可以反饋到方案設計中，用于方案比選、優化方案設計。
國民經濟評價是按合理配置資源的原則，采用影子價格、社會折現率等國民經濟評價參數，從國家整體角度考察項目的效益和費用，分析計算項目對國民經濟的貢獻，評價項目的經濟合理性。
下面結合某電力公司ERP工程示例，運用財務評價和國民經濟評價來說明這套評價方法。
3.1 財務評價實例
對于電力ERP項目，費用的輸人數據還是較為清楚的，主要是指項目所需人財物的投人量，故ERP的建設投人可分為硬件和軟件兩個方面。
硬件建設的投人主要是指設備購置安裝、電力信息采集裝置、網絡構建、調試、各種應用軟件的購買、軟件系統的集成和開發等。而軟件投人是指企業內外部資源的挖掘與綜合利用，信息中心的組建以及信息技術，信息經濟與信息管理人才的培養，生產管理、財務管理等ERP相關執行部門的大規模人員培訓等。
同理，效益也可分直接效益、間接效益和減少隨機損失三部分。
直接效益最終反映在企業的財務報表中，主要可從銷售收人的增加和利稅總額的增加反映出來;間接效益是指那些不能定量的效益，包括ERP 集成效益、財務管理效益、人力資源管理效益、供應鏈管理效益和企業文化的變化等。
作為電力這一特殊行業，電網管理的改進也會提高電網運行的可靠性，減少意外停電事故損失，因而這部分效益從社會影響的角度看，也是不容忽略的。
ERP項目的實施可以根據其投人產出特性分成不同的三個階段，并由這些階段組成項目的壽命周期。
投入階段:包括從ERP項目醞釀、規劃、選型、供貨、調試、培訓和正式上線過程，在此階段的特征是項目以投人為主。
運行階段:上線后，ERP系統能夠正常運行，并按預定目標產生效益，這時的投人僅僅是一些必要的運行維護費用或局部的改進費用。
淘汰階段:項目實施了若干時間后，由于硬件老化淘汰、技術和管理方式進步等原因，項目需要重新注人資金以彌補這些有形和無形磨損。如果再投資的產出效益還不如投資新項目，那么老系統就進人了淘汰階段。
按照國際慣例，高科技先進行業的項目壽命周期一般定為7年，而如電力行業等較為穩定、風較少的行業，定為10年。鑒于ERP 在供電企業實施還是有相當風險的，故在本方法中，將ERP項目的壽命周期定為7年較為穩妥。
3.2 國民經濟評價
(1)和財務評價的區別
需要進行國家國民經濟評價的項目主要是國家及地方政府參與直接投資的項目，和主要的基礎設施項目。在我國，電力部門是關系到國計民生的重要行業。因此，對于電力部門的ERP項目評價，不能簡單地使用一般制造業使用的評價方法，也不能套用國外電力企業的ERP評價方法，而是要從實施ERP項目后，企業對于整個國民經濟的貢獻來評價。
4 評價方法小結
(1)財務評價方法可以作為合同談判階段項目可行性的參考指標。利用其內部回報率和投資回收期，判斷項目是否能提高收益，且能在可容忍的時間內收回實施費用。
(2)采用財務評價方法，項目投資需要近5年回收;而采用國民經濟評價方法，投資可在更短期間內回收。
(3)從上述財務評價和國民經濟評價實例可見，對于電力企業而言，實施ERP項目的效益評估不能單純地從企業利潤的角度出發。換個角度，從企業對國民經濟的貢獻出發，可以發現，企業實施ERP之后，受益最大的是企業服務的對象，也就是社會，項目對于GDP的貢獻是明顯的。
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本文標題：電力企業ERP系統效益評價方法的探討
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