今年1月1日，馬鞍山鋼鐵股份有限公司的整體ERP系統成功甩賬，所提供的財務數據順利通過了境外會計師事務所的審計，為上交所和港交所出具了全部數據來自于計算機系統的第一份年報。對此，作為A股和H股兩地上市的馬鋼副總經理兼董事會秘書高海建深有感觸：“信息化不僅提高了馬鋼的管理效率，而且還提高了財務報表的可信度，幫助企業更好的披露信息、盡到社會責任。”
馬鋼整體ERP系統項目是公司“十一五”期間信息化建設的重點工程。該項目覆蓋馬鋼股份公司（包括新區）及下屬所有二級單位，涉及生產經營計劃管理、財務管理、物流跟蹤管理、原燃輔料、材料采購供應管理、設備資產管理、增強全局優化的產銷一體化管理、公司級生產經營決策支持綜合信息查詢和整體ERP系統運維管理等八個方面的內容，最終實現了計劃、采購供應（爐料、材料）、生產、銷售、技術質量、設備資產、財務、成本等專業的一體化管理，實現了經營目標與生產計劃及產線優化排程相結合的管控功能。
2006年12月，馬鋼整體ERP系統項目完成了項目準備和采購、實施招標工作，2007年2月，馬鋼完成了三、四級系統需求分析和功能確認，同時啟動了SAP業務藍圖及接口詳細設計工作。從2007年6月起進入三級、四級集成測試以及ERP系統上線準備階段，2007年11月系統試運行及上線準備，2008年1月進入上線后的運行支持階段。一年后，馬鋼徹底甩掉了手工帳，標志著系統全面投入運行使用，本期信息化項目取得了初步的成功，在企業生產經營管理中起到重要作用。
信息化建設卓有成效
馬鋼信息化建設取得的效果主要體現在以下幾個方面。
1. 物流、資金流、信息流三流一體，高度一致
馬鋼在整體ERP系統實施過程中，首先注重基礎信息的真實、及時采集，實現了一、二、三、四級系統物流信息、操作信息、業務信息的聯動，所有物料在驗收、倉儲、加工、轉移、消耗、產出、調撥過程中，其數量、質量、位置的變化直接觸發財務核算憑證，系統按照事先配置好的財務核算規則，自動完成日常財務核算工作，保證了物流、資金流、信息流的一致性。物流在公司內部的移動與信息流同步進行，價值流在各個單位之間也實時得到了反映，實現了真正意義上的三流合一。
2. 各專業管理集成、協同
在廣度方面，馬鋼整體ERP系統項目實施覆蓋了近50家二級單位的財務整合及所有主線單位的物流操作。
要在管理部門、生產線數量眾多的企業中成功推進ERP，其難度是可想而知的。馬鋼強調以企業經營目標和業務流程為主線，將傳統的業務操作方式改變為集成專業化的管理方式，即所有專業管理、業務管理面對同一項工作，圍繞著公司的經營目標來制定各自工作任務和實現方法；以及時、透明、準確、可靠的信息推動業務部門與管理部門齊心合力，從而徹底改變過去專業管理相對獨立、各自為政的現象。這就是信息化對馬鋼生產經營管理帶來的最大促進作用。
在深度方面，馬鋼除了將原有通過電算化、單系統信息化來實現的產、供、銷、財務業務整合在了同一個系統平臺上外，還通過檢化驗、物流、MES等支持系統實現了以物流信息直接觸發財務憑證，提高物流數據的及時性和準確性。并通過預算與計劃管理系統的實施，將公司經營目標分解為各專業管理指標，并可以通過系統直接下達到生產單位，實現了經營目標、計劃分解與執行控制的一致性。
3. 以目標計劃作為日常生產經營控制的依據
從實際管理需求出發實施信息化建設項目，這是馬鋼信息化建設的特點。在幾乎所有的企業，銷售部門希望簽訂更多的訂單，而且每一筆訂單都能按時間、按質量交給用戶；而基于原材料采購、生產控制、上下道工序銜接、設備維護保養等諸多因素的考慮，這個愿望很難百分百的實現，導致生產與銷售部門總是產生矛盾。這在生產流程極其復雜的鋼鐵企業尤其突出，經營管理層一直為這個問題所困擾。即使是最高層領導親自出面也難以從根本上解決這一問題。從2000年開始馬鋼采用結合市場需求和產品戰略導向，對各類產品所投入的成本能帶來的效益(被稱為“邊際貢獻表”)進行計算和排序的方法，按照效益的大小來決定生產經營計劃，以實現投入產出最佳效益。“邊際貢獻表”的計算曾經極度困擾了計劃和財務部門，他們不得不投入巨大的時間和精力來進行統計、計算和分析。就是這樣一些具體的管理需求使馬鋼的信息化建設始終圍繞著企業管理的核心問題展開。經過大量的基礎數據、業務流程分析和ERP系統核心業務功能的反復研究，項目組制訂出了一套集經營預算、投入產出模型、獲利分析、采購、生產、銷售計劃控制于一體的解決方案，不僅徹底解決了上述問題，而且“有理有據”的解決了公司日常生產經營計劃的決策、控制、優化問題。
4. 以標準成本管理作為成本控制的手段
馬鋼采取標準成本管理模式，通過制定細致的標準消耗來測算出每個工序的標準成本，用于企業日常的控制、考核與分析評價，并在下一階段強化企業內部的控制，徹底消除過去在信息不對稱條件下目標成本管理的弊端。
對信息化所帶來的變化，業務部門的感受最具有說服力。計劃財務部副經理邢群力從個人角度總結說，一是財務核算體制發生了根本性的轉變。以往大型綜合性鋼鐵企業都采用工廠和公司兩級核算模式，每個財務核算點相對獨立，廠礦與公司之間系統沒有集成，信息滯后、報表編制時間太長，更談不上為管理層決策提供依據。ERP上線后，公司近50家核算單位的所有財務和資產業務都集中在一個賬套，原先月底要根據各部門收發原材料的報表做入賬、消耗和分配工作以及與工廠之間物流轉移的入庫、出庫、消耗等手續全部取消，剩下的計提、報銷、工資等業務工作量也大幅度下降，計劃財務部將工作重點轉移到數據分析和為公司經營出謀劃策等方面。二是資金由分散管理向集中管理轉變。在過去，數十家核算單位都有自己的資金賬號，總公司只能靠電話和傳真進行溝通才能掌握一些情況，對于其在生產經營活動中沉淀的大量資金信息難以知曉。實現集中管理后，財務杜絕了這種現象，提高了資金的利用效果。
現在，馬鋼從采購合同開始，到庫房、生產、檢驗直到最后交貨的每一個環節都實時自動生成會計憑證，不僅降低了出錯概率，而且結算效率大大提高。
馬鋼整體ERP系統項目的上線成功給非核心部門很大的鼓舞。一家新成立的、主要從事鋼材加工的材料廠就多次要求將其物流管理納入到ERP系統中來。
“算得準、說得清、管得住”
如果說，上述成功因素還是具有普遍型，那么將財務信息化概括為“算得準、說得清、管得住”這三個目標，體現了馬鋼財務管理水平的提升。
2009年1月1日財務甩賬后，馬鋼已經初步實現了“算得準”的目標，為“管得住”打下了基礎。目前在實際運行過程中還存在一些問題，例如在實際物流跟蹤方面，過去按照大類去核算，現在則是按照每個生產訂單核算，核算的準確性沒有對比依據；又如系統剛剛上線，所有原材料、消耗定額的核算結果都要和上一年進行對比，但上年的數據還缺乏準確的依據，所以現在離“說得清”還有一定的差距。馬鋼將扎扎實實地做好成本定額、效益計算、投入產出、流程優化等各方面的管理工作，最終達到“精細化”管理的境界。
信息化、自動化是幫助馬鋼追求精細管理、實現戰略落地的有效工具，未來還有很大的拓展空間。馬鋼董事長顧建國在整體ERP系統項目上線時說：“信息化建設是企業推進管理的有力武器，我們不僅要把它建好，更重要的是把它用好，并要求對如何運用好信息化系統為市場經營服務提出了各階段具體要求。”
雖然公司主要的核心業務與日常工作都在這個系統上運行了，但馬鋼認為，一些業務的管理控制方法還沒有完全按照系統設計開展，系統全部的設計功能及其對管理帶來的促進作用還沒有完全發揮出來。所以，擴大管理應用范圍、規范業務操作的規章制度、充分發揮信息化系統的管理作用，是馬鋼近期的重點任務，正如總經理蘇鑒鋼所要求的，強化ERP系統應用，推進標準化、精細化管理，逐步建立起支持公司全面生產經營業務精準的計劃值管理體系。
信息化帶領企業不斷去追求完美管理，這個內在的驅動力對企業的管理水平和人員素質提出了更高的需求。馬鋼的經驗再次說明：信息化建設是一條永續改善、永無止境的道路。
成功項目探緣由
馬鋼的信息化工作由主要職能管理部門（市場部）和公司自動化管理部門（自動化工程公司）共同負責，所有系統實施范圍內的應用單位（市場、財務、生產、技術、質量、銷售、采購、設備等業務部門）承擔各系統功能的建設。各部門在熟悉各自業務的基礎上與信息化建設同步提高對信息技術，信息化建設的認識，在咨詢公司的幫助下，可以更好的使信息化建設符合管理要求。可以說，正確的決策、領導的重視、優秀的團隊、認真務實的工作作風、卓越的合作伙伴以及穩定的IT基礎設施被認為馬鋼信息化取得成功的基本保證。
除此之外，貫穿于馬鋼信息化始終的“以財務為核心”理念是項目取得成功的一個關鍵。“以財務為核心” 并不是以財務人員、財務部門為核心，而是以財務管理思想為核心，就是在項目設計階段各項業務管理都要滿足財務管理的需要，財務管理介入到每一個業務功能的設計實施過程中。以實現企業資產的增值和保值為目標；企業的生產和經營管理等各項資產活動都貫穿和順應這個思想；企業所有生產、經營活動的結果最終也是通過財務核算綜合體現出來。
在此之前馬鋼實施的“兩板一線項目”打下的信息化基礎也為馬鋼整體ERP項目的成功提供了重要的參考作用。
2001年，馬鋼新開工了冷軋薄板和熱軋薄板“兩板”項目。管理層清醒地認識到，要最大限度地發揮新工藝、新設備的作用，就必須采用先進的管理理念和管理方法。因此，在建設生產系統的同時，馬鋼率先采用SAP ERP套裝軟件，并為此成立了以總經理為組長、一位副總經理專職管理的信息化工作領導小組。對信息化如此高度的認識、投入和推動，這在當時實屬少見。
不過，由于缺乏成功的經驗可以借鑒，用“摸著石頭過河”來形容馬鋼當年的信息化建設應該不算為過。
在“兩板”項目的建設過程中，通過對鋼鐵行業ERP、MES的學習和理解和實際項目的實施，培養了一批懂管理懂信息化的復合型人才，同時鍛煉了一支開發和實施經驗豐富可以解決實際問題的IT隊伍，并將自主開發的MES系統成功應用到后期項目中。
“兩板一線”后來成為馬鋼信息化示范工程的代名詞。在后期信息化的過程中，馬鋼對SAP在技術、業務應用和一些系統功能方面的認識都更加充分深入，因此在整體ERP項目實施技術路線上繼續選用SAP套裝軟件，并將SAP套裝軟件確定為馬鋼未來信息化管理平臺；在以規范的項目管理方式完成招標工作之后，馬鋼選擇了富有實施經驗的IDS Scheer公司作為本次公司整體ERP項目實施的合作伙伴。
“兩年多來的合作，證實了我們的選擇是正確的。”馬鋼項目經理孟樹森說。
事實上，合作伙伴對馬鋼在信息化方面的經驗也贊嘆不已。IDS Scheer公司的項目經理徐作春對記者表示，馬鋼非常清晰自己的業務需求和實施目標，對合作雙方在項目期間各自承擔的工作任務和內容非常清楚，為項目實施成功奠定了良好的基礎。
萬里長征剛啟步
馬鋼本次整體ERP系統建設項目完成并成功投入運行，為企業管理創新提供了一個良好的信息化平臺，馬鋼將依托這個平臺，不斷深入開展標準化管理，提高管理的剛性，追求精細化管理，最終使每位員工在任何時間、任何地點都能夠按照統一的要求，做好自己的本職工作。
同時按照國家五部委的要求，馬鋼今年上半年將完成企業內控體系的建設，通過優化系統內部流程，不斷增強對各項業務風險的管理和控制，走上一條集約化的持續改進道路。
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本文標題：從ERP系統實施結果看馬鋼信息化建設
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