ERP是20世紀90年代美國開始流行起來的一種企業管理信息化的方法和工具。ERP與全球化的買方市場環境相適應，在MRPⅡ的基礎上，加入了分銷和人力資源等條件與企業資源獲取和利用相關的管理內容，力求解決企業資源的最優配置問題，以產生最大的企業效益。

　　誰需要ERP

　　投資者需要企業ERP

    無論是中國、日本的信貸銀行，還是美國、加拿大的股票投資基金，甚至廣大散戶投資人，無一例外地都要關心其投資的安全與增值。在今天的信息化浪潮中，通過互聯網，企業可以通過自己的ERP系統及時地將自己的資源獲取情況和轉換增值能力與運營效果報告給投資人，使投資人可以深入、全面地掌握企業的管理水平和經營績效，這就大大增進了企業與資本市場和投資者的溝通，使社會資本集中流向高成本、高回報的行業和企業。在一定意義上，ERP是企業進入資本市場的入門證。

　　政府需要企業ERP

    對國有企業，政府就是所有者、投資人，如前所述，它當然希望通過高效的信息系統地掌握企業的情況，以有效地實施監控與管理。對其它企業，政府至少也要在稅收和信用兩方面實施監管。

　　市場鏈需要企業ERP

    我們的企業要在國內、國際兩個市場上站穩腳跟，必須打造出自己的大型企業集團，并以之為核心，向上聯合優秀的供應商，向下聯合廣大的客戶群，凝成一股勁，組成我們的供應鏈、市場鏈。在這種優化組合的供應鏈中，企業間信息共享、對市場同步響應，品牌、管理、技術、人才、業務等多種資源協同運轉。在這種巨大的供應鏈中，核心企業的ERP成為神經中樞，各成員企業的ERP都要能與之良好地鏈接，共同組成整條供應鏈的神經網絡。因此，擁有良好的ERP，才能擁有供應鏈的入門證。

　　企業自身管理水平的創新與提高需要ERP

    通過實施ERP等管理信息化工程，利用計算機的準確性、非情感性，借助網絡的及時性、公眾性，就可使企業的信息流、資金流、物資流和工作流集成和整合，從而硬化基礎管理，集成部門管理，優化戰略管理，實現決策過程科學化、工作流程科學化、員工行為科學化，極大地提高企業的全要素生產率，提高企業的資源配置效率和競爭能力。現在我們抓供應鏈，抓客戶關系，抓ERP，主要要抓的就是信息流，要管的是企業的神經系統。

　　怎樣選ERP

　　調研表明，企業上ERP，完全靠自我開發，風險巨大。受企業資源、人才的局限，企業的IT力量通常達不到開發ERP這些大型軟件系統所要求的水準，也跟不上IT技術進步和管理創新的步伐，容易出現起點低、規劃差、過程長、更新慢和偶得成功后卻留不住相關人才等眾多問題。

　　實踐證明，采購通用商品軟件進行適度二次開發，符合社會專業化分工協作的規律，取得成功者較多。專業的ERP公司通常擁有一群既懂管理又懂IT的人力資源，通過學習國外企業管理軟件的理念和模式，逐步集成出了一套適用于中國企業的ERP軟件，并在迅速擴大的市場中不斷改進、優化和完善。軟件公司之間激烈的市場競爭更迫使他們在優化其產品的同時，不斷完善對用戶的服務，從一次性賣產品轉向長期賣服務，促進了軟件公司與企業用戶長期保持互需互利的戰略伙伴關系。由于用在ERP系統上的投入一般在系統運行后1～2年就能收回，因此，采購商品軟件相對而言具有起點高、見效快、服務好、易升級等明顯優點。

　　如何建ERP

　　成功建成ERP系統，通常要經歷以下八個步驟。

　　培訓領導，提高認識，發現需求 由于要建的是一套新的神經系統，故企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，統一意見。其中的關鍵是一把手要認識到位。

　　培訓骨干，學習經驗，增長才干 由于ERP系統一經運轉就不可停止，系統的穩定性、安全性、可靠性和先進性就顯得非常重要。因此，企業一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既懂企業流程，又有IT技術，能夠用IT語言描述企業流程，可以成為企業與軟件公司合作的基本力量。

　　培訓員工，統一認識，掌握技能 任何ERP系統，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施ERP前，企業一定要以多種形式教育和培訓職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統一認識，自覺學習，形成積極投身信息化工程的氣氛。

　　戰略診斷與需求分析

    在ERP系統建設中，企業和軟件公司既是合作者又是利益競爭者。在企業選擇咨詢商和軟件商之前，應先引入一個投入較少的企業診斷培訓商。這個伙伴既協助企業做好培訓，又協助企業進行自我診斷，還將幫助企業對流程再造和ERP系統的實施效果進行事后再評估。診斷的核心內容就是企業的戰略、員工、流程是否都適應于客戶的需求，是否具有效率，從問題分析中發現和調整需求。

　　管理咨詢與流程再造

    通過診斷，明確了企業原有的戰略和工作流程的利弊之后，可以招標引入管理咨詢商來進行管理咨詢，設計流程再造(BRP)。在這一階段，企業應對整個企業管理信息化工作做出統一規劃，明確工作重點，確定實施步驟，算清投入產出。對與統一規劃不適應的工作流程徹底進行改造和優化。

　　招標采購與二次開發

    通過招標，大家比管理理念、比軟件功能、比服務質量、比項目經歷、比價格成本。誰能最好地滿足企業的需求，誰就能成為企業的合作伙伴。對企業管理具有特色的地方，通常需要進行一定的二次開發，二次開發與系統的比例一般應在30%以下。企業和軟件公司需要在管理理念和模式上進行“雙向位移”，既尊重各個企業管理的獨特性，又堅持企業管理的共性，堅持以軟件公司的新理念為基礎、為主調。

　　組織實施與雙軌運行

    ERP不管由誰來實施，企業都應把自己的IT人員結合進去，使之盡快具備系統操作與簡單維護的能力，然后幫助每個管理點上的員工逐一掌握相應操作。系統建成后，要分模塊試運行，然后進行全系統聯動試運行。在試運行期間，仍要保留原有的手工管理手段，實行雙軌運行一段時間，待系統的穩定性得到確認、操作的熟練程度滿足要求以后，可以分模塊逐步甩掉手工系統。

　　項目驗收與效果重評

    ERP系統獨立穩定運行一個季度或半年后，企業和軟件公司應組織好對項目的驗收。驗收的主要角色可由診斷培訓商來擔當，看看經BRP和ERP后，企業的戰略、流程、員工是否對市場的響應更快更好，對顧客服務是否更加及時周到，對各種資源的配置是否更加卓有成效。

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本文標題：ERP系統：企業的神經系統

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