從1993年三峽工程開工建設至今，基本完成了“截斷巫山云雨，高峽出平湖”的民族夙愿。作為世界水電建設史上最大的工程項目，三峽工程之復雜超乎人們的想象，涉及面廣（移民、環境、文物保護等）、技術難度大、工程周期長、資金需求多，復雜的工程需要高超的管理技術來駕馭，而伴隨三峽工程同期建設的管理信息系統，一開始就將史詩性的浩大工程注入了IT靈魂，TGPMS、EPMS、用友UAP-NC等管理信息系統在不同時期的應用，不斷推動著企業的管理創新。
2008年，是中國實施改革開放政策的第30個年頭，也就是在這一年，中國長江三峽工程開發總公司（以下簡稱三峽總公司）新的戰略實施也進入了一個“關鍵年”——隨著由項目法人向企業法人轉變，三峽總公司在實施“建設三峽、開發長江，滾動開發金沙江梯級電站”的過程中，由工程建設管理到水力發電運營，由單一項目建設到多個項目同時建設，由項目投資到企業融資，成為“工程建設、水力發電、金融服務、工程咨詢服務”多元業務的大型企業集團。
由此，以水為基本資源、以電為主導產品的三峽總公司，如何應用IT手段通過管理創新創造可觀的經濟效益成為了這個戰略轉型“關鍵年”的一項十分重要的任務。正是在這個背景下，本刊試著走進三峽總公司，破解其管理密碼、解讀其即“龐大”又“重點突出”信息化工程。
從“摸清家底”開局
國資委主任李榮融在考察中國長江三峽工程開發總公司時曾指出，要運用現代化技術手段，弄清總公司的“家底”。
“家底不清”是一些大型央企面臨重大管理難題，在剛剛接到三峽總公司這個項目任務的時候，用友公司集成事業部總經理張偉的心理就感到了巨大的壓力，盡管用友在IT界以“財務管理”而著稱，但三峽總公司所需要的絕不僅僅是“摸清家底”。在整個公司實施戰略轉型的背景下，建設“集中管理平臺”才是保障戰略轉型成功的關鍵。
然而，從當時的情況看，各子公司從預算到核算、從資金應收到應付、從項目建設到生產運營，其局面是，各自獨立、諸侯割據，總公司難以集中管理，無法滿足企業戰略轉型帶來經營業務多樣化條件下的人、財、物、信息、知識資源的優化配置，高效的統一的管理與使用。
自成立之初就對于信息化建設高度重視的三峽總公司的為什么還會出現以上的問題呢？
話還得說到2003年6月1日，三峽水庫開始蓄水，6月中旬，蓄水至135米，永久船閘開始通航，10月，首批機組開始發電。作為歷史性一年，國務院批準三峽總公司重組建制方案，三峽總公司成為國家授權投資的機構。同時，國家授權三峽總公司滾動開發長江上游金沙江河段溪洛渡、向家壩、烏東德、白鶴灘四座巨型梯級電站，規劃總裝機容量3850萬千瓦，相當于兩個三峽工程。
隨著由項目法人向企業法人轉變，三峽總公司在實施“建設三峽、開發長江，滾動開發金沙江梯級電站”的過程中，由工程建設管理到水力發電運營，由單一項目建設到多個項目同時建設，由項目投資到企業融資，成為“工程建設、水力發電、金融服務、工程咨詢服務”多元業務的大型企業集團。
企業的戰略轉型對管理提出了具體的要求：增強建設和管理大型水電工程能力，提升大型水電工程融資和資本運作能力降低融資成本，提高大型水電生產運營和市場營銷能力降低電力生產成本。更高的要求給企業的管理者帶來更大的挑戰，信息化作為集團管理重要支撐，原有的信息化體系管理難題凸顯。
對于三峽總公司信息中心主任金和平來說，轉型的IT挑戰不亞于初創時的信息中心。2003年以前，歷經十年發展的信息化建設，通過引進、消化、吸收、自主創新，已經形成了從工程建設、電力生產、財務管理等等，大大小小、零零總總十多套信息化產品。
作為三峽工程信息化見證人，金和平參加了所有高層談判、項目設計以及系統開發、實施和應用推廣。他深諳企業信息化建設要服務于企業的戰略發展，必須要解決總公司多業務、跨地域的集中管理，才能破解管理難題。
當時擺在三峽總公司面前的有兩條路，一條是推倒原來的系統重來，另一條是兼顧原有的系統，有所取舍地上新系統。
經過長時間的思索和軟件選型，最終選擇走第二條路，三峽總公司選擇了用友UAP-NC系統。按照計劃，子公司財務軟件都通過這個系統的接口進行數據匯總集中，最后形成總公司的集中財務管理平臺。而這一點，與用友提出的解決方案不謀而合——建立“以財務為核心的集中管理平臺”！
以“財務一本帳”立規
對于三峽總公司，一個項目或項目的某一個部分，涉及到的資金就高達數十億。由于下屬各子公司信息系統獨立，各自負責自己的財務數據，財務制度不統一、數據不規范，從預算、核算到結算，需要相關各部門反復核對數據，才能完成最終的資金支付。“老愛對賬”成為三峽總公司各單位財務人員的口頭禪。
對于三峽總公司的管理者而言，近年來企業的管理工作可謂越來越繁重。自2002年起到2007年底，在短短的五年間，三峽總公司資產總額由1000億元增加到2000億元，資產高速增長本是件好事，而在這增長的過程中給管理帶來了一系列難題。
如何“管理好資產”成為破解管理難題的核心。在三峽總公司成立之初，信息化建設重點是立足于工程建設項目管理，隨著三峽總公司由單一項目建設管理向流域滾動開發的多項目建設與運營管理轉變，以項目管理為核心的管理模式已經不能滿足集團化全面管理的需要。
為此，三峽總公司于2003年建立了以工程建設業務的項目管理和所投資企業產權管理構建集團化管理架構，構建決策高效、有效制衡、運轉協調、執行有力的集團化管理架構。并從規范財務數據和規范業務流程入手，使整個公司自上而下在管理制度和業務流程上得到統一。
財務中心根據三峽總公司集團化管理架構，選擇了“資金集中收付，會計分級核算，全面預算管理，數據綜合分析”的集團公司財務管理模式。
于是，信息中心引入用友UAP-NC系統作為集團信息化基礎平臺。據用友公司張偉介紹，這套 “集團信息化系統平臺”可以將工程項目管理系統（TGPMS）、電力生產管理系統（EPMS）等業務系統的財務數據按照標準格式，通過數據交換平臺，按照數據交換的標準，對數據進行處理后，引入到用友財務管理系統中，同時將各成員單位的業務數據提取到總公司，生成總公司及成員單位帳套，最后根據業務的需要和決策支持的需要，對數據進行統計分析。
經過兩年的努力，一個內部橫向連接原有各業務應用系統的財務管理與會計核算功能，縱向整合各下屬全資、控股子公司的會計核算和財務管理系統，外部通過財務公司與建設銀行、工商銀行結算系統相連接的財務信息系統在三峽總公司全面實施，實現了集團公司自上而下“財務一本帳”、資金一個錢包”，為三峽總公司構建財務集中管理體系提供了有效的技術支撐平臺。
“管錢”是為了“生錢”
隨著戰略轉型的深入，僅以財務管理為核心的集團集中管理難以滿足日益“家大業大”的三峽總公司管理需求。以用友UAP-NC系統為核心集團管控平臺，以集中財務管理為核心，應用集成了原有三峽總公司的各子系統，并且通過拓展應用和二次開發，在人、財、物、錢、資源等各領域實現集中管理，全面提升企業的管理水平。
用友公司三峽項目經理何勝利告訴記者：“三峽總公司的管理層具有很強的管理創新意識和IT應用意識，他們能夠將在工作中遇到的問題很快地與IT結合在一起。”
資金不能集中結算，異地業務不能本地化解決，已經嚴重影響了集團資金運轉效率。
為此，在資金管理方面，通過對業務流程的重新規劃與再造，開發實施了網上電子支付系統，形成了集團結算服務體系，集團異地成員不再因自身結算活動而將資金分地存放，從而突破地域阻礙，整個日常結算活動全程納入集團資金集中管理體系之中。
依靠這個平臺，集團管理者不僅能實時掌握集團資金流向、盈虧狀況，而且能最大限度減少資金的在途占用和備付占用，實現對動態資金的充分利用。目前，在湖北、北京、云南、四川、江蘇、浙江等地的集團成員單位均實現了資金集中于集團總部（宜昌），而資金結算支付則通過網絡在全國各地實時完成。
通過與商業銀行網銀系統以及集團財務管理信息系統的連接和財務信息系統與電子支付系統有效集成，突破了傳統的會計核算和銀行支付的概念。在項目建設高峰期，日支付高達5000萬，任何一個下屬公司賬戶上的資金增減變動，230多個財務人員每天做了多少筆憑證，在集團用戶界面上看得清清楚楚。
自2002年至2006年，溪洛渡、向家壩電站建設投資143.24億元資金分別由當地會計核算中心在現場審單制證，提出支付申請后通過網絡在宜昌總部完成資金支付；葛洲壩電站、三峽電站423.57億元電費回收與結算涉及華東、華中與南方三個電網10個省市，全部通過財務公司電子支付系統與各家銀行清算，既保證了資金安全，還獲得了時間價值。
（插文）資金集中管理帶來的收益：自2002年至2006年，三峽總公司獲得約8.81億元的現金資產投資收益；其中2006年2.8億元，占當年集團合并利潤總額的3.35%，財務公司在2006年獲得1.76億元的利潤。
“集成”讓各系統不再“孤獨”
基于SOA（面向服務的架構）理念設計，使得系統具有良好的可擴展性和可維護性，為拓展應用提供了極大的便捷和靈活性，使用戶能夠隨需而動。通過基礎平臺集成，三峽總公司原多個系統不再是各自獨立的系統。
三峽總公司在實現財務集中管理的同時，在用友UAP-NC平臺系統中又增設了人力資源模塊，完成了集團全部人員信息的錄入，在系統中錄入了全部的勞動合同信息，員工調配信息全部在系統中完成和生成，對薪酬和福利業務流程進行重新梳理，利用會計平臺實現薪酬、福利發放自動生成憑證。利用這個技術平臺，與固定資產實物管理系統集成，實現資產的全面管理。
據國內著名信息化專家金達仁研究分析，歷經27年的推廣應用，我國集成應用ERP的企業僅為13,000多家，約占國有及規模以上非國有工業企業總數的4.3%。已經集成應用ERP的企業，應用周期也平均在12年左右。此外，多數企業ERP應用未能立足于管理創新。因此，通過深化應用ERP來改變企業ERP應用現狀，進而提升ERP應用水平。
據了解，用友公司建立了高端管理軟件產品外部生態系統，與300多家咨詢公司、專業和行業領域軟件開發商、硬件供應商形成了戰略合作。同時，用友公司建立全生命周期的客戶經營和服務體系，與客戶建立共同創新的機制，確保了客戶信息化個性化開發的可能性，降低客戶信息化持續改進的總體成本。
通過技術平臺拓展應用，推動管理創新，大大豐富了企業的管理手段和內涵，進一步提升信息化應用水平。以用友UAP-NC平臺系統為基礎平臺，三峽總公司開發了醫療報銷管理系統、證券交易管理系統、財務檔案電子化。金和平告訴記者，利用系統開放性架構，拓展財務系統應用，集成三峽原有各信息化系統，是三峽總公司深化應用管理信息化推動管理創新的重要舉措。
金達仁在接受采訪時指出，深化應用ERP是我國企業ERP應用和信息化進程中的轉折點，也是每個企業都要面對和思考的實際問題。深化應用ERP，戰略理念要先行，核心是全面推動企業管理創新和實現企業跨越式發展。
用“電腦”輔佐“人腦”
嚴格的業務流程和集中式的管理，通過IT將業務流程和管理制度固化在管理信息系統中，“認規則不認人”，通過嚴謹的邏輯校驗，形成了規范的、可控的、透明的集團管控模式，逐漸形成了三峽總公司特有的管理文化。
傳統集團企業管理是由總公司制定統一的各項管理制度，通過下發各類管理文件和開各類會議向下屬各企業傳達，日積月累，文山會海，規章制度堆積如山，但難以真正有效執行。隨著企業快速發展，日新月異的變革和創新，新舊管理制度的重疊和沖突，傳統管理模式越來越難以適應現代企業的發展需要。
在原有的三峽總公司財務管理制度中，資金結算和會計核算脫離，導致在資金支付中容易出現，一筆已經支付資金由于操作人員忘了又支付一次，有的支付實際上沒有支付卻認為已經支付，甚至有時會出現支付金額和支付對象的錯誤。
原來在資金結算有一套嚴格的審批程序，在工程進行到一定程度，由項目主管簽字后才能制證，再由財務主管審批后就可以付款，但是這種付款和會計核算脫節，有可能出現出納和基本會計在沒有財務主管審批就直接付款。
而在財務管理系統里，資金結算和財務核算結合起來，只有經過財務主管審批后，才能制定資金支付轉賬單據，并且轉賬單據金額不能修改，支付后在會計憑證上做上標記，沒有支付的資金在系統里“待支付資金列表”里會給出提示，實現了資金支付的“不重、不錯、不漏”。
將大量的規章制度和復雜的管理固化到IT系統中，用“電腦”代替“人腦”，用電腦的海量儲存、精確計算和數據挖掘的能力，解放管理者的勞動生產力，提高了管理者的管理效率和管理能力，使管理者有更多的時間通過管理創新、業務創新和決策創新取得更大的管理效益。IT手段助力集團管控，利用用友UAP-NC基礎平臺的“中樞神經”作用，三峽總公司的管控能力也將得到極大的提升，形成了新的“大一統”集團管理模式。
正是這種新“大一統”管理使三峽總公司實現了集團管控。
點評：三峽總公司的案例給我們的啟示是，企業在實施信息化的過程中，需要結合企業自身戰略需求考慮是從業務流程還是財務管理入手，是從分銷還是人力資源入手。隨著中國企業集團化發展，企業的信息化建設不僅僅要滿足在某個或幾個方面的需求，還需要考慮未來發展的需要，平臺化系統應用，通過應用集成整合原有信息系統，通過拓展應用或二次開發，不斷推動管理創新。三峽總公司通過信息化提高了企業的管理創新能力和創新意識，也帶動了企業文化的建設與發展，信息化不僅能夠提升企業的硬實力，還能提升企業的軟實力。
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