一、企業簡介
南車長江車輛有限公司（以下簡稱“長江公司”）隸屬于中央企業工委中國南車股份有限公司，是國家大型一類企業、行業龍頭骨干企業。長江公司由原株洲車輛廠、武漢江岸車輛廠、銅陵車輛廠、武昌車輛廠和戚墅堰機車車輛廠（貨車部分）整合重組，于2007年11月正式運營，擁有員工11782人。公司主要從事鐵路貨車產品的研發、制造、維修和服務，同時兼營鐵路城軌車輛維修、鐵路車輛配件和自產機電產品的銷售及出口，是中國南車股份有限公司旗下最大的貨車研發、制造、銷售與服務企業，產品及配件遠銷美國、澳大利亞、巴西、沙特、伊朗、南非、香港等20多個國家和地區。
公司建有國內一流的鐵路貨車產品研發中心、一流的鐵路貨車制造基地和一流的鐵路貨車出口基地。擁有國家認證試驗研究中心、國家級技術中心，是國家認定的高新技術企業,國家科技興貿創新基地。先后通過了ISO9001、GB/T24001、GB/T28001、AAR S-2034、AAR M-1003、EN15085、IRIS等認證。
公司采用“集中管控型”的管控模式，確定總部作為指揮、研發、營銷和利潤中心，各所屬公司（分部）（以下簡稱分公司）是制造和成本中心，實現集約化管理、集中性研發和規模化生產。
圖1 南車長江車輛有限公司
二、信息化應用總體現狀與發展規劃
長江公司認真貫徹黨和國家“兩化融合”戰略部署，按照“做強、做優，做出特色，實現‘三個一流’，打造鐵路貨車造修行業的領軍企業”目標要求，始終把信息化作為重要驅動力和重要保證措施之一。公司從籌備之初就堅持同步規劃、同步建設、同步應用信息化系統，全面推進集中統一的信息系統建設，在利用信息技術提升傳統產業、走新型工業化道路上取得了長足發展，有力的推動了公司管理、研發、生產、經營的全面提升。
長江公司信息化工作堅持以科學發展觀為指導，認真貫徹工信部、國資委和中國南車信息化建設要求，結合企業實際，始終堅持“統一規劃、分步實施、需求主導、積極創新、強化管理、保障安全”的信息化建設基本原則，根據公司集中管控的模式和跨地域分布的特點，提出了“統一、成熟、實用、兼容、高效”的十字方針，建設集團公司級集中統一的信息系統平臺。
到目前，公司已經建設了一批用戶規模大、共享范圍廣、技術架構先進、應用功能強大、總體擁有成本低的信息化系統；在統一優化業務流程、提高產品研發能力、創新生產方式和經營管理模式、強化過程管控、優化資源配置、提升業務運行效率和決策水平等方面的支撐作用越來越顯著。為實現公司做強做優，做出特色，實現“三個一流”，打造鐵路貨車造修行業的領軍企業的目標提供強有力的信息化保障。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
（一）項目背景介紹
國家先后提出了“五化并舉”、“兩化融合”是對信息化認識和定位的升級，是應對經濟全球化和信息時代的必然結果。黨的“十六大”提出“以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化”論斷，黨的“十七大”進一步上升為“促進信息化與工業化融合，走新型工業化道路”，這充分表明了信息化對于國家和企業發展的重要性。
長江公司作為一個典型的裝備制造業工業企業，在自身的發展歷程中，也一直在努力尋求信息化促進工業化，工業化推動信息化的道路。早在公司籌備之初，就開始同步統一規劃、統一建設，逐步推行OA、ERP、PDM等信息化系統的實施。
隨著公司規模擴張，業務領域更加廣泛，產品配置更豐富，產量更大，管理范圍更國際化，轉變經濟增長和管理方式將成為企業的主要任務，對業務流程整合程度、供應鏈管理、成本控制、研發能力、設計應市周期、客戶服務等提出了更高的要求，信息化工作要從公司戰略高度出發，信息化工作取得的成效要以對企業發展戰略的支撐為目標。
（二）項目目標與原則
通過信息化系統的建設，長江公司將搭建統一的信息平臺，實現跨地域的研、產、供、銷、服等企業核心業務的統一管理，加強對企業各業務的縱向管控和橫向集成，更好的滿足客戶需求，提升企業競爭力，為實現公司實現“三個一流”，打造鐵路貨車造修行業的領軍企業的目標提供強有力的信息化保障。
（三）項目實施與應用情況詳細介紹
1.圍繞整合資源、降低成本、規范管理，建立統一的企業資源計劃（ERP）系統，提升公司核心競爭力
根據公司發展戰略，結合公司管控模式，以提高公司經濟效益為突破口，建設長江公司ERP系統，實現了公司物流、資金流和信息流的有機統一，全面提高企業各類資源運營效率和效益。系統覆蓋了生產、物流、質量、財務等生產經營的核心業務，目前已在公司總部、分公司及直送配件供應商得到廣泛應用。
圖2 RS10體系架構圖
（1）建立集團數據管理系統，實現基礎數據統一規范管理
ERP系統基于統一的公共數據編碼平臺，在全公司范圍內統一了組織機構、物料、產品、客戶、供應商、工作中心、計量單位等基礎編碼，其中物料和產品編碼110688條，客戶和供應商5566條，為企業資源計劃合理編制和經營決策奠定了基礎。
（2）建立全面預算管理系統，實現預算實時監控和事中控制
建立全面預算管理系統，替代原有手工管理方式，提高了工作效率，實現了預算的編制、滾動、調整等過程的高效管理；通過預算系統與總賬系統的對接，業務數據的實時更新，為預算分析和監控提供了有效的數據支持；通過在財務系統對預算執行情況進行監控，實現企業對預算執行的事前、事中控制；通過預算執行情況查詢分析，達到預算管理手段前移，使業務預算管理部門和各責任部門適時、動態掌控預算執行情況，為經營目標與預算的對比分析、績效指標值的確定和績效考核，提供了充實的基礎，提高了公司全面預算管理水平。
在全面預算管理系統的基礎上，建立了項目費用管理子系統，對重大項目的費用預算進行專項管理。通過對項目費用預算的細分，使預算更準確更具可執行性；通過實時自動統計費用的發生數，能及時、真實的反映項目費用的執行情況；通過與物流系統及賬務系統接口，自動控制項目費用的實際發生在預算以內，實現事前和事中控制；通過對系統提供的預算執行情況表的統計分析，指導后續項目的費用管理。
圖3 預算管理業務示意圖
（3）建立集團統一銷售管理系統，滿足企業的統銷管理模式
長江公司采用統銷管理模式，由總部銷售部門統一在系統錄入訂單作為公司生產計劃編制的源頭，加強銷售與生產之間的聯系，在系統內實現數據的共享，產銷計劃銜接上升了一個臺階；通過訂單分發功能可將總部銷售訂單自動分解，生成分公司對總部的銷售訂單和總部對分公司的采購訂單，使得業務的關聯性和及時性得到提升；通過與采購管理、應收賬、應付賬、庫存管理系統集成，分公司銷售出庫時自動生成總部的采購接收單、采購入庫單、應付單，總部的提貨單、銷售出庫單、應收單，提高工作效率，便于各類管理人員實時監控訂單執行情況。
圖4 集團統銷業務示意圖
（4）建立集中計劃管理系統，形成總部統一管控的生產指揮中心
總部根據銷售訂單、對客戶的承諾以及分公司庫存及車間在制、產品完工情況，運用集中計劃系統滾動編制未來三個月分公司的主生產計劃及采購計劃。主生產計劃作為月度生產計劃下達給分公司，分公司根據月度生產計劃來編制MRP零配件生產計劃和JIT日生產計劃，車間按下達的MRP/JIT計劃組織生產，形成了以總部生產計劃指揮分公司生產，分公司計劃執行支撐總部計劃編制的一體化生產管理體系，實現了公司統一生產指揮。
圖5 集中計劃管理業務示意圖
（5）建立造、修結合的生產管理系統，為實現精益生產提供支撐
新造產品生產以MRP與JIT相結合的生產組織模式。各分公司運用物料需求計劃子系統，根據總部生產計劃、制造BOM、期量標準、資源情況，自動計算完成所有零部件的凈需求，并且給出零部件具體的開工及完工時間、生產數量和生產單位，提高計劃編制效率，計劃更加精準；運用JIT子系統，每天編制下達生產線產品的當日生產計劃，通過日計劃計算生產線物料配送計劃，實現“拉動式”生產，保證均衡生產，提高產品的準時交貨能力。
在鐵路裝備制造行業首家建立修造生產管理子系統。系統按照“有舊不用新”的原則，在細錄單錄入時自動優先選用能夠利用的舊件，盡量降低換新率和修車成本；系統能夠對換新率進行實時統計，根據修理BOM、換新率、新舊件編碼對照關系，考慮庫存、車間在制數量，可以編制修理車的預投和預買計劃，提高采購計劃的準確性；同時，通過更換率的實時統計，工藝部門可以進行對比分析，逐步優化工藝設計，并判斷分解細錄是否存在異常現象，逐步提高分解檢查水平，進而降低更換率；通過對車體、整車修理任務編制工序作業計劃，并在工序作業計劃區分車輛修程、開完工時間、車輛所在的修理跨道等，實現貨修生產計劃的細化管理；通過在廠車動態分布圖，能夠實時、動態的反映各車間、各工序的修理車信息，實現貨修生產全過程監控。
生產領料計劃全部由生產計劃驅動生成，各單位嚴格按生產領料計劃進行配送，實現了限額領料；通過設定各物料的車間保有量、線上最大量、最大過廊量功能，有效避免車間的在制數量過大，提高現場管理水平和生產效率，有效控制生產成本。
建立生產異常反饋子系統，通過ERP系統、LED顯示屏、手機短信對生產過程中出現的設備、物料、質量等異常信息、JIT車間生產線工序進度信息、MRP車間預期短線動態進行發布，促進生產異常的及時處理，提高了生產日均衡率。
圖6 修造管理系統業務示意圖
（6）建立集中采購管理系統，滿足企業集采管理模式，降低采購成本
總部編制集中采購計劃后，引入到電子采購管理系統，電子采購管理系統進行網上談判定價，并且將談判定價結果自動回寫到ERP系統的采購計劃中，實現從計劃到定價過程和定價結果的全流程記錄及監控，規范采購流程，提高采購效率；通過集中采購計劃自動產生分公司的采購訂單，直接下發到分公司，提高工作效率；通過電子采購的項目直接發布到外網，保證采購信息的公開，使可供貨供應商能夠通過申請參與到項目中進行投標報價，擴大供應商尋源，長江公司在固定的時間進行價格的統一查看和對比，保證供應商投標報價的公平性，同時結合ERP中供應商評估數據來對供應商投標報價進行打分和排名，實現評標的公正性，降低采購成本。
建立了供應商管理子系統，對供應商的準入、評價、退出流程在系統內進行固化；從產品質量、價格、交貨期、服務等方面對供應商進行全方位評價管理，形成供應商良性競爭機制，優勝劣汰，促進了公司供應商結構優化；同時利用系統提供的數據，加強了關鍵物料與獨家供應物料供應商與供應鏈的培育與開發，消除唯一供方，有效的保證了公司供應渠道的穩定，提高公司物資供應的快速反應能力。
圖7 集中采購業務示意圖
（7）建立成本管理系統，使成本核算更加真實，進一步降低生產成本
建立了實際成本子系統，通過與倉庫管理、生產管理和財務總賬等系統的集成，自動讀入車間投入、產出和會計期間的期初、期末結存量，結合財務部門輸入的其他費用，計算本期企業所有產品成本。實際成本子系統真實的反映企業物流、資金流和信息流的整體管理水平，能細化成本核算對象，使核算到配件成本變為實現，大幅度提高成本核算人員的工作效率，降低因手工核算出現的差錯率。
建立了材料核算子系統，通過與倉庫管理系統、應付管理系統的自動接口，將出入庫單據、發票信息（含運費發票）、暫估信息自動讀入材料核算子系統中，計算采購件的個別料差，為實際成本子系統提供準確的采購件成本。
建立了成本分析子系統，通過對實際成本子系統的實際消耗和制造BOM的定額消耗（或目標值）的數量分析，找出材料的報廢、盤點、材料代用、工藝變更等情況，引導成本管理人員對其產生的原因進行分析，為成本考核提供依據；同時也為制定各項管理措施，進一步降低生產成本提供數據支持。
圖8 成本業務示意圖
（8）建立工裝資產管理系統，實現工裝資產的全生命周期管理
參照公司工裝資產管理制度，利用信息系統固化工裝管理過程，實現對工裝資產的計劃、采購、資產和狀態等的全生命周期管理；通過系統能及時準確的掌握各工裝資產的狀態、位置、數量和維保服務等信息，實現科學合理的采購、調配和管理；通過實時查詢分析功能，可對資產進行分類、比較和統計，為資產的改造管理提供可靠的依據，減少資產的重復投資。
圖9 工裝資產生命周期狀態管理界面
（9）建立綜合查詢系統，便于公司領導及時、準確、全面了解公司運營狀況，為公司決策提供依據
通過對公司各級領導的專訪，了解決策層、管理層的管理意圖、決策需求、數據需求，在ERP系統已經積累大量的業務數據的基礎上，開發定制了發展能力、盈利能力、償債能力、營運能力等指標及各類綜合報表，涵蓋了公司管理的主要和重要方面。通過運營分析中的同比、環比、完成度分析和多元化展示，決策層能直觀、動態了解公司生產經營信息，監控企業經營狀態，輔助公司決策；管理層及時掌握車間在制、費用、成本等經營情況，發現存在的問題并加以研究和解決，促使管理部門的主動變革；同時打破了以往決策信息來源主要靠各部門匯報的傳統模式，促進了管理層次的扁平化。
圖10 綜合查詢展示圖
2.以客戶資源和項目信息為主線，建立客戶關系管理系統，為營銷決策分析、管理提升提供有力支持，提升客戶滿意度
通過統一的信息化平臺，實現對公司客戶資源、項目信息、報價信息、合同信息、售后信息的集中統一管理；根據長江公司營銷業務特點，把市場需求跟蹤、產品報價、合同履約執行、售后服務過程中的關鍵階段固化到系統中，實現了售前以市場需求為主線、售中以客戶訂單為主線、售后以客戶投訴為主線的全過程動態管理；通過ERP系統的制造BOM、歷史報價信息、價格庫、工時庫、費率庫等相關費用的基礎數據實現快速報價，增強市場快速反應能力；通過業務人員在系統中填報工作動態，使管理人員能夠及時掌握各個項目進展情況及員工的工作動態。并能通過系統的提醒功能，提醒員工對重點項目進行密切關注；通過建立了客戶、項目、合同、售后的相互關聯關系，實現了以客戶或項目為主線的全方位的查詢，提高了面向客戶的工作有效性和效率，為營銷管理工作提供有力支持。
圖11 客戶關系系統架構圖
3.圍繞降低研發成本、縮短研制周期、提高設計質量，建立一體的數字化研發系統，提升公司科技創新能力
公司建立了集設計、分析、制造一體化的數字化研發系統。該系統為新產品開發、研制提供了技術支持和重要保證。數字化研發系統由CAD、CAE、CAPP、PDM、貨車協同仿真平臺組成，將研發過程和各專業學科及各類計算機輔助工具整合，形成跨部門、跨專業的產品研發體系。該系統已經廣泛應用到設計、工藝等部門。
圖12 長江公司數字化研發系統
（1）推廣CAD、CAPP技術，實現產品全三維設計和電子化工藝設計
公司統一了CAD工具和CAPP工具，加強了CAD和CAPP的應用培訓，制定了全三維設計標準和工藝規程編寫規范。在新產品研發中實現了全三維設計和電子化工藝設計，提高了產品設計質量和工藝規程編制效率。
圖13 全三維設計和電子化工藝設計
（2）深入應用CAE技術，建立貨車協同仿真平臺，實現產品全過程仿真分析
公司在產品設計和工藝設計中廣泛應用結構、動力學、疲勞、鑄造、焊接、成形等仿真分析軟件，實現全過程的仿真分析，優化產品設計、工藝設計，提高產品設計質量、縮短產品研發周期、降低研發成本，提升科技創新能力。
建立貨車協同仿真平臺，實現了仿真分析流程、仿真數據的管理，通過對疲勞仿真、動力學仿真、鑄造仿真等模板開發，形成仿真模板庫，規范了仿真過程，提高仿真分析效率。
圖14 AWE協同仿真平臺
（3）建立PDM產品數據管理系統，實現產品研發過程控制、產品數據有效管理
針對長江公司集中科研與分散制造的特點，建立適應長江公司產品研發的業務模式和業務規則的PDM系統，實現了產品數據電子化管理、產品結構管理、流程管理，實現了設計工藝并行，實現了與ERP等應用系統集成。
長江公司PDM系統采用跨地域、分布式模式部署。PDM系統應用覆蓋了總部的產品研究所、工藝研究所、技術管理部、市場營銷部、分公司（分部）的工藝制造處、質量檢驗處等多個部門。公司所有產品研發數據包括產品三維模型、二維圖紙、設計技術文檔、工藝文檔、BOM等數據全部納入PDM系統進行管理。
圖15 PDM系統流程示意圖
在PDM系統中將設計管控流程進行固化，通過控制研發階段關鍵文檔的簽審和設置階段文檔完整性檢查，確保了產品研發活動按照公司IRIS體系文件的要求，實現產品研發過程控制，提高了產品研發質量。
圖16 PDM系統的流程管控
利用PDM系統建立了三維產品標準件庫.設計人員可以方便查詢、調用所需標準件進行全三維設計，減少了設計開發過程中的重復性工作，提高了產品設計的標準化程度，從而提高產品設計效率，縮短產品研發周期。
圖17 PDM系統界面示意圖
通過PDM系統實現了設計和工藝并行。成立由設計人員、工藝人員組成的項目組。設計人員在圖紙提交正式審批流程前，將圖紙提交工藝預審流程，這樣的運行模式保證了在產品設計過程中工藝人員及時的參與，從而將許多設計制造問題及早暴露并處理，大幅減少了后續的工程更改。
在PDM系統中開發了制造BOM工具。工藝部門直接利用PDM設計BOM，形成所需的制造BOM，進行制造BOM、工藝路線、物料生產屬性等ERP系統需要的工程數據編輯維護，最終將基礎工程數據傳遞到ERP系統，這樣保證了PDM、ERP系統基礎數據的一致性和及時性。
圖18 PDM、ERP系統集成應用
4.圍繞市場需求，充分應用信息化新技術，提高產品科技含量和經濟附加值
長江公司根據客戶對產品的需求，圍繞市場發展的不斷變化，將電子信息技術應用到產品中，增加了產品的技術含量，隨著信息技術含量的提高，使產品的附加值大大提高。
其中，2011年出口沙特的磷酸鹽漏斗車在車底開門卸貨及頂蓋裝置采用RFID無線射頻控制技術，在卸貨時貨物直接卸入貨槽，裝貨時裝貨斗直接裝入車輛內部，減少貨物粉塵對空氣的污染，同時車輛具有良好的防雨和密封性能，在運輸過程中減少浪費并保護了環境；
2012年出口阿聯酋硫磺漏斗車是目前世界綜合性能最先進的鐵路貨車，該車采用了ECP電控制動，集成了頂蓋和底門自動監控、車輛脫軌、軸溫自動監測等最新電控智能技術，可實現自動開關頂蓋及車輛自身狀態檢測，部分技術在鐵路客運車輛上都尚未運用。
圖19 出口沙特的磷酸鹽漏斗車
圖20 出口阿聯酋硫磺漏斗車
（四）效益分析
隨著信息系統的應用不斷深入到公司管理的各個環節，信息化全面支撐集團化業務運營與發展，成為推進公司總部“戰略決策中心、資源配置中心、管理調控中心、生產調度中心”四個中心建設的重要手段，為推進企業科學發展、做強做優提供了有力支撐。信息化創造的價值貫穿于信息化的全過程，主要體現為建設方法價值、建設過程價值和深入應用價值。
1.建設方法價值
長江公司按照總體規劃建設集中統一信息系統的建設方法，擴大了信息系統共享范圍，從根本上杜絕重復建設和新的信息孤島產生，大幅度降低信息化建設的總體成本，提高信息化應用的整體水平。
（1）減少信息孤島、擴大共享范圍
通過建設統一的集團級信息系統，形成了覆蓋全公司范圍的信息化平臺，避免了低水平重復；通過搭建和應用公共數據編碼平臺，促進了統一系統相互之間的集成應用；建立一體的數字化研發系統，統一產品研發工具，將整合前五廠各自應用的CAD、CAPP工具進行統一，避免因數據格式不一致而無法交流，有效的保證數據共享。
基于集中統一的信息系統，數據由單一部門內部使用變為全公司統一管理、充分共享，業務協同由單一部門內部擴大到各部門之間，系統決策支持范圍由單一部門擴大到支持公司的戰略決策，大幅度提高了信息系統應用的范圍和成效。
（2）降低總體擁有成本
建設和應用集中統一的信息系統，實現了信息系統軟硬件資源、基礎設施、支持服務資源的充分共享，可以顯著降低由建設成本、運行維護成本、安全防護成本、后續升級成本等構成的信息系統總體擁有成本。
2.建設過程價值
（1）統一規范了業務流程
長江公司信息系統的實施過程，實現了對業務流程的梳理、整合、優化，促進了業務規范和管理水平提升。其中，PDM產品數據管理系統、貨車協同仿真平臺在實施過程，對業務流程進行梳理、優化，規范了產品研發過程和仿真分析過程強化了產品質量控制。
（2）改變了員工工作理念，提升員工素質
廣大業務人員通過參與前期調研、需求確認、流程梳理等項目實施，對企業管理要求、業務流程認識更加全面，既學習了信息系統應用知識，也學習了系統中蘊含的管理理念，提升了工作能力和業務素質。
其中，通過ERP系統的實施，給公司整個管理思想、管理體系和管理方法的帶來了重大變革，變過去的粗放管理為精細化的管理。借助于ERP系統平臺，通過對業務流程、組織結構的優化設計，梳理、調整和明確各部門各崗位的工作職責，加強對工作執行力的考核，強調團隊精神和配合意識等一系列措施，以及結合公司推行的全面預算管理、績效管理和精益生產管理等管理手段，員工的工作理念正逐步發生改變，員工的規范作業意識、質量意識、成本意識、團隊協作意識逐步提高，各級管理人員的精細化管理理念得到初步建立。如生產組織指揮、物料供應和配送嚴格按零配件計劃進行組織；物流管理人員的日清日結意識、帳實相符率達標意識大幅提升。
通過PDM系統建設和應用，研發人員通過全面參與，既全面系統學習了專業工具如CAD、CAPP使用，也學習了系統中蘊含的設計思想如全三維設計、協同設計、并行設計，提升了研發人員工作能力和業務素質。
3.深入應用價值
（1）促進集中管控模式的順利推行
長江公司ERP系統實施過程，是一個借助先進的企業管理理念，對企業的流程、制度和各類基礎數據不斷進行梳理、優化、固化和應用的過程。長江公司ERP系統的實施，建立了高效的企業生產經營管理平臺，公司廣大員工利用統一的管理平臺，采用同一種模式開展工作，實現信息的高度共享，提高工作質量與效率；通過ERP這個量化的管理工具、根據各自的職責分工、利用系統固化的工作流程、圍繞企業的生產經營目標有序的開展各項工作，做到物資采購、生產組織、作業進度、在制品控制以及資金使用等方面事前計劃和事中控制。ERP系統實施，為企業各項生產經營活動的正常開展起到了良好幫助作用，有力的促進了長江公司集中管控模式的順利推行。
（2）強化過程管控、輔助分析決策
統一的信息系統，在全面、及時、準確的業務數據基礎上，提供強大的業務研究與分析功能，有效支持了戰略決策、業務分析和方案優化。以ERP系統為核心，開展面向業務應用的信息系統集成，提高數據的準確性、提高業務運行效率。重點搭建應用集成平臺，實現各專業領域內業務協同及數據有效集成，實現專業領域之間數據共享；整合企業數據資源，利用數據挖掘等技術，實現統計報表、數據和關鍵績效指標分析，為各級管理層提供決策支持。
（3）提升公司科技創新能力
應用數字化研發系統，實現了由原來兩維設計為主到全三維設計，實現了由主要依賴試驗驗證到產品設計全過程中的仿真分析驗證，實現了由過去串行設計到協同設計、并行設計，實現了經驗管理到對產品研發過程電子化控制，從而縮短了產品研發周期、降低研發成本，提高了產品研發質量，提升公司科技創新能力。
（4）提升效能、提高效率、增加效益
通過ERP系統，生產計劃管理由原來的臺套計劃變為現在的零配件計劃，管理更為精細，計劃的準確度更高、可執行性更強；通過每天的生產完工匯報，及時反饋計劃的執行情況，有效掌握、控制和調整計劃的偏差。加強物流管理，提高物料配送計劃的準確性和及時性，確保JIT計劃和MRP計劃的可執行。生產、物流計劃方式的改變，使公司生產組織更趨科學化，生產均衡率不斷得到提高，各分公司產量創出新高。如武漢分部敞車生產線的日生產能力由原設計日生產8輛提高到日實際生產16輛；常州分公司貨修生產由月修車430輛提高到月修車540輛；銅陵公司車軸產量與去年同期相比提升11%，月產能提升15%。勞動生產率的提高，使公司滿足客戶需求的能力不斷提高，履約能力不斷加強。
通過ERP系統，準確計算出物資的采購需求，采購部門嚴格按計劃采購，確保物料的及時供應，有效避免采購的盲目性，防止物料積壓，有效控制庫存；生產過程中批量生產用料根據車間生產計劃和工藝定額由ERP系統自動生成，實現限額領料，試制及費用類非限額用料采用“五步三審”流程，從源頭上控制車間物料的領用，有效減少物料浪費現象發生；生產組織方式的改變，提高勞動生產率，單位產品的制造費用同步降低。上述手段的應用使公司的產品制造成本得到有效控制，公司盈利能力逐步提高。如：近三年來銷售收入連續增長超過20%，2011年比2008年，新造車、貨修車邊際貢獻率分別提高了3%和17%。
2012年，公司國內鐵路貨車市場份額近五分之一，公司鐵路貨車及鐵路配件產品遠銷澳洲、美洲、非洲、中東及東南亞等地區，公司銷售收入同比增長12.4%，鐵路貨車出口訂單同比增長128%，出口收入同比增長50.15%，為做強做大裝備制造業奠定了堅實的基礎。
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本文標題：信息化助力長江公司實現“集團管控”，打造“三個一流”
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