簡 介

　　北京北方車輛集團有限公司是中國兵器工業集團公司控股的國有大型企業。公司始建于1946年，是新中國成立后建立的第一個坦克修理廠。經過幾代人的拼搏奮斗，終于將一個小小的修理廠發展成為占地113萬平方米，員工5000余人，資產12.6億多元的大型軍民結合型企業集團，在中國的國防現代化建設和國民經濟發展中發揮著重要的戰略地位和作用。

　　作為一家成功的軍民結合型企業，北方車輛集團已形成以軍用特種車輛和豪華大客車"兩車"為龍頭，以特種防護車、ZF變速箱、前后橋、高檔航空座椅、高壓重型液壓缸、觀光索道等產品為兩翼，同時廣泛開展旅游客運、房地產開發、工程機械等業務的多元化的經營格局。集團下設12個生產分廠，控股或參股13個子公司，主體結構優化，管理團隊精干，嚴格按照母子公司管理體制和現代企業制度的要求高效、規范運作。

　　北京北方車輛集團有限公司(以下簡稱618廠)從八十年代開始引進計算機應用，十幾年來在廠領導高度重視和支持下，通過信息中心工作人員的辛勤勞動，618廠的計算機應用已經達到了較高的水平，并培養了一支計算機應用的開發隊伍，涌現了不同層次的計算機軟、硬件專家。目前計算機應用已經普及到企業各個業務部門，大部分部門都已經擁有自己的計算機，在一些部門已經有了計算機管理的基礎。各個業務部門對計算機應用有認識，有需求，有熱情，這和企業多年來堅持不懈的計算機推廣工作是密不可分的。

　　通過現場情況來看，北京北方車輛集團有限公司，按照現代企業管理制度的要求，已經策劃和建立了一套較為規范的內部管理制度和科學的管理體系。在這個基礎之上，借助于北京機械工業自動化所RS10/ERP系統，使現代化的計算機管理信息系統與工廠現有的發展規模結合起來，無疑會使企業的管理水平更上一層樓，在今后激烈的市場競爭中如虎添翼，立于不敗之地。

　　一、618廠ERP系統具體需求

　　1、建立信息傳遞網絡，提高信息管理水平

　　為各級管理人員提供產品設計、供應、生產、庫存、質量等環節信息，在數據存儲、傳輸和處理方面做到更及時、準確和方便，實現信息共享，提高管理效率和效益。

　　2、加強物資供應管理，降低采購成本

　　使采購計劃與生產計劃進度相吻合，壓縮采購提前期，減少庫存積壓，減少資金占用。

　　采購計劃隨生產計劃同步調整，避免盲目采購。

　　及時檢索供應商資信信息，降低采購風險。

　　監督采購合同的執行情況，追蹤交貨進程。

　　加強庫存盤點與控制，為調整庫存安全儲備提供依據。

　　與應付帳相互關聯，提供訂貨等情況的查詢，避免付款差錯。

　　根據不同類別物料的余缺狀況，實現對物資儲備的動態管理，避免積壓或缺貨。

　　3、加強生產管理，提高生產績效

　　通過對產品設計、工藝、生產計劃、物料庫存等基礎數據的集成管理，實現實時訪問和控制。避免重復勞動，減少冗余工作量，提高了數據的準確性和可靠性。采用滾動式的生產計劃管理方式，制定和平衡企業的生產計劃，確保生產活動有序進行。

　　分析和管理企業現有的生產能力，及時發現制約生產能力的關鍵環節，為完成企業的生產任務提供能力方面的保證。

    依據產品結構和庫存狀況，指導車間、物資部在適當的時間加工或采購適當數量的材料和零部件，避免物料短缺，降低庫存，提高企業的生產效率。

　　對任務進展進行跟蹤，及時發現問題，確保生產任務按時完成。

　　實現從計劃到實際完工，從原材料加工(包括委外以及自制)到完成產品全過程的計劃和監控。

　　通過對生產記錄的分析，實現對各工作中心任務進展情況的跟蹤與監控。

　　對企業主要生產設備從購置、安裝、使用、維護到報廢的整個生命周期進行監管，充分發揮設備的使用價值，為科學的設備管理提供依據。

　　4、強化質量管理，向產品質量零缺陷方向發展

　　結合ISO9001質量保證體系的應用，對生產過程中的質量信息進行全面管理，實現從設計、采購、庫存、生產、售后服務跟蹤等各個環節進行質量控制，建立產品質量的動態反應機制。

　　5、實現管理信息化，減少手工管理勞動

　　把企業管理人員從繁重、重復的記錄、統計、查閱、核算等程序化工作中解脫出來，使他們有時間和精力從事更為重要的或非程序化的管理決策工作，提高企業的整體管理水平。

　　二、618廠ERP模塊配置

　　從整體、長遠的角度考慮，618廠ERP系統分為客戶關系管理、供應鏈管理、物料管理、生產管理、制造資源管理、質量管理、財務管理、企業信息門戶等部分，每個部分都由若干個子系統構成，根據618廠實施ERP項目的要求，現有計算機系統的情況和使用的適應度。在整體規劃、近期目標和長遠目標的統一考慮下，可組成618廠ERP系統的子系統清單如下，根據分階段實施的原則，通過幾個階段的實施，逐步建立起一個電子商務環境下的、功能齊全的ERP系統。

　　根據618廠ERP項目的要求，當前要解決的主要問題以及該廠的現實基礎，配置如下幾個子系統：

　　" 制造數據管理 " 庫存管理 " 物資供應管理 " 主需求計劃

　　" 主生產計劃 " 能力需求計劃 " 物料需求計劃 " 車間任務管理

　　" 車間作業管理 " 成本管理 " 質量管理 " 企業信息門戶

　　" 系統管理

　　三、ERP與其它分系統的集成

　　建立的 ERP 系統的功能，將覆蓋原有的絕大部分計算機單項使用功能，但CAD (CAM\CAPP)分系統、產品數據管理(PDM)、辦公自動化系統仍須按各自的功能并行運行，它們與ERP系統的接口應予以統一考慮。

　　1、辦公自動化系統和ERP的集成：ERP系統所涉及的各個業務部門都需要通過OA進行工作流傳遞，將辦公文件，ERP系統中的報表、生產經營數據、決策指令傳遞到相關部門，如有必要，還可以將ERP相應的功能模塊嵌入到辦公自動化的系統界面中，供用戶統一調用。

    2、產品數據管理與ERP的集成：PDM 作為 CAD/CAM/CAPP 的設計平臺，其生成的結果(項目數據、工藝路線數據以及產品結構數據等)可作為 ERP 分系統的輸入，即 PDM 可以作為CAD/CAM/CAPP 與 ERP 分系統的接口。為實現該項功能，應在 PDM 中編制一數據接口程序，將上述數據轉換為 ERP 分系統所需的結構及格式，置于約定的數據庫文件，以便于 ERP 分系統讀取進行處理。或是在 PDM 數據結構開放的基礎上，由 ERP 分系統編制讀取 PDM 數據的接口。ERP系統取自PDM分系統的數據集合及數據項主要有：

　　物料數據：物料代碼(項目是指產品、部件、外購件、原材料等)、物料名稱、型號、規格、計量單位(雙計量單位)、參考號、統計分類號 、項目類型 、制造/采購標識等;

　　工藝路線數據：工藝路線號、工藝路線描述、加工工序號、工序描述、工作中心代碼、工種代碼、同時加工機床數、準備時間、加工時間、其它時間等;

　　物料清單數據(制造BOM，即產品結構)：父項代碼、子項代碼、消耗定額、損失系數、有效日期、替換件標識、工程改變號等。

　　四、618廠實施基礎情況

　　在618廠級領導的高度重視下，在實施ERP系統之前就已經對業務流程、組織機構進行了重組，取得了很好的效果。管理理念較強，緊跟當前發展的潮流，結合618廠的實際情況進行調整，以適合國情和廠情，在廠里各級領導的率領下，取得了一個又一個的勝利和成果。618廠ERP項目組織機構健全，IT部門力量強，能夠完成企業自身的二次開發和特殊需求功能的實現。項目負責人協調良好，能夠組織和協調各相關部門配合ERP項目的實施和推動。

　　618廠本身基礎數據的管理相對較好，但是由于大量的基礎數據沒有電子化和數據庫化，導致項目在基礎數據準備上花費了大量的時間和精力。再者，由于習慣勢力的影響，在項目啟動初期，少數部門由于不理解ERP原理和邏輯，并由此產生了恐懼和抵觸心理，導致部門的配合一般。在項目實施過程中，通過對各業務部門的培訓、軟件實際操作，逐步使各業務部門打消了疑慮，從而使各業務部門由被動轉向了主動，由消極轉向了積極，為ERP的實施和進展提供了一個前提條件。

　　五、項目實施進展情況

　　618廠ERP系統基礎數據應用已經完成了所有在產9個車型的全部數據，包括：物料編碼、物料清單BOM、工藝路線數據。采購業務與庫存業務已經全部投入使用，能夠及時反映實時的業務數據。車間在制也通過ERP系統對物流的轉移進行了全程的監控，為計劃系統的應用提供了數據基礎。

　　六、項目實施經驗和教訓

　　1、項目實施經驗

　　圖號作為自制件物料編碼：由于兵總所屬企業的產品圖紙都是統一圖紙，具有嚴格的圖號規定，并能夠保證一物一號，所以將圖號作為ERP系統的物料編碼就能夠適應ERP的要求，避免了重新制定規則的過程。從618廠實施的情況看來，采用圖號作為物料編碼比較適合兵總所屬企業。不足之處在于新產品試制，由于新產品試制有一個圖號，在設計定型時，又會重新給定一個新圖號，所以對于同一個庫存物料，可能有兩個編碼。

　　采購庫存先上線、自制件庫存后上線：由于618廠外購物資相對易于管理，涉及部門只有物資公司，所以項目實施時，先啟動了采購物資的庫存管理系統;而自制件涉及的范圍廣、車間/部門多，物資品種也相對量大，所以等采購庫存上線后，各部門有了參照標準，信息中心也有了庫存實施經驗，自制件庫存相繼上線。

　　車間系統先上線，計劃系統后上線：庫存管理系統實施完成后，618廠先實施了車間管理系統，把車間在制先管理起來，即采用了先"搞清家底"的策略;管理人員先把庫存和在制品種、數量從ERP系統先行管理起來，然后再根據實際情況，實施計劃管理。618廠計劃管理首先啟動了"短線計劃"，ERP系統首先根據整車產量和定額，考慮可用庫存、車間在制、車間領料、采購在途等信息，分析缺件情況，用以指導調度缺件和生產任務。

　　加強培訓：在618廠項目的實施過程中，自動化所針對廠不同管理層次進行了不同的培訓，包括ERP概念、ERP原理、各子系統處理邏輯、系統操作培訓，并且取得了較好的效果。

　　實施顧問培訓信息中心，信息中心培訓操作人員：充分考慮到企業"少花錢，多辦事"的原則，自動化所在培訓操作人員方面，采取了實施顧問先培訓信息中心的技術人員，包括系統原理、處理邏輯、業務操作等，使信息中心成為各子系統的專家，然后，再由信息中心培訓各部門的操作人員。一方面，給618廠培養了一支專業隊伍，另一方面，618廠也節約了實施成本。

　　一個明確的獎勵機制：618廠ERP項目實施，企業制定了一個明確的獎勵機制，從高層領導到中層領導，從中層領導到業務人員，責任明確，層層分解任務，完成了獎勵，拖期了考核，為ERP項目的實施提供了制度保障。

　　2、618廠項目實施教訓

　　對基礎數據準備過于樂觀，數據準備時間較長：雖然618廠編碼方案制定時間不長，管理基礎也相對較好，但是還是過高估計了數據準備的周期。由于基礎數據準備時間的拖期，從而影響了項目實施的實施周期。

　　沒有充分估計習慣勢力的影響：由于手工管理與計算機管理的差異，改變了管理人員和業務人員的行為習慣，在項目實施初期，我們對企業操作人員要求過于急噪，雖然實施顧問、信息中心、業務人員都花費很大的工夫，但是結果仍然是"事倍功半"。所以，我們認為項目實施應該遵循客觀發展規律，給業務人員和管理人員一個認識過程，要戒驕戒躁，逐步導入ERP的行為習慣和管理理念。

　　溝通不夠，部門之間的協調工作欠佳：由于項目初期基礎數據的整理，需要大量的人力物力，同時又不能停止手頭的業務工作，造成部分部門業務人員工作量加大，需要經常加班加點，由于與各部門的溝通欠佳，導致部門協調和配合工作出現問題。在實施后期過程中，軟件實施顧問與618廠項目負責人、信息中心技術人員一起同ERP項目相關各部門進行了良好的溝通，講清了利弊，取得了各部門的支持和認可，各部門都從企業的全局出發開展工作，最終從整體上提高企業的經濟效益。

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本文標題：北方車輛ERP系統應用案例分析

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