隆鑫工業集團是中國著名的摩托車生產企業，是BMW（寶馬）在歐洲以外摩托車制造業唯一戰略合作伙伴。隆鑫集團成立于2002年，是隆鑫控股旗下一家國際性、專業化從事摩托車及相關熱動力產業的大型民營企業集團，目前，隆鑫集團已經成功地進入相關產品的國際市場，與多家國際知名品牌和企業合作，面向全球市場銷售"隆鑫"、"勁隆"品牌摩托車、發動機、休閑越野車、通機等產品。資產20多億元，員工近8000人，連續六年榮登中國企業500強、中國出口創匯100強，連續七年入圍重慶工業50強。品牌獲得"中國馳名商標" 、"中國名牌"。
隆鑫集團的產業發展格局是以"熱動力"為其發展核心，做大產業同心圓。目前出口位居行業第一，每年實現著20%-30%的增長。十年前，在隆鑫集團進行產業布局之初，就啟動了信息化工程。那么，隆鑫集團如何實現發展壯大？隆鑫集團對信息化建設的定位如何？信息化建設又如何支撐隆鑫的發展？帶著這些問題，2007年12月初，e-works總編黃培，在QAD中國區總經理繆青的陪同下，前往隆鑫集團進行了專訪。
一. 全球化戰略，本土發力
隆鑫控股涂建華董事長說："與寶馬這樣世界頂尖的企業合作，是隆鑫打造"中國制造"國際品牌走的第一步棋。"
隨著世界制造工業向中國大陸的產業轉移，中外企業將組織重建和戰略結盟視為業務模式創新的兩大利器。
當今國內摩托車市場的競爭格局來看，一是國內摩托車市場的總銷量持續下降，但強勢品牌在這個過程中仍然可以逆市而上來實現銷量增長；二是現有摩托車用戶成為各個品牌爭奪的焦點，在這個過程中，合資品牌的優勢將更為明顯，品牌形象成為影響購買的重要因素；三是在幾個大品牌的競爭過程中，將逐步回歸性價比的本質競爭。
隨著世界制造工業向中國大陸的產業轉移，中外企業將組織重建和戰略結盟視為業務模式創新的兩大利器。經過多年的努力開拓，中國國內摩托車企業成功實施了國際市場多元化戰略。隆鑫集團在行業集中度急劇攀升，強者更強、弱者更弱兩極分化的局面更加明顯的新形勢下，出臺"以品質為核心，以持續的質量積累打造品牌"的工作方針，內抓產品和質量，外抓網絡和服務，在不斷強化和鞏固國內市場的同時，制定了"系統提升、結構優化、協調發展"的海外營銷策略，集中精力開拓海外市場。本土發力，致力于實施國際化戰略。
其間，隆鑫集團致力于在摩托車及其緊密相關的熱動力產品方面做專做強，投入巨資先后在重慶建成國內一流水平的隆鑫摩托車工業園、隆鑫集團技術中心、勁隆摩托車工業園及隆鑫集團大型出口加工基地，以摩托車整車、發動機、通機及其關重零部件的設計、研發、制造為核心，以專業化、精細化、國際化為重點，使之成為集團實施國際化經營的核心，從而將集團整體發展成為國內一流、具有一定國際影響力的摩托車及熱動力產品制造商。
2005年8月，隆鑫成功牽手德國寶馬公司，成為寶馬全球化戰略發展體系的重要合作伙伴；2005年10月，集團技術中心被認定為國家級技術中心。2006年11月15日，正式啟動的隆鑫集團與國外頂尖級摩托車企業寶馬攜手的--打造世界級熱動力基地建設項目。隆鑫世界級熱動力基地占地1377.6畝，總投資31億元，最終形成年產值130億元的熱動力產業集群。據悉，隆鑫還打算進入其它高利潤市場，并繼續提升其發動機和引擎的生產能力。例如，憑借其發動機和工具（如電鉆）進入通用機的DIY（自己動手）市場---這一市場在北美擁有著巨大的市場潛力。
隆鑫通過創新戰略結盟的途徑在國內外市場積極擴張，不但滿足了中國市場的需求，還適應了國際市場發展的需要。
二. 15年隆鑫，功到自然成
隆鑫集團副總會計師黃經雨說："快速的變化是隆鑫的一大特點，也是因市場而變。民營企業必須去適應市場的變化而變，這些快速轉變本身也體現出隆鑫的競爭力。"
隆鑫成立于1993年，生產摩托車發動機，至96年成立隆鑫集團。并通過收購原四川郵電摩托車廠拿到許可證，在99年開始生產摩托車。2002年，通過股權重組，隆鑫集團分為隆鑫工業與隆鑫控股。目前，隆鑫工業集團劃分有，隆鑫、勁隆、特機三個事業部和一個技術中心，下屬十多家子公司。
與國內大部分民營企業不同，隆鑫的家族色彩較淡。2002年，隆鑫就徹底摒棄了家族化管理，采用了現代企業的運營機制，煥發出新的活力。
三. 選擇國際背景的專業管理軟件
"開始，我們并沒有想過重新購買ERP軟件，只是在原系統上做修改。后來我們發現，QAD不僅是一套管理軟件，還包含了豐富、先進的管理思想。" 隆鑫集團主管信息化工作的企管部副部長劉佑興坦言。
隨著隆鑫集團的飛速擴張，集團規模日漸龐大。集團總部下面設有事業部，事業部下設有分公司，各種業務運作和管理也日漸繁雜。如何提高公司業務的運作效率，增加企業活力與核心競爭力，成為管理層關注的焦點。隆鑫意識到，把握客戶需求導向決定著市場競爭的成敗，應作為信息化建設的落腳點；同時，為了與國際大客戶取得平等對話的權利，支撐隆鑫未來的全球戰略，隆鑫應當選擇具有國際背景的信息化合作伙伴。
經過慎重考慮，隆鑫集團管理層選擇了在與寶馬汽車公司合作的寶馬項目事業部率先實施ERP系統。而經過層層篩選和考評，隆鑫選中了全球汽車/摩托車ERP行業的領導廠商QAD，希望通過QAD系統的實施，引入國際汽車/摩托車行業ERP的經驗。QAD公司的合作伙伴廣州快意信息科技有限公司和QAD在重慶地區的合作伙伴重慶創想科技發展有限公司為隆鑫提供實施和本地化服務，委派優秀的行業專家顧問團隊，保障隆鑫ERP項目的成功實施。
四. ERP在民營集團企業成功落地
1. 在"ODM" 模式下應用ERP
隆鑫集團副總裁程健認為，"隆鑫已經從OEM提升到ODM，承擔了一部分創新工作。"
OEM（貼牌生產）生產模式成為中國制造企業進入國際市場的重要模式，為中國制造企業發展提供了難得的發展機會；但同時，從事貼牌生產的企業目前也面臨創建自主品牌的新課題。隆鑫牢牢把握住這一市場進程，從OEM順利地過渡到ODM。
隆鑫集團副總裁程健表示，如何將技術研發與生產制造、產品銷售集成起來，實現產品的可追溯性，是隆鑫啟動寶馬事業部ERP項目的一大動因。
2. 實施QAD ERP項目，追趕10的39次方狀態
寶馬是馳名世界的汽車品牌。據隆鑫集團副總裁程健介紹，寶馬的生產線上，每一輛車都不一樣，每輛車都是個性化定制，這種變化可以達到10的39次方狀態。程總表示，這正是寶馬的競爭力所在。
如何實現規范化管理，達到寶馬公司對產品品質的要求？如何有效地進行成本管理，確保隆鑫的盈利水平？如何實現企業的高效運作，縮短產品上市周期？為了解決這些問題，隆鑫寶馬事業部全面實施了QAD MFG/PRO，實現了對生產過程的有效控制，全面打通了"信息流、物流、資金流"。
隆鑫集團副總裁程健
"寶馬項目"的ERP選型最初考慮的是全球知名ERP廠商SAP，因為寶馬公司是用的SAP。談到之所以會選擇QAD，隆鑫集團副總裁程健指出，"在廣泛地接觸不同ERP軟件后，我們發現QAD給我們展示的行業針對性更強，對于汽車摩托車行業擁有更豐富的經驗，更有利于我們目前這種規模與使用需要。所以，我們選擇了QAD。"
隆鑫集團副總會計師黃經雨
3. "永恒變化，盡在掌握"
"要應對激烈的市場競爭，企業的變化是永恒的"，劉佑興表示，"如果我們只是跟隨這種變化，那將是可怕的，我們要主導這種變化，主動調整企業的管理模式，這正是信息化能幫我們實現的。"無論國有企業還是民營企業，要實現可持續發展，根本在于實現管理的精細化，而實現信息化無疑是最有效的工具。
如果說隆鑫集團信息化過去是"遍地開花"，那么現在就是"集中管理，統一規劃信息化發展方向"。隆鑫集團主管信息化的副總會計師黃經雨如是說。
隆鑫集團最初的信息化建設是從點到面，然后成系統，形成了一些信息孤島。而隆鑫采用的MRPII產品都屬于定制開發的，基本適應當時的業務流程，但卻難以支撐隆鑫集團迅速發展的需求。因此，隆鑫集團在與QAD反復溝通后，選擇了兩個試點單位，一個就是"寶馬項目"，第二個是通機廠。
隆鑫集團企管部副部長劉佑興
只用了不到三個月的時間，"寶馬LK15項目"ERP系統便成功上線。劉佑興認為，有以下幾方面的因素：
●明確實施范圍，建立周詳完善的實施計劃。
●盡量實施和使用QAD系統的標準流程和標準功能，簡化QAD系統的基礎數據，重點關注影響QAD系統集成的控制參數。
●重點控制關鍵流程，將咨詢顧問工作重點放在管理優化上。實施過程當中采取同步工程的項目管理方法。
●關鍵依靠企業內部實施人員，以我為主進行系統實施。在進行業務藍圖設計時，LK15的業務骨干和經理積極參與進來，參與流程的設計。
●企業項目經理必須懂管理，嚴格把關。
●ERP實施中分兩個重點進行，以生產線為一個工作中心，以管理為一個工作中心。將管理作為一項服務需求。
●"寶馬項目"是一個全新的部門，沒有固化不可拋棄的東西，業務也相對簡單，所以在實施時，要求盡可能向系統靠攏，實施過程也是向系統中集成總結的國際上的先進經驗學習。
●預先考慮了今后生產的擴展與產品線的增加，為系統上線后的持續改進和不斷優化做好了鋪墊。
●隆鑫有良好的信息化應用積累，尤其在工程的開發與數據管理上，有良好的基礎。并且，隆鑫已全面實行辦公自動化，初步實現了協同辦公。
●選擇了經驗豐富的實施商廣州快意信息科技有限公司和重慶本地的技術支持合作伙伴重慶創想科技發展有限公司。重慶創想科技公司副總經理張強認為，項目團隊執行力強，促進了該項目的成功實施。項目期間，每周一次的例會，在30分鐘內，解決所有問題。
目前，隆鑫集團寶馬LK15項目事業部已經成功實施了QAD的銷售管理、客戶日程管理、客戶委托庫存管理、采購管理、供應商委托庫存管理、生產制造管理、高級重復生產管理、預測管理、車間管理、財務管理、質量管理和成品入庫條碼等模塊，實現了以下目標：
●全程管理：全面打通物流、信息流，配合資金流的貫通，幫助隆鑫完成了從對客戶推廣、到訂單生產、銷售的預算控制、到預算分析、到預算調整的一個完整流程。將供應鏈、生產制造、財務管理形成一個有機的整體，并取代現有財務系統，杜絕生產經營與財務系統脫節的情況，減少信息孤島的存在。
●流程透明：不僅使得供應商、采購訂單透明，而且大大提升了MRP系統的可靠性。
●預算準確：在編生產計劃時，可以參考準確工時并查詢到大量的相關數據，使得預算編制的準確性大大提高，采購部門可以完全根據系統產生的訂單提供給供應商。
●實時監控：制造系統與財務系統的集成應用，可實時按照部門及費用類別進行預警、控制，加大了控制的力度。
●全面分析：可通過預算分析帳表方便快捷的進行大量的分析工作，可隨時獲得實時費用執行情況，使得預算分析工作真正對以后的工作產生指導作用。
五. 隆鑫信息化建設的經驗
目前，"寶馬LK15項目"初戰告捷，成為隆鑫集團按標準、按流程管理的樣板。隆鑫現在所有標準成本的工作都是在寶馬項目進行驗證后然后進行推廣。同時，通機廠和集團DRP項目的實施進展也很順利。另一方面，隆鑫集團已經在產品研發部門全面應用了CAD、CAE、PDM等軟件系統，建立了統一的編碼體系，并實施了KOA知識管理系統。信息化建設，有力地支撐了隆鑫集團的迅速發展。
縱觀隆鑫集團的信息化建設進程，有以下幾方面的經驗：
1. 打破民營企業家族式管理束縛，引入現代企業管理機制、發揮人才效應。
2. 提倡"總體規劃，分步實施，效益驅動，重點突破"的信息化工作原則。
3. 做好信息化基礎工作的同時，把信息化工作提升到集團戰略層面，充分的利用IT技術進一步的促進管理變革，帶動管理創新，逐步的打造企業核心競爭力。
4. 通過實施ERP，建立了集成銷售、制造、財務、成本為一體的統一信息平臺，實現了信息流、物流、資金流的集成。
5. 分步建設覆蓋整個集團的ERP、PDM和基于知識管理的KOA系統和電子商務平臺。
6. 優化和深化ERP應用，圍繞"產業戰略"核心不斷擴展，向供應鏈延伸到供應商、經銷商，建立完整的電子采購平臺和電子商務平臺，增強企業及整個供應鏈的市場競爭力。
后記
隆鑫集團副總裁程健認為，"隆鑫的核心競爭力，從實物來說，就是發動機，但引申來看，是來自團隊的學習能力。這也就是隆鑫為什么能取得每年20%-30%的增長的原因。"
隆鑫集團的ERP應用初戰告捷，下一步將在集團全面推廣。好風憑借力，送我上青天。祝愿隆鑫通過全面的ERP應用和信息化建設，駛向更廣闊的天地。
附錄：關于隆鑫工業集團
重慶隆鑫工業（集團）有限公司（以下簡稱隆鑫工業集團）成立于2002年，是一家跨地域、大規模、專業化從事摩托車、摩托車發動機以及緊密關聯的熱動力產品的大型民營企業集團。
隆鑫工業集團總部位于重慶市經濟開發區白鶴工業園區隆鑫工業園。園區坐落在風景秀麗的長江之濱，背靠蒼翠蔥郁的南山風景區，擁有亞洲最大的單體摩托車聯合工業廠房。集團下轄隆鑫事業部、勁隆事業部、隆鑫通機公司和一個技術中心，資產20多億元，員工6000余人，其中高級技術管理人才1000余人。
隆鑫工業集團是中國最大的摩托車和摩托車發動機生產基地之一，其產銷量、收入、出口以及利稅貢獻均處于行業領先地位。集團主要生產"隆鑫"、"勁隆"兩大品牌摩托車和"隆鑫"牌摩托車發動機。集團還生產休閑越野車、四輪沙灘車、電動自行車、通用汽油機、鏈鋸機、鋁梯、摩托車氣缸頭、曲軸箱蓋、缸體、鋁合金車輪、覆蓋件及燈具等產品。產品遠銷美國、德國、法國、澳大利亞、越南、印度、伊朗、菲律賓、老撾、尼日利亞等八十余個國家和地區。2002年2月，"LONCIN"牌摩托車和發動機商標同時被國家工商行政管理總局認定為"中國馳名商標"，是當時中國摩托車行業和全重慶市唯一獲此認定的民營企業；2003年5月，集團在全國繼錢江摩托后第二家(重慶市第一家)率先通過生產準入認證。2004年9月，隆鑫摩托榮獲中國名牌產品稱號。2005年8月，隆鑫成功牽手德國寶馬公司，成為寶馬全球化戰略發展體系的重要合作伙伴；2005年10月，集團技術中心被認定為國家級技術中心。
http://www.loncinindustry.com/
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