山西大運汽車制造有限公司是一個集科研、開發、生產、銷售、服務為一體的重型卡車企業。大運汽車總資產26億元人民幣，擁有國內一流的沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝生產線，主要生產設備、檢測試驗設備均達到了國內先進水平。大運重卡綜合了國內外同類產品設計之大成，擁有駕駛室等產品的自主知識產權和多項專利，先后開發了牽引車、自卸車、載貨車、專用車四大系列三百余種車型。大運重卡項目采用總體規劃、分期實施的建設方式，一期工程實現年產重卡2萬輛，年產值60億元。大運汽車近年來一直保持快速成長，公司早期信息化應用中采用了U8財務系統 、Pro/E/AUTOCAD、優企供應鏈系統等應用軟件。這種多系統并存而又相對獨立的應用環境下，公司的很多信息不能共享。
信息化方案
DMS、U9-ERP、PDM、MES，這四大系統集成應用，企業信息化管理水平走上一個新的臺階。
大運重卡信息化項目體驗會，該項目負責人大運重卡副總經理裴志杰經驗分享：
各位來賓、各位朋友，大家下午好！
我叫裴志杰，來自于山西大運汽車制造有限公司，很榮幸能夠代表我們公司跟各位來賓分享一下，我們企業信息化系統建設整個過程中的一些經驗，希望對大家有所幫助。
首先簡單介紹一下我們大運汽車，我們共有3個生產基地。在山西運城，目前一期工程已經完成，二期工程預計“十二五”期間完成，一期工程達產后將實現年產重卡5萬輛，年產值150億元；二期工程達產后將形成年產10萬輛以上的規模，年產值可實現300億元。大運是中國的馳名商標。我們的車有5大系列，主要是集中于商用車市場。自2009年正式投產以來發展迅速。在國內重卡汽車領域居前十名，且大運汽車的廣告仍在央視各個地方衛視大力傳播。出口的情況看，截至現在已出口30多個國家。另外去年國家總理溫家寶，李長春都親臨企業視察指導，以上是企業基本情況。
接下來我介紹一下汽車生產過程。我們是一個整機廠，主要分為四大塊：沖壓，剪裝，沖壓成型，焊接，它們都是最基本的生產工藝。
在上U9之前，我們企業已應用幾個專業性的軟件，包括原來上的U8，還有我們自己開發的物流系統，CRM系統還有HR系統，這些系統由于各自獨立，系統銜接的復雜，信息孤島現象越來越嚴重。如果我們要進行新業務的擴張，比如說進行國際貿易方面的管理，包括汽車消費金融方面的一些業務管理的話，這些業務的集成和投入成本越來越高，這些是在和用友集團合作之前的現狀，也是促使我們和用友達成合作伙伴關系的背景。在我們實施企業信息化的過程當中，我們做了很一件，至少迄今為止在行業里面，屬于里程碑的事件——我們同時選了四大系統，同時進行實施，同時進行上線。它們分別是U9－ERP，PDM（或PLM產品生命周期管理），經銷商服務商的DMS系統管理，還有生產制造執行系統MES。對這幾個系統的同時上線，我們有明確的時間點。從2010年10月份開始我們正式啟動4個系統，截至到現在，應該說這幾個系統都已經在線運行，現在5月份到6月份，我們能夠把這4大系統集成運行，到目前為止企業信息化系統可以說完成了90%，也可以說完成了50%。
90%的意思我們四大系統都已經上線。企業信息化是指一個集成性的系統，而這集成的工作量，我們系統完成了50%。但就這個階段我們已經深刻感受到信息化系統給企業帶來實質性的改變。在上這個系統之前，公司高層曾經開過很多次會議，討論我們上還是不上？上哪一個系統？當時我們高層有一個結論：若在這個時候上線，對我們企業來講，可能是一種變革。如果說到了一定程度再上，那可能是一種革命。大家可能都知道，這個變革帶來的沖擊和影響，勢必要比革命柔軟一些，基于這種情況先改變起來。因為到目前為止我們企業四大系統，已經基本上單線運行，而且部分系統，比如說DMS系統和MES系統和U9RP系統部分接口已經集成，整個系統過程當中，接下來和大家分享一下心得。
我們最終目的是實現4大系統集成，也就是說要從訂單收集，產品數據的基礎管理到訂單收集，到完工發用，全過程全業務的主流產品進行信息化管理和控制。應該說是這個系統的目的，本著這個目的我們在制訂方案階段和實施階段以此為出發。在這個設計開始，系統必須要有數據，特別是技術數據，作為整車研發設計制造銷售，國際貿易的這么一個企業來講，設計業務是我們所有工作的源頭。通過PDM這個管理，把設計業務納入一個系統里面，能夠實現從設計軟件，并能夠從這個設計軟件直接通過PDM設計系統，把一些數據結合起來形成產品清單——這是產品生產的源頭。通過DMS系統進行接單，我們所有的經銷商，包括我們的服務商都可以同步來操作這個系統，信息能夠保持同步。接收訂單之后直接傳入U9，跑MRP，然后進行生產線日計劃，以及生產采購計劃。通過這個生產日計劃再進一步完成生產作業計劃，配裝上線計劃。再傳遞到MES系統，根據這個生產作業計劃進行正常的日生產上線計劃，并對這個生產過程中關鍵工位點或者關鍵質量控制點進行監控，要隨時保證我們料品按照需要的數量送到我們需要的工位上去。在MES系統里面生產作業計劃進行實現和每個階段過程記錄以后，它整個完工情況會反寫到DMS系統，如果我們銷售公司接到訂單以后，可以通過DMS平臺，供應商和經銷商可以追訴到該訂單的狀態。這是在對供應商進行及時、負責的信息化的溝通。在我們實現企業信息化的過程當中，我們根據企業的業務情況，利用用友的這個開發平臺，對我們企業二次需求進行了一個有效開發。
對于采購和供應商門戶這塊，在U9里，它是一個標準收貨流程，故必須保證它的通用性。但是作為我們企業來講它整車，裝在車上的零部件達到4千多個。對這種供應商的管理，標準化的收貨和下單的流程不太符合我們企業實際情況，利用強大的二次開發的平臺，通力合作，實現比較精細化的采購分擔管理。
作為一個制造企業來講，它最大的一個浪費，其實并不是物料的浪費，其實這種浪費是停工造成的浪費。停工有很多種因素，如物料準備的不齊全，一個汽車產品有四五千零部件組成，缺少一個零件這個車都不能稱之為整車。生產過程當中，在不同階段都要有不同的生產模擬，在調度階段有調度模擬，在采購部進行缺件器，通過這個功能及時調整我們的生產備料，盡可能少的避免停工狀態。
MES系統中我們廣泛使用條碼管理，在我們生產線的車間，根據不同的質量控制點，或不同的工藝控制點，我們專門設立公共街和掃描設備，第一個作用，是對于關鍵件的綁定，這對我們后期的質量追溯，能起非常好的數據化管理的作用。第二個作用，通過關鍵件的綁定，我們加強了防錯的功能，什么應該裝什么樣的零部件，都可記錄下來，通過掃碼達到校驗功能。因為有些零部件它的外觀是一模一樣的，也許對一個車間而言，一個是4.14，一個又是別的什么的，容易發生一些裝備錯誤，而這是很重要的控制點。通過這個掃碼可以完成裝配過程的檢定和檢驗。
生產成本的精細核算是用友本身的財務管理模塊。我們原來計算一個成本，或者說通過手工，或者通過一些零散的應用軟件之間進行核算，通過用友財務分析模塊實現信息化集成，我們核算成本過程的速度，和精準度大大提升。但帶來另外一個問題：數據必須準確。否則，雖然說核算效率高，但是如果數據不準確，實際上只會增加工作負擔。
企業信息化，把U9當干部使用，我們感覺很有道理，在我們企業實實在在起到它的作用，當然這個干部本身還是要管理一下，在我們信息化過程當中，如何對這個干部本身進行管理也是一個課題。
整個實施效果我剛才零零散散已經介紹一下，基本上我們要達到，或者現在已經初步達到，對全業務全過程的主流程實現信息化的管理和控制。
在這個實施過程里面，我有幾點實施過程的經驗和策略特別想跟大家分享：
我們企業信息化的規模，在這個行業，或在用友的業務里原來是沒有做過的——同一時間，四大系統同時上線。之所以這么做，是因為我們認為企業信息化系統是企業的一種生產力，這種生產力必須要建在企業信息和企業流程充分整合的基礎上。這樣子，可能在一開始，在方案設計的階段，以企業整個的流程，整個的信息輸入為基礎使我們的方案更加科學，結果能在更加短的時間內顯現。雖然說這個過程比較艱難，但是本著磨刀不夠砍柴功的信念，我們同時上了4大系統，在這個過程中有很多艱辛，也有很多經驗跟大家分享：以下幾個策略，應該說每個策略展開都很多，但我不多講。成功經驗的簡單要素和大家講一下。
第一，作為企業信息化系統，肯定是企業的一把手工程，不是說企業的哪一個其他的領導可以掌控。在我們企業內部，從一開始就建立這么一個信息化工程實施小組，有項目總監，有項目經理等，這些都是我們企業自己的一個角色。
第二，一定要建立，不管是和內部實施團隊還是和用友之間的實施團隊，一個內部的工作機制，包括各種會議的機制，資料的管理，實施計劃，問題列表，以及一些專項激勵和約束機制，這可以有效保證我們實施過程，受控去發展。
第三，高度重視解決方案，因為在實施過程中，一個方案的確定診斷階段——也就是找準問題，提出解決方案的階段——是重中之重。睡在一個海灘上，這個房子再美倫美奐也不行。
在方案設計階段要高度重視三個關鍵點：
第一，平衡程序要求與業務實際矛盾問題。U9，是一個相對成熟化的產品，但是我認為不能說是一個產品,而是一個過程，它是通過我們眾多客戶的應用使它逐漸的豐滿，逐漸的強大。故一定要平衡程序的要求和企業業務矛盾之間的要求，該省的省，該采用該應用的就應用。
第二，要平衡現實和較長期發展之間的矛盾，企業都想持續健康發展，但肯定是從現在開始，依現在的條件，因為現在的布局是實實在在的，而長期的，不管是三年還是五年年規劃，甚至是十年規劃那是以后的事情。但這兩者之間要平衡好。
第三，滿足流程需求，協同需求。我們把U9作為我們公司的基本論調，因為軟件是一種生產力。既然它是一種生產力，就必須一開始就讓它先天充足，后天經過培養才能爆發出它的小宇宙。在開始信息方案設計階段，一定要把整個全業務流程作為基礎——哪怕打破你的職能部門，打破職責關系，以流程和最終的輸出作為起點，以流程信息整合作為一個輸入，來協同方案需求。這一點非常關鍵，否則在實施階段和應用階段，有不少的地方會發現自相矛盾的、或管理細度達不到，或有一些需求沒有兼顧到的問題，那樣都會增加你實施的成本。
在方案實施步驟方面，因為我們是四大系統同時做，因為我們走過一些彎路，故我最終建議是一下兩點：一定是數據先行，二是先易后難。數據是整個系統的基礎，數據包括很多種：產品編碼，靜態數據、動態數據等等。一定要把這些數據，包括編碼體系，數據標準化，數據規范化，考慮充分。我們實施過程中曾發現，我們一個產品原來的設計編碼，原來是11位，實施的過程中發現11位不夠了，需擴容為12位，11位的物料編碼都要一一對應成12位，其實這個工作量是非常大的，而且也很容易出錯。這是我們的一個彎路。先易后難是這樣，首先要保證流程好，把主流程跑通，把數據搞準確，這是我們做的一個基礎工作。
我們從2010年10月份開始，到現在已經1年半了，我們信息化系統非常上的艱難，但是速度比較快，憑著我們公司上線的決心，在實施階段中的及時修正，以及雙方精誠合作的努力，我們已經基本上取得了一些預期的效果。還要說一個90%和50%的問題，希望在50%的集成階段能夠取得最終的成功。
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