美國哈佛商學院邁克爾·波特教授指出：通過模仿、兼并、加強R&D、購買先進設備、增加人力資源投入等方法，競爭企業互相之間“會長得越來越像”，企業要保持差異性，會變得越來越力不從心，這就是信息時代不容忽視的“競爭趨同現象”。而信息技術正是導致“競爭趨同”的重要力量。這主要因為信息技術奠定了企業的信息基礎設施，使得企業采用了共同的信息交易標準和信息交易平臺。事實上，ERP' target=_blank>ERP系統中的企業管理模式成為了企業的標準管理模式。例如，近年來隨著ERP' target=_blank>ERP系統在我國企業的應用，聯想、美的、海爾、華為等一批企業的管理模式實現了與國際化管理模式的初步對接，趨同的管理模式成為了企業實施ERP系統的目標。ERP系統實施后，企業的現有組織管理模式、計劃管理模式、成本管理模式向ERP系統中的組織管理模式、計劃管理模式、成本管理模式發生了趨同，融合后的企業管理模式達到了可定義、可測量的水平，對企業管理產生了深遠的影響。
ERP' target=_blank>ERP系統應用中管理模式供給與消費分析
管理模式趨同是依據一個定義明確的、可重復的過程來對管理模式進行重復的實踐。ERP應用中的管理模式趨同是指ERP系統應用企業重復ERP系統中的企業管理模式，企業現有管理模式與ERP系統中的管理模式互相融合的過程。趨同過程是ERP系統實施周期的一部分，隱含在ERP系統選型、ERP系統上線、ERP系統維護等過程中。
管理模式趨同包含三方面的實踐：
ERP軟件企業的管理模式供給：ERP軟件企業設計管理模式，推銷管理模式，向ERP應用企業供應先進、合適的企業管理模式。
ERP應用企業的管理模式消費：ERP應用企業對自己的和ERP系統中的企業管理模式進行比較分析，然后吸收合適的企業管理模式。
管理咨詢企業作為模式趨同中介：ERP軟件企業把管理模式診斷的工作交給企業管理咨詢公司，企業專注于ERP系統的開發，此時，管理咨詢公司扮演管理模式趨同中的代理角色，完成向ERP應用企業的管理模式供給角色。
ERP軟件企業作為管理模式的供給者，ERP應用企業作為模式的消費者，而企業管理咨詢公司作為管理模式的中介三方共同完成管理模式的趨同工作。三者之間構成了企業管理模式趨同的主體參與者。
實施ERP系統成為快速輸入管理模式的有效途徑
管理模式總結了已存在的客觀事物，不是憑空創造一個新事物。管理模式是企業無法用貨幣表示的無形資產，是企業聚合程度、創新程度、遺傳基因和生長特性的反映，也是企業間合作的基礎。
管理模式的移植一般來講有以下三種方式。第一是拷貝方式。拷貝方式按某個標桿公司的管理模式為藍本，設計出目標企業的管理模式，并形成相應的文件制度，企業按模式文件及制度逐步推行。應用拷貝方式引入管理模式時間短、見效快，但容易脫離企業管理的實際情況，而且文件難以貫徹到企業的日常運作之中。因此，拷貝方式引入模式的成功率較低。
第二是專家咨詢方式。企業成立管理模式設計小組，在模式設計專家的指導下，由企業內部人員根據企業實際情況進行模式設計。由專家咨詢的方式引入管理模式，其中的設計主要來自企業內部人員，因而設計的模式切合企業實際、在企業內部易推行，但因為企業內部人員會過多的考慮企業原有模式對同行比較的能力差，從而使模式設計流于形式，再加上外部專家的指導時間和力度有限，容易使模式設計最終失敗。
第三是共建方式。共建方式采用模式設計公司與企業共同設計模式文件的形式，管理模式公司與企業內部人員共同組成設計隊伍，量體裁衣，根據先進企業的管理模式設計一套適合企業自身情況的管理模式。ERP系統的實施過程是ERP軟件公司與企業共同建設管理模式的過程，ERP系統的普及說明共建模式是一種切實可行的方式。
ERP系統中包含了可以馬上采納的管理經驗，其中的管理思想為企業構建管理模式帶來了參考。ERP系統中的管理模式包含了管理領域的經驗，雖然組織、計劃、成本等管理模式很抽象，通過信息化手段后變得非常具體化，也很容易理解，因此實施ERP系統成為快速輸入管理模式的途徑。
基于管理模式趨同的ERP系統應用效益評價
ERP系統實施使得企業獲得了企業管理的共通性，使得企業獲得了對某類問題的共同解決方案，而且背后的管理原理相同。ERP系統的應用促進了管理模式的引入、消化和吸收，形成了企業的智力資產。
ERP系統應用提高了管理模式轉移的效率，促進企業進入管理模式“趨同——趨異——再趨同——再趨異”的良性發展階段。
在創立企業的過程中，管理模式趨同能夠推動企業的跨越式發展，讓一個缺乏經驗的，甚至是沒有管理模式的企業快速發展，使企業有核心模式。實施ERP系統是盡快獲得管理能力和管理經驗的有效方式。
因此，ERP系統應用的效益主要是使企業快速學習其它企業隱性的管理模式，快速引入企業的智力資產，使管理模式外在化、編碼化，當企業面對相似的管理環境及管理問題時有類似的管理方案，減少了企業與其他企業之間管理的差異性，增強了企業與其它企業的相似性。從企業成長和學習角度看，ERP實施導致的企業管理模式趨同加劇了企業的競爭，促進了企業的創新，提升了企業向更高級別的管理模式進化的動力和決心，使得企業的學習和成長出現“管理異化——趨同——再異化——再趨同”的良性循環。
ERP系統應用降低了管理的復雜度，使管理可視化、簡單化。
傳統的企業信息交流頻率少、信息量少。實施ERP系統后把企業內及企業之間的信息依模式進行組合，打破了企業之間、部門之間管理資源的邊界、使企業之間的資源操作透明化。實施ERP系統后，企業對組織管理模式的復制和組合可以簡捷地實現，對企業的組織結構的復制和繼承也變得非常簡單，只要在ERP系統里進行設置就可以完成管理模式的復制，使得組織的權責分配繼承性加大，降低了管理的復雜度。
例如，聯想集團在1998年底開始實施ERP系統，于2000年1月正式完成ERP系統的一期工程，實施了R/3系統的財務會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產計劃管理。ERP系統上線后不久聯想集團就面臨集團的拆分，原來的聯想集團拆分成為新聯想集團、神州數碼有限公司等公司。但是，由于有了ERP系統，而且企業的管理模式已經建立在了ERP系統上，在很短的時間里，聯想集團利用ERP系統完成了拆分，通過ERP系統進行組織結構的重新設置就實現了神州數碼與新聯想集團的拆分。拆分后神州數碼把ERP系統向全國平臺推廣，把ERP系統在香港進一步實施，使得ERP系統中的管理模式在神州數碼的下屬公司連續復制，完成了企業管理模式的快速搭建，降低了企業建立管理模式的成本，提高了企業管理模式的復制效率，使管理簡單化。
ERP應用使得企業資源的相互操作性增強。
管理一開始就是以管理職能為主，把整體的管理依據職能進行了切割。20世紀初期的勞動分工使得企業管理從依附于企業的其他職能轉化為獨立職能而存在，體現了管理的獨立性。21世紀互聯網的興起使得企業管理從依附于某個企業的獨立存在轉化為企業群體間的獨立存在和相互協調。ERP系統中的管理模式發生了重大的變化，以組織模式來統領管理對象的業務和職能，把管理對象從基于活動分工的直線化管理和基于職能分割的平面化管理中獨立出來，供應商、客戶、企業員工、企業本身都成為了交易的實體，他們之間可以相互操作。
因此，實施ERP系統后企業之間的交流從產品、質量、速度的交流轉變為管理模式的交流，企業之間的操作轉為了模式之間的操作。ERP系統中的虛擬組織模式、資源計劃中的預定模式描述了資源的虛擬占用，使得原來看不見、摸不著的企業間資源可以共享。此外，ERP系統中的狀態模式能夠隨時表明物料處于加工或檢驗狀態，也可表示資金處于預付還是支付結算狀態，也可表示訂單是下達還是執行狀態。狀態模式反映了企業物流、安全流、信息流的某個時點的行為，為企業內部及部門之間的互操作提供了時間和空間信息。因此，ERP系統應用推動企業、企業的供應商、客戶等眾多利益相關者的管理模式相似，企業管理的邏輯一致性加強，使得企業之間的互相操作性增加。
ERP系統應用增強了企業間的相似性，促進了企業間的合作。
標準化的企業計劃模式主導核心企業和外圍企業的協作，對外圍企業共享信息、共享管理數據，使得企業之間的聯動能力、協調能力提高，企業之間的交易費用減少，有效地降低了企業內部和企業間的成本，而這些是建立在企業之間有類似的管理模式之上。ERP系統在核心企業及周邊企業的應用使得企業之間的管理模式相似，核心企業的管理模式在原材料供應商、生產制造商，分銷商之間擴散，使得企業群體內部眾多企業的管理方案相似，使得企業管理模式的個體性、社會性、國家性、全球性的多態性充分顯現出來，使得企業管理模式在企業群體中實現了趨同。
例如，寶潔公司、百安居公司在全球范圍內使用同樣的ERP系統，使各個企業之間的交易基于ERP系統中的管理模式，企業之間的數據共享速度快，報表合并快，計劃方式一樣。趨同的管理模式使得企業之間的邊界消失，企業不再有企業內和企業外之分。企業之間的協同可以通過計劃模式實現，同一類企業在接受到同一條消息時采取同樣的動作。因此，企業群體之間企業管理模式趨同使得原來企業內部的管理規則可以方便地移植到企業之間的交易空間，增加了企業間協同運作的能力，改變了企業之間的管理層次和環節，決策時間和地點也進行了重組，減少了完成交易所需要的時間和費用。
總之，ERP系統應用使企業管理模式的設計、生產和消費達到了流水化作業，使得企業管理的理念及其實現保持了邏輯一致性。企業雖然多，但由于模式標準化，企業之間可以相互操作，使得企業變得輕，反應速度快。趨同后的管理模式中交易規范直接與活動結合，擴大了對象交易的頻率和空間，使得交易規則滲透到了ERP系統的信息流、物流和資金流中，提高了企業的管理效率。
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