一、引言

　　對于大多數從事傳統商品制造的民營企業而言，該類企業管理基礎薄弱、員工基本技能低下、信息化建設相對初級。如何在這類企業中開展SAP、Oracle等大型信息化軟件的實施與應用，信息化團隊建設起到了至關重要的作用。要想實施、使用好信息化系統，企業必須具備兩類人員：第一，決策層應具備對信息化建設必勝的信念和意志，并矢志不渝的支持信息化建設。第二，擁有一個技術過硬、業務清晰的信息化團隊，能夠扎扎實實的將企業業務管理通過信息系統來固化、優化。沒有決策層的強力支持，信息化建設往往因企業內部復雜的“斗爭”環境變得舉步維艱。沒有過硬的信息化團隊，企業的信息化愿景就不能得到切實可行的貫徹與實施。

　　筆者認為：企業信息化永遠是企業自己的事兒，咨詢（軟件）公司僅是提供一些信息化實施的思路、方法及有限的培訓。只有擁有了強悍“軍隊”，才能夠在信息化實施中“開疆拓土”。

二、信息化敗筆

　　筆者當年曾經以“消防員”的職責加盟某企業，旨在整治信息化建設中的巨型“爛尾樓”——SAP項目。當時，該企業是所在行業的領導者，為保持行業領先優勢、改善企業內部管理、提高運營效率，與全球管理軟件巨頭思愛普（Systems Applications and Products In Data Processing）公司合作，購買了ERP（EntERPrise Resources Planning）軟件系統，隨即展開了系統的實施與應用。期間，完全按照合作伙伴（實施服務商）所提供的IT項目實施方法論，開始了為期半年的項目實施歷程。就本企業而言，本次信息化投資史無前例，參與人員更是空前絕后，業務范圍也是面面俱到。但其效果令人瞠目結舌，除了一些簡單的業務應用外，多數業務功能成了擺設。造成運維（信息）部門員工疲于奔命，使用部門怨聲載道，項目骨干成員流失，業務需求與技術支撐存在嚴重的沖突，等諸如此類問題，使得系統應用限于舉步維艱的地步。

　　什么原因導致了如此難堪的應用狀況？筆者針對現狀進行了客觀、深入的分析，得出三個結論：其一、項目實施策略失誤。即：在短短的六個月內，要求合作伙伴實現企業旗艦下三十多個法人實體全部“上線”運行；否則，就更換合作伙伴或暫停項目實施。沒有任何“先試點實施而后全面推廣”的回旋余地。而在具體的業務解決方案層面也是如此，要么業務功能全部部署，要么系統具體功能全部否定；成了不折不扣的“0”、“1”工程。其二，項目管理能力拙劣。該企業屬于傳統的大眾商品制造、渠道銷售經營模式，很少觸及項目管理業務，對項目管理缺乏應有的認識和工作經驗。更不用說高風險的IT項目管理了，項目管理經驗基本屬于空白。加之項目所涉及的組織范圍、業務范圍亦是空前，項目過程控制可想而知！其三，項目團隊技能低下。因SAP項目實施而臨時拼湊一個信息部門，其中，多數成員IT基礎知識匱乏，不能很好的承接知識傳遞，日常應用維護實在勉為其難。然而，企業內部的業務操作用戶更是如此，系統功能應用也就很難落地了。所有這一切皆因一個原因：企業對信息化建設的認知過于膚淺。而膚淺的認知使得項目實施中低級錯誤層出不窮，正所謂：“無知者無畏”。由于企業信息化基礎設施落后，業務管理水平低下，加之員工信息化應用意識淡薄，形成了薄弱的信息化建設基礎。薄弱的基礎必定招致膚淺的認知，這就是癥結所在。

三、信息化圈套

　　事實上，該企業在很早以前就啟動了信息化建設，每年都有局部的信息化應用實施。雖然所用軟件功能單一，業務功能局限，但信息化建設一直在穩步向前。然而，問題是：當年實施的應用系統，在第二年就變成了“爛尾樓”。六年過去了，留下了五座“爛尾樓”，第六座“爛尾樓”處于在建狀態。縱觀企業信息化建設的歷程，不難發現，類似現象在許多民營企業中“層出不窮”。

　　深入思考后發現：在特定的環境下，企業信息化建設成了一個閉環的“圈套”（圖一）。企業開展信息化建設的目的多分為兩類，即：“面子”工程、“里子”工程；所謂“面子”工程無外乎“行業潛規則”、“上市需要”、“政府要求”、“同行攀比”之類，這類信息化項目就不想多談了。在此，更多的談談“里子”工程。所謂“里子”信息化項目，就是企業為實現“使用信息系統改善基礎管理，提高運營效率，降低運營成本，整合業務流程等，諸如此類愿景”的應用軟件實施過程。若想把這個過程真正落到實處，企業需要有一個組織來承接過程中相應的工作，讓目標變成現實，至此，信息化項目實施團隊就由此誕生了。眾所周知，多數企業并非軟件開發、實施公司，因此，它們的“里子”項目需要由應用軟件提供商、咨詢服務商協助，才能有條不紊的運作起來。這樣以來，兩個外來的伙伴就加入了項目組。由于企業對這類項目管理過程的生疏以及經驗的缺乏，咨詢服務商在項目實施、推進中成了主角。于是，轟轟烈烈的“三字經”（ERP、CRM、BPM等）項目在各方期待已久后啟動了。在時間限定、范圍圈定、服務費用衡定的情況下，項目組先是業務現狀訪談，再是業務藍圖設計、解決方案確定，而后是技術實現、“上線”切換，最后，項目實施“圓滿成功”。期間，多則歷經一年，少則五月有余。事實上，信息系統的應用效果究竟如何，企業方最清楚。原因很簡單：“履適足否，汝當自知”。

　　撇開軟件使用情況不談，姑且認為“效果俱佳”。但是，企業的業務模式、業務流程、組織結構等在經營管理中不斷發生著變化，應用軟件中部署的解決方案變化嗎？答案只有兩個：“是”或“否”。若選擇“是”，誰來主導解決方案的變革？答案也是兩個：企業或實施服務商。如果選擇實施服務商來主導，服務商就會以項目管理的方式開展解決方案的變革與優化，因此，在時間限定、范圍圈定、服務費用衡定的情況下又開始了信息化項目實施。變化是永恒的，不變是暫時；這樣以來，企業信息化建設就進入了項目實施的“圈套”中，業務模式變化越快，這個循環就越頻繁。但，其實際應用效果很難讓企業滿意。

　　當然，企業可以選擇自行變革已有的解決方案，依托自己的IT團隊主導業務變革后的部署。這樣以來，問題的焦點就集中在企業IT團隊的項目實施與技術實現能力上，他們能否勝任這一工作？事實上，多數企業的IT團隊是不具備這樣的能力。在此情況下，又無外部實施服務商的協助，只能選擇軟件應用“維持現狀”。那么，隨即而來的便是軟件應用與業務運作的沖突。到此為止，企業又面臨兩難的選擇：業務與應用存在嚴重的沖突，軟件繼續使用還是放棄？若是繼續使用，隨著時間的推移，沖突就愈加激烈。繼而，用戶就怨聲載道，使用上敷衍了事，致使軟件價值收效甚微，甚至成為累贅。這樣以來，當初的信息化建設投資徹底失敗，留下了幾臺高檔的服務器（小型機）和所謂按照知識產權監管的幾張光盤。當然，若當初出現應用與業務的沖突時就放棄使用，那么，結論和后來完全一樣：“盡早失敗”。因為信息化建設效益全無，企業的信息化團隊就得不到認可和關注，繼而，IT團隊員工個人利益受阻。“良禽擇木而棲，良將擇主而事”，也就在此，核心員工紛紛離開企業，團隊執行能力進一步減弱，企業信息化團隊改造軟件應用的能力完全喪失。IT團隊建設、人才培養也進入了一個解不開的“圈套”中。

　　時光荏苒，企業在發展壯大過程中對信息化應用又提出了需求，于此，又回到了信息化項目選項、實施的軌道上。至此，企業再次進入了一個巨大的“圈套”。

　　曾有“放羊理論”一說：幼童放牧，遇讀書先生，問之：“放羊作甚？”對曰：“掙錢”。“掙錢作何？”先生繼而又問。“娶妻”。“再而何？”再對曰：“生子！”終問曰：“子若何？”小兒又對曰：“牧也！”信息化“圈套”皆類于此也。

（圖一）

四、“圈套”分析

　　軟件服務商、實施服務商及企業自始至終滲透在信息化建設過程中，主導信息化項目實施、推進及應用深化。然而，三者的目的、目標則各不相同。軟件服務商以銷售知識產權（License）達成自己的商業價值，實施服務商以提供行業解決方案（Solution）及其落地為手段增加自身的銷售收入。企業使用信息系統的目的在于改善管理，因此，它必須使用軟件、深化應用。若從這個層面來討論，不難發現：這個期間，一個要事兒，兩個要掙錢。說到此處，就延伸出兩個問題：誰是信息化的主導？誰為信息化的成敗負責？答案也就一目了然了：企業是信息化建設的主導，對信息化建設的成敗負責。讓筆者大為不解的是：很多企業在信息化建設中受挫時，總是過分的指責軟件服務商、實施服務商，抱怨軟件的功能如何的拙劣，解決方案是如何的理論化等，諸如此類。把次要矛盾當作主要矛盾作為攻擊對象，盡情發泄自己怨氣和牢騷。試想，這樣的行為能真正解決問題嗎？

　　IT項目及項目管理是信息化建設內容真正落地的核心手段。當下的IT項目存在這樣幾個特點：實施周期（七月左右）限定、項目費用（甲方的支出，乙方的收入）確定、業務范圍（甲方的愿景，乙方的工作）圈定。我們試圖做一些改變：周期可以延長嗎？可以，前提是增加項目費用投入，企業無情的拒絕了實施服務商“無理”的要求。實施范圍可以變更嗎？不可以，被實施服務商無情的拒絕了，原因是乙方要增加成本支出。于是，甲、乙雙方在“三定”的狀態下各自妥協，簽訂合作契約，啟動業務需求梳理、解決方案確認。在這樣的環境下，需求真實嗎，方案客觀嗎？結論是：“很難評估”。能夠順利落地嗎？幾乎不可能！后期需要整改嗎？必須的！誰來主導應用整改？可以選擇實施服務商，但企業要支付相應的費用；因此，通常情況是遭到企業的拒絕。這樣以來，只能由企業自己開展應用整改了。企業的信息化團隊有能力承接如此艱巨的任務嗎？這就要求企業在項目實施過程中必須“立足團隊建設，關注知識轉移”，這是項目實施中最為核心的工作之一。事實上，多數企業把合同條款作為最核心的內容，結合（蹩腳的）解決方案的業務邏輯設計，要求實施服務商必須給予實現。售前式的解決方案太過于理想化，致使乙方技術實現力不從心，但又迫于壓力只能承受。在此，甲、乙雙方“和諧”的局面就此打破，甲方開始執行“以勢壓人”，乙方就“以技欺人”來應付，跌跌撞撞完成雙方的初次（也是最后一次）合作。筆者認為：書面的契約僅是雙方對簿公堂的憑據，主要用于控制合作風險，然而，很多人把風險控制當成日常管理，放棄解決主要矛盾，因此，應運而生的“爛尾樓”工程就出現了。試問，有幾個信息化建設項目因合同條款沒有達成而走進法院對簿公堂的？最多是實施服務商沒有全額收款，而企業信息化建設事宜沒有辦成，至此而已。

　　再來說說企業信息化團隊。筆者以為：這個組織的核心職責有三：其一，承接信息化實施與應用；其二，信息系統日常運行維護；其三，執行信息系統業務變革。組織的領導者（通常稱謂是CIO）也三大核心工作：整合企業IT資源為信息化所用；成為連接企業與外部IT資源的紐帶；信息化團隊建設的組織者、執行者。前面所述：企業是信息化的主導，決定信息化的成敗。IT團隊又是企業信息化實施與應用的執行者、擔當者；因此，信息化團隊的穩定及團隊建設決定著信息化建設的成敗。企業切忌：把IT團隊當成信息化建設的輔助；領導者（CIO）禁忌：自己只是信息部門的領導者（CIO）。

五、團隊建設

　　有了上面的論述，不難得出這樣的結論：企業是信息化建設的主導，信息化團隊建設決定著系統應用的成敗。因此，團隊建設就成了最為核心內容。筆者當年主持某企業信息化建設時，一直不遺余力的開展團隊建設和人才培養。首先，確定自己是團隊建設的第一責任人；正所謂“子不教，父子過。教不嚴，師之惰”。領導者既是組織的管理者，也是下屬同仁學習進步的指導者，對員工的成長與指引責無旁貸。其次，開展必要的信息化基礎理論培訓；拓寬團隊成員的知識范圍和應用視野，掌握基本的業務原理。第三，執行循循善誘的工作過程指導；筆者結合自己的工作經驗和體會，把基本原理同工作過程關聯起來，強調關鍵節點的重要性，傳授具體的處理方法。第四，開展言傳身教、事必躬親的示范；把良好的工作習慣和執行過程展示給下屬，嚴格要求同事按照示范推進工作。第五，融入項目，實踐中得到錘煉；“實踐是檢驗真理的唯一標準”，傳授的知識、技能需要必要的實踐，項目實施是一個最好的“練兵場”，讓他們盡情的去施展的才華，同時夯實自己的業務技能。第五，關注員工切身利益，著力實現；在取得核心工作、關鍵技術突破后，為優秀的員工申請加薪、升職，并著力實現，讓他們對美好的未來充滿憧憬。第六，注重文檔整理、知識沉淀與分享；把工作過程、工作成績、技術方案、應用實踐進行階段性總結，加深員工對具體事項的理解和歸納，形成個人技能的不斷積累與分享機制。最后，營造學習氛圍，打造學習型團隊；把員工個人成長與團隊進步結合起來，實現兩者之間的互相促進，以實踐推動學習，以學習改善實踐。其實，團隊建設的理論、方法、手段很多，關鍵在于實施和執行。筆者就依托當時的工作環境，把上述理論與“爛尾樓”改造工作緊密聯系在一起，歷時兩年時間，打造了一直優秀的信息化團隊，這個團體已經具備以下六個方面的能力。第一，夯實了企業IT基礎工作，完成IT實施轉型，實現了企業對信息化建設的主導；第二，嚴格遵守項目管理的方法開展工作，恪守信息化應用的客觀規律；第三，企業正真培養并擁有了核心的信息化團隊，能夠獨立自主的開展信息化項目實施；第四，熟練掌握了所在行業的業務及特點，達成了系統應用有的放矢；第五，能夠駕馭SAP系統技術應用與業務實踐的切實結合，功能使用求真務實；第六，團隊初步具有了學習型組織的工作氛圍，成為所在企業其它部門爭相學習的榜樣。綜合上述，有了組織保障、技術能力、業務掌控、實施方法論方面長足的進步和支撐，“爛尾樓”也自然變成了“安居工作”。

　　眾所周知，企業是以盈利為目標的實體，最初也沒有什么信息化管理部門。隨著企業內、外部環境的變化和實際需要，誕生了信息部門。起初，它在企業中一直處于從屬的行列，因為不能直接創造價值；因此，部門員工的利益就沒有提升的空間。而這些員工都是擁有夢想的年輕技術人員，他們渴望個人職業發展得到不斷的上升，個人利益得到企業的認可和滿足。但是，信息化“圈套”讓他們“一事無成”，繼而悲憤、凄涼的離開了企業。所以，唯有團隊建設，才能解除了員工的職業發展瓶頸；依托強有力的團隊，創造出驚人的業績，改變部門的從屬地位，盡而解除個人利益上升空間的局限。

六、信息化“解套”

　　由于強調信息化項目實施中知識轉移與團隊建設，使得團隊具備了改造功能應用的能力，從而擺脫了凡事依靠實施服務商主導的局面。同時，企業業務模式、業務流程、組織結構等發生變化后，信息化團隊能夠及時、合理的調整原有的解決方案，符合、支撐業務管理的正常運轉。借此機會開展業務流程優化與信息系統應用深化，并取得顯著的應用成效，信息化建設的投資回報率也隨之提高。企業得到應有的回報之后，就會擇機擴大信息化應用范圍；因此，企業信息化建設走上了良性發展的軌道。因為企業獲得了較高的信息化投資回報，信息化團隊也因此得到了企業的全面認可與肯定，員工的薪資和職業發展有了切實的保障。核心成員基本穩定，團隊的執行能力不斷增強，形成了具有學習型氛圍的攻堅力量，全面支撐本企業的信息化建設和應用系統的日常運維和業務變革。

七、信息化推進

　　筆者依據上述方法改造了ERP（SAP）系統這一“爛尾樓”工程，而后，依托自己的團隊開展了ERP系統應用深化及外部接口功能開發。接著，啟動了CRM（SAP）系統應用實施、應用深化，商務智能（BO、BW）系統應用實施、應用深化，移動應用（SFA）系統實施與應用推廣，獨立自主的完成了ERP系統升級和HR（SAP）系統實施。在上述項目的實施過程中，筆者以企業信息化團隊為主導，實施服務商為輔助，開展了卓有成效的管理軟件應用實施工程，取得了信息化建設的階段性成功。事實上，在許多企業中，實施服務商的解決方案都未曾真正落地，后期良好的軟件應用皆是通過信息化團隊應用優化而得以執行和貫徹。

八、后記

　　筆者讀到《阿房宮賦》中：“嗚呼！滅六國者，六國也，非秦也。族秦者，秦也，非天下也。嗟乎！使六國各愛其人，則足以拒秦；使秦復愛六國之人，則遞三世可至萬世而為君，誰得而族滅也？秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也”時，常為之感嘆祖先智慧深奧而廣博，然信息化建設不也如此嗎？于是，筆者寫道：“嗚呼！信息化者，企業也，非咨詢服務商也。使用者，企業也，非軟件供應商也。嗟乎！使企業各愛其人，則項目可成；使企業復愛IT從業之人，則肇始即得可至多輒而贏，何愁信息化不成？當事企業不暇自哀，而其他企業哀之；企業哀之而不鑒之，亦使企業而復哀企業也。”

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