后來跟有些朋友交流的時候，發現很多人對ERP項目的組織架構不是很了解，所以這里首先要補充點相關知識。
一般來說，ERP項目的組織架構可以分成兩個層級，就是領導小組和實施小組。如下圖所示。
實施小組同樣有一個組長，我們簡稱為實施組長，組員主要是各業務部門經理。在一個成功的ERP項目里面，幾乎所有的實施工作，都是由實施小組來完成的。
接下來我們就來討論，IT 經理可以擔任ERP項目實施小組的組長嗎？
有一位網友留了言，
“不可以的，一旦IT部門主管來做項目實施小組組長的話，這個IT項目在其他人看來就變成了IT部門的項目而不是公司的項目，其他人協助工作也變成了為IT部門幫忙的態度了。后續很麻煩”
這位網友的態度很明確，就是不可以，謝謝這位網友的留言。
這位網友提到了“不可以”的一個原因，就是容易讓大家誤把ERP項目當成是一個IT項目，從而得不到業務部門的大力支持，或者讓原本應該是ERP項目主角的業務部門，變成了配角，也就是這位網友說的，業務部門是“幫忙的態度了”。這是“不可以”的一個非常重要的原因。如果這位網友能多講講不可以的理由，能多說說這些“麻煩”，一定會更有說服力。
我的觀點是100%支持這位網友，在大部分情況下，IT經理是不適合擔任ERP項目的實施小組的組長的。為什么不能擔任呢？這里再補充些我的理由，歡迎大家批評指正。
IT經理之所以不能擔任實施組長，是由實施組長的職責所決定的。在其位，就要謀其職、盡其責，如果不能謀其職，不能盡其責，當然就不要在其位。
實施組長的核心職責，就是要帶領實施小組把ERP系統實施好。
在整個實施過程中，實施組長要主持兩種會議：
第一種、ERP實施會議
這個會議重點解決與ERP實施相關的所有問題，包括ERP項目的教育與培訓、ERP軟件的選型、業務流程的整理與優化、基礎數據的整理等等。
第二種、ERP項目進度管理會議
這個會議主要解決ERP實施過程中的工作優先級問題、進度落后問題、資源分配問題，以及實施過程中遇到的各種障礙。
IT經理能不能擔任實施小組的組長，不妨思考兩個問題。
第一、IT經理能不能把業務經理們調動起來？
我們都知道，企業的業務部門經理都是很強勢的，都喜歡我的地盤我做主，誰也別來干涉我，誰也別來指揮我，誰也別對我的工作指手畫腳。而IT部門大多都是企業的弱勢群體。
大家想想看，在這種態勢下，IT經理能把業務經理們調動起來嗎？能把這些人組織到一起好好開個會嗎？
第二、IT經理能把會議組織好嗎？
就算業務經理們看在老板或者總經理的面子上，出席了會議，IT經理有這個能力主持好實施會議和進度管理會議嗎？
要知道，在ERP實施會議上，大家討論的是業務部門存在的問題，要基于ERP來設計企業未來的信息化管理平臺，對業務運營缺乏深入了解的IT經理，能擔此大任嗎？
尤其重要的是，對于業務經理們來說，IT經理是缺乏信賴感和影響力的，也就是說，IT經理說的話，他們可以不聽，IT經理要他們做什么事，他們可以不買賬。
如果ERP項目中最核心最重要的實施會議和進度管理會議不能富有成效，基本上要想把ERP實施好就是一句空話。
下面我也說點“麻煩”，如果IT經理是實施組長，一旦說不動也請不動那些業務大神，就只好親自上陣，甚至不惜犧牲周末時間加班加點也毫無怨言。只可惜在ERP項目中，IT人員越辛苦越累，ERP實施的效果就會越慘。
曾經碰到一位老總，我問過他類似的問題，這位老總的回答很耐人尋味，大致意思是這樣的：
如果這位IT經理沒有比較深的業務背景，就讓他擔任ERP項目的實施組長，就等于是讓一個不懂業務的人，來牽頭為業務部門打造企業未來的信息化管理平臺，這難道不是一個笑話嗎？
對于企業該如何挑選實施小組的組長，實施小組的組長有哪些職責，實施小組的工作該如何展開，領導小組的組長有哪些職責，領導小組的工作該如何展開，都是有章可循的，以后有機會再和大家探討。
PS：
如果大家還有“可以”或者“不可以”的理由，歡迎大家一起來探討。
如果大家在ERP項目上有什么問題，也可以提出來一起交流。
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