后來跟有些朋友交流的時候,發現很多人對ERP項目的組織架構不是很了解,所以這里首先要補充點相關知識。
一般來說,ERP項目的組織架構可以分成兩個層級,就是領導小組和實施小組。如下圖所示。
實施小組同樣有一個組長,我們簡稱為實施組長,組員主要是各業務部門經理。在一個成功的ERP項目里面,幾乎所有的實施工作,都是由實施小組來完成的。
接下來我們就來討論,IT 經理可以擔任ERP項目實施小組的組長嗎?
有一位網友留了言,
“不可以的,一旦IT部門主管來做項目實施小組組長的話,這個IT項目在其他人看來就變成了IT部門的項目而不是公司的項目,其他人協助工作也變成了為IT部門幫忙的態度了。后續很麻煩”
這位網友的態度很明確,就是不可以,謝謝這位網友的留言。
這位網友提到了“不可以”的一個原因,就是容易讓大家誤把ERP項目當成是一個IT項目,從而得不到業務部門的大力支持,或者讓原本應該是ERP項目主角的業務部門,變成了配角,也就是這位網友說的,業務部門是“幫忙的態度了”。這是“不可以”的一個非常重要的原因。如果這位網友能多講講不可以的理由,能多說說這些“麻煩”,一定會更有說服力。
我的觀點是100%支持這位網友,在大部分情況下,IT經理是不適合擔任ERP項目的實施小組的組長的。為什么不能擔任呢?這里再補充些我的理由,歡迎大家批評指正。
IT經理之所以不能擔任實施組長,是由實施組長的職責所決定的。在其位,就要謀其職、盡其責,如果不能謀其職,不能盡其責,當然就不要在其位。
實施組長的核心職責,就是要帶領實施小組把ERP系統實施好。
在整個實施過程中,實施組長要主持兩種會議:
第一種、ERP實施會議
這個會議重點解決與ERP實施相關的所有問題,包括ERP項目的教育與培訓、ERP軟件的選型、業務流程的整理與優化、基礎數據的整理等等。
第二種、ERP項目進度管理會議
這個會議主要解決ERP實施過程中的工作優先級問題、進度落后問題、資源分配問題,以及實施過程中遇到的各種障礙。
IT經理能不能擔任實施小組的組長,不妨思考兩個問題。
第一、IT經理能不能把業務經理們調動起來?
我們都知道,企業的業務部門經理都是很強勢的,都喜歡我的地盤我做主,誰也別來干涉我,誰也別來指揮我,誰也別對我的工作指手畫腳。而IT部門大多都是企業的弱勢群體。
大家想想看,在這種態勢下,IT經理能把業務經理們調動起來嗎?能把這些人組織到一起好好開個會嗎?
第二、IT經理能把會議組織好嗎?
就算業務經理們看在老板或者總經理的面子上,出席了會議,IT經理有這個能力主持好實施會議和進度管理會議嗎?
要知道,在ERP實施會議上,大家討論的是業務部門存在的問題,要基于ERP來設計企業未來的信息化管理平臺,對業務運營缺乏深入了解的IT經理,能擔此大任嗎?
尤其重要的是,對于業務經理們來說,IT經理是缺乏信賴感和影響力的,也就是說,IT經理說的話,他們可以不聽,IT經理要他們做什么事,他們可以不買賬。
如果ERP項目中最核心最重要的實施會議和進度管理會議不能富有成效,基本上要想把ERP實施好就是一句空話。
下面我也說點“麻煩”,如果IT經理是實施組長,一旦說不動也請不動那些業務大神,就只好親自上陣,甚至不惜犧牲周末時間加班加點也毫無怨言。只可惜在ERP項目中,IT人員越辛苦越累,ERP實施的效果就會越慘。
曾經碰到一位老總,我問過他類似的問題,這位老總的回答很耐人尋味,大致意思是這樣的:
如果這位IT經理沒有比較深的業務背景,就讓他擔任ERP項目的實施組長,就等于是讓一個不懂業務的人,來牽頭為業務部門打造企業未來的信息化管理平臺,這難道不是一個笑話嗎?
對于企業該如何挑選實施小組的組長,實施小組的組長有哪些職責,實施小組的工作該如何展開,領導小組的組長有哪些職責,領導小組的工作該如何展開,都是有章可循的,以后有機會再和大家探討。
PS:
如果大家還有“可以”或者“不可以”的理由,歡迎大家一起來探討。
如果大家在ERP項目上有什么問題,也可以提出來一起交流。
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