海爾集團創立于1984年，經過20多年的持續穩定發展，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有工業園13個,海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。2004年，海爾集團全球營業額實現1016億元。2004年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。在世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告中，中國海爾排在第95位,實現中國品牌零的突破。
在信息化時代，如何理順龐大的供應、制造、銷售、售后服務整個產業鏈條，保證企業平滑運轉，是海爾集團面臨的巨大挑戰。面對巨大的挑戰與機遇，海爾集團把全面推進企業信息化建設作為抓住機遇、迎接挑戰的有效途徑。
全面推進企業信息化建設必須首先創新管理模式，變革核心業務流程，通過管理模式創新和業務流程變革，做到信息流程同步化。沒有對原有管理模式和核心業務流程的創造性的變革，是不能徹底實施企業信息化的。面對變化莫測的市場環境及激烈的市場競爭，海爾集團創新了管理模式，進行了徹底的流程再造。
海爾集團全面信息化建設是對傳統企業管理的革命，通過以訂單為紐帶的管理模式創新和業務流程再造，以先進的信息化技術為手段，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，逐步實現零庫存、零營運資本和與用戶零距離的目標。
一、以訂單為管理為核心創新管理模式，變革業務流程
在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為主要目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果，否則利潤也不可能長久。在互聯網時代，用戶的需求是多樣化、個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾集團通過創新管理模式，變革業務流程，爭取逐步實現零庫存、零營運資本和與客戶零距離的目標：
客戶零距離
拆除企業內部各部門之間及企業與客戶之間的“墻”，快速獲取客戶訂單、滿足用戶需求，縮短銷售周期、降低銷售成本，使企業在最短的時間內了解和解決客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。
物流零庫存
通過JIT（Just in time，及時）采購、送料、分撥最大限度地降低生產經營過程中的庫存水平：（1）JIT采購：通過國際化分供方的采購，可以采購到訂單最需要的零部件和原材料，需要多少采購多少；JIT送料：海爾集團立體庫的零部件已經不是傳統意義上的倉庫，而是為了生產的需要暫時存放各種零部件，由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。送料時間不超過4個小時；JIT分撥：海爾集團目前在全國有42個配送中心，每天配送的產品大概有5萬多件，要配送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點。所有的配送工作都通過系統指令來進行，使海爾集團以最快的速度從采購一直配送到用戶。
零運營資本
最大限度地縮短從用戶定貨、海爾制造、把貨送到用戶手中的時間，在這個期限內，企業會拿到用戶的貨款，實際上等于不用企業的流動資金。零營運資本的目的就是使整個市場變成一個系統，從獲取訂單、產品制造，到給用戶配送，一直到現金流，變成一個良性循環。
為了實現物流零庫存、零營運資本和與用戶零距離的目標，海爾集團創新了管理模式，并進行了徹底的流程再造。
（一）實行市場鏈管理模式
海爾集團的管理模式經歷了職能式管理、矩陣式管理，現已過渡到了市場鏈管理模式。
職能式管理是目前很多企業還在采用的管理模式。這種結構在企業規模比較小的時候會很有效。海爾集團在名牌戰略階段采用的基本上就是這種結構。在進入多元化戰略階段之后，職能式管理模式很難支持企業的發展，于是過渡到了矩陣式管理模式，矩陣式管理模式分成橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應和計劃等；縱坐標是各個項目，如冰箱項目、洗衣機項目和空調項目等。其特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心。這樣，即使同時展開很多項目，也不會產生混亂的現象。調整后的管理模式支持了多元化戰略的發展。但矩陣式組織結構也有很多弊病，每個部門都要服從于項目，但是主管該項目的人卻由其所屬的職能部門進行考核，所以有時候會發生沖突。現在，海爾集團已經過渡到市場鏈管理模式。
市場鏈管理模式就是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部。在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制（即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調，下級只服從上級，只對上級負責）轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。采用市場鏈管理模式后，海爾集團不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場。整個企業的核心業務流程圍繞訂單來展開。
（二）核心業務流程變革
傳統的企業生產業務流程，首先由銷售部門根據市場預測情況制定銷售計劃，生產部門根據市場部門的銷售訂單制定生產計劃，組織對生產計劃的評審，評審通過后制定詳細的生產計劃，然后根據生產計劃分解出物料采購計劃，最后向供應商訂購原材料，組織生產，配送到客戶。海爾集團經流程再造后，實現了流程同步，銷售部門利用銷售系統得到客戶訂單信息，這個訂單信息會同時傳遞給采購系統、生產系統和配送系統，由這些系統同時對信息進行處理，這樣可以大大節省時間，縮短訂單執行周期，提高效率。
海爾集團核心業務流程包括管理流程、業務流程、支持流程三個方面。
管理流程
海爾集團從戰略決策層面重點監控的流程，主要包括戰略計劃、業務報告、內部審計、流程及IT管理。戰略計劃流程為集團領導決策提供服務；業務報告流程從各運作層采集相關的KPI（關鍵業績指標）指標，用于決策的數據分析；內部審計流程包括內部財務審計及體系審計、流程效率審計，監控并保證集團整體良性運轉；流程及IT管理流程統一管理、優化集團流程及IT的發展策略。
業務流程
在具體業務活動中應執行的流程，是企業正常運營最基本的業務過程，主要包括SRM（供應商關系管理）、CRM（客戶關系管理）、SPL（供應鏈計劃）、PLM（產品生命周期管理）等。其中，全球客戶資源均被整合到CRM流程中；PLM流程包括產品R&D，它基于市場需求，整合全球供應鏈資源參與前端設計及超前設計，推動企業的供應鏈系統運作，同時由于又可以返過來引導市場需求或消費；SPL包括為用戶提供產品的整條供應鏈的銷售、制造、物流、財務等所有業務計劃，SPL將全球的客戶關系網絡及全球供應資源網絡緊密連接，實現供需協同化。
支持流程
為支持業務流程能夠以更快捷的速度及質量為用戶提供服務而需要的流程。支持流程包括TQM（全面質量管理）、TPM（全面生產管理）、TBM（全面預算管理）、EC（企業文化）、HR（人力資源）等。
二、以訂單為紐帶，全面推進信息化系統建設
在管理模式創新及業務流程再造的基礎上，海爾集團形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”（前臺的一張網是指海爾客戶關系管理網站，后臺的一條鏈是指海爾的市場鏈）的閉環系統，構筑了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統以及遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL-CENTER系統，并形成了以訂單信息流為紐帶的各種系統之間的無縫集成。前臺的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現與客戶的零距離；后臺的ERP系統可以將客戶需求快速傳遞到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統和客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大加快對客戶需求的響應速度。
過去，企業按照生產計劃制造產品，是大批量生產；現在，海爾集團的e制造是根據訂單進行的大批量定制。海爾ERP系統每天準確自動地生成向生產線配送物料的BOM（物料清單），通過無線掃描，紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、訂單、定人、定點和定量的五定配送，海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定制的轉化。
實現制造還需要柔性生產系統的支持。海爾在全集團范圍內已經實施了ERP系統，生產線可以實現不同型號產品的混流生產。目前，海爾集團各類產品生產車間中都有專門的B2B2C定制生產線，為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾集團有針對性地開發了EOS商務系統、ERP系統、DM磁盤管理系統、PTM產品跟蹤管理系統、TM自動測試系統和JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為采用了這種柔性的生產系統，海爾集團不但能夠實現單臺產品的用戶定制，還能同時生產成千上萬種不同配置的批量定制產品，而且還可以實現36小時快速交貨。
海爾集團的企業全面信息化管理是以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾集團的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬臺冰箱的訂單。訂單在網上發布的同時，所有的部門都可以看到這一訂單，并同時準備到位。不需召開會議，每個部門只要知道與訂單有關的數據，做好自己應該做的工作即可。例如采購部門一看到訂單就會做出采購計劃，設計部門也會按訂單的要求設計好相關的圖紙。
分銷系統實現了全國范圍內銷售訂單、計劃的實時統一處理，庫存動態數據隨時查閱。更重要的是實現了銷售日清管理系統，將商流各銷售環節的每日銷售指標數據以日清的方式在系統中上傳下達，并設置了數據的閘口報警機制，便于數據的管理和管理人員的決策分析。
財務管理系統使企業的統一財務管理制度通過系統能夠得以貫徹執行，加強財務監控職能，滿足海爾集團對其下屬分子公司財務管理與監控的要求。能夠實時查詢與控制各分子公司的業務數據，及時掌握分子公司的經營動態，便于集團領導作出科學決策。
海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾集團電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展針對供應商的B2B采購業務和針對消費者個性化需求的B2C網上訂購業務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的聯系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾的電子商務平臺上，企業與供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。面對個人消費者，海爾集團可以實現全國范圍內網上銷售業務。目前，海爾集團已推出了23個種類800多個產品在網上直銷，各大城市的網上訂購的用戶可以在兩天內拿到自己需要的產品和零距離的全天候的星級服務。
2001年實現B2B和B2C交易量達到188億元，2002年上半年達到近100億元，電子商務交易額的增長率超過了100%，B2C訂單遍布全國100多個城市。
三、信息化建設效果顯著
海爾集團是在全國制造業中實施信息化較早的企業集團，也是全國信息化建設的先進示范單位之一。在家電行業無序競爭加劇的情況下，海爾集團之所以能夠取得如此優異的成績，是與海爾率先實施企業信息化工程分不開的。企業全面信息化建設取得了明顯的經濟效益與社會效益。
——網上訂單管理平臺使100%采購訂單由網上下達。同步的采購計劃和訂單，提高了訂單的準確性與可執行性。供應商可以在網上查詢庫存，根據訂單和庫存情況及時補貨，使采購周期由原來的10天縮短到3天，通過與供應商進行協同式的供應鏈管理，平均降低采購成本1%，大大縮短了采購周期。
——網上支付平臺使網上支付已達到總支付額的80%，支付準確率和及時率達100%，降低了供應鏈管理成本，提高了工作效率；
——網上招標競價平臺通過網上招標，不僅使競價、價格信息管理準確化，且防止了暗箱操作，降低了供應商管理成本；
——網上信息交流平臺在網上可與供應商進行信息互動交流，實現信息共享，強化了與合作伙伴的關系。
——提高了對市場的響應速度，由原來的（36+N）天縮短為目前的10天；
——降低了供應鏈成本，呆滯物資降低73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金降低67%，周轉天數縮短60%，分供方數量減少67%。海爾青島信息園國際物流中心貨區面積7200平方米的吞吐量相當于30萬平方米的普通平面倉庫吞吐量，海爾物流中心只有8個叉車司機，一般倉庫完成同樣的工作量至少需要上百人；
——財務系統同時滿足財務核算、管理會計及決策支持三個層次的要求，做到會計事項的事前計劃、事中控制和事后分析，有效地提高了海爾集團財務管理水平。海爾集團實施信息化后，應收帳款月末余額降低66.31%，應收帳款周轉天數縮短84.21%，銷售利潤率提高3.46%，應付帳款周轉天數縮短54.79%。
——建立了核心的競爭力，一只手抓住全球用戶的心，一只手抓住全球供應鏈資源，兩者結合起來形成了海爾集團的核心競爭力。
在海爾集團的帶動下，海爾的供應商和銷售商加快了信息化建設的步伐，合作伙伴逐步實現與海爾集團的信息系統的信息接口和業務流程整合，提升了信息化管理水平，經濟效益穩步提高。
四、信息化建設的經驗與體會
（一）企業高層領導重視信息化工作
企業信息化，領導是關鍵，企業信息化是“一把手工程”。企業一把手的高度重視、直接決策、宣傳推動和組織實施，對企業信息化建設至關重要。沒有這一條，信息化建設是不可能成功的。
（二）總體規劃，分步實施，持續優化，及時評估
這是每個工程實施成功的關鍵。海爾集團十幾年來發展的速度非常快，信息系統建設也出現了急待整合的局面。為此，海爾集團制定了“總體規劃、分步實施”的原則，研究、論證、制定了信息化建設的總體規劃，在此基礎上，又細化出分步實施的步驟，避免了重復投資和時間的浪費。
（三）企業信息化建設要與管理模式創新與業務流程變革相結合
企業信息化建設不是簡單地購買計算機，其難點也不在于技術與資金，而是管理思想的轉變和理念的更新，更重要的是企業管理模式和運轉方式的徹底改變。海爾集團經過不斷的管理創新和機構創新，企業的管理模式不斷適應市場的變化和激烈競爭的需要，以訂單信息流為中心進行了業務流程再造，使組織結構更加扁平化、信息化。基于統一的信息交換與共享平臺，所有的信息終端都在該平臺上協同操作，實現同步信息流程。通過整合全球的供應鏈資源和全球的用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行新機制。如果沒有海爾集團的管理模式創新和流程再造就不會有現在海爾集團信息化帶來的效果。
（四）信息化建設必須以訂單信息流為中心
海爾集團企業信息化建設的中心訂單信息流管理，也就是所有的信息要圍繞訂單來運行。因為市場經濟從本質上講就是訂單經濟，市場經濟的核心就是訂單。企業的信息流應該圍繞訂單流轉。
（五）信息化建設明確投入和產出的關系
進行信息化建設必須明確投入和產出的關系。此處所講的投入產出不是一般意義上的投入原材料，產出產成品，而是信息過程的投入產出，投入的是市場和用戶的需求，產出的是用戶滿意的產品和用戶的忠誠度。
（六）扎實做好基礎工作，循序漸進推進
企業信息化建設是一個逐步推進和不斷完善的過程，不可能一蹴而就。既要有高瞻遠矚的戰略眼光，又要有腳踏實地的務實精神。如果連計算機網絡都還沒有搭建，就開始實施ERP系統，這是絕對不可能成功的；如果管理水平達不到一定要求，員工計算機應用水平太差，也不能成功地實施和應用計算機系統。
需要強調的是，基礎數據整理工作是一項非常艱巨但極其重要的基礎工作。目前，海爾集團信息化管理系統中，僅采購方面的數據就超過1000萬個。而這些數據是管理人員在幾年內一個一個核實后輸入的，并隨時核實更新，必須保證每個數據都是正確的。否則，計算機就會“下錯了料，算錯了賬，發錯了貨”。沒有扎扎實實的基礎工作，沒有準確完整的數據，計算機系統就會成為擺設。
（七）重視人才培養和信息化隊伍建設
企業信息化，人才是根本。人才短缺是大多數企業普遍存在的問題。抓緊培養一大批熱心于企業信息化建設，既善于經營管理、又掌握現代信息技術，還具有先進管理理念的復合型人才，是推進企業信息化建設的當務之急。辦法無非有兩條：一是自己培養，二是外部引進。不論是培養還是引進，都要求企業首先建立與企業信息化相適應的用人機制，形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。
海爾集團在信息化建設過程中鍛煉和培養了一大批信息化人才，先后成立了電子商務公司和軟件公司，為進一步扎實推進企業信息化建設奠定了良好的基礎。
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本文標題：海爾集團ERP信息化案例介紹
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