問題的提出

    不同企業在生存和發展中形成了不同的宗旨和經營目標，其組織架構和運作流程在不同階段也具有不同特點。但并不是所有企業的流程都能夠與企業同步完善和發展，許多企業雖然環境已經發生變化，但不及時調整流程而使工作流程無法滿足經營管理的需要。這樣的流程不僅沒有起到支撐企業發展的作用，反而對企業的進一步發展起到制約作用。2008年，在日本豐田汽車的沖擊下，美國汽車巨頭通用汽車公司一度陷入瀕臨破產的狀態，學者分析使通用汽車陷入破產危機的根源就在于其不肯以客戶真實需求為出發點的體制。通用汽車公司原本的生產制造流程也是依據原本數字精英化的管理體制設計的，奉行“調動經濟最大運轉”教條，不斷導入大型先進設備，加大自動化程度，嚴格按照流程的科學管理，將員工視為只按高管指令行事的被動行動力，并且忽視了大環境下汽車需求的發展方向。而豐田汽車公司則設計出以恪守物流速度，充分調動員工積極性，發動一線員工現場執行力為原則的運營流程，幫助其在競爭中緊貼市場需求，占領汽車行業的領先地位。由此可見，合理的流程設計要求企業研究內在的屬性與規律，設計出不僅能夠完成工作，而且能夠準確識別和滿足客戶真實需求，提高整體運營效率的流程。使流程能夠幫助企業實現提高質量水平、強化安全水準、實現資源節約及減少環境污染等多個目標。

    與中國企業不同，日本企業人力資源管理不做績效考核，一直以全員參與的方式進行持續的績效改善。日本企業往往把管理的重心前移，放在流程的持續改善上，通過不斷執行與反饋流程中的問題，加以持續改善，最后實現用正確的流程做正確的事情，實現企業績效的持續改善，形成日本企業特有的管理風格。對于企業而言，正確的流程是輸入環節，如果輸入的是次品，那么輸出的必然不會是優質產品。因此，企業的流程設計便顯得非常重要，只有建立起有助于相關方面一致性地快速靈活應對業務流程、客戶和市場需求的企業結構，企業才能經久不衰的發展下去。

我國企業流程設計現狀

    （一）我國企業流程設計情況

    根據2009年的博科資訊《物流業調整和振興規劃》市場效應調研報告顯示，80％的物流企業無法及時響應客戶需求變化。究其原因很大一部分在于其運營流程設計的不合理，從而導致物流渠道不暢，具體表現在三個方面：經營網絡設置流程設計不合理，導致有點無網，第三方物流企業之間、企業與客戶之間缺乏合作；信息技術落后，因特網、條形碼、EDI等信息技術未能廣泛應用，物流企業和客戶不能充分共享信息資源，沒有結成相互依賴的伙伴關系；大多數第三方物流企業條塊分割嚴重，缺乏整合，集約化經營優勢不明顯，規模效益難以實現，只能提供單項或分段的物流服務。當今社會，消費者或客戶具有越來越理性的觀念，不僅注重產品本身的品質，更要將產品的售后服務納入考核范圍，很多企業便設立了客戶服務中心，但是這些客服流程也不盡人意，很多客戶事后反映客服的業務處理方式令他們很不滿，主要表現在：業務處理時間長，速度慢；沒有做好充分向客戶解釋的準備，增加不信任感；業務水平不到位等方面。如果不能夠改變現有客服流程，合理設計滿足客戶要求的新流程，那么將對企業造成無法想象的影響。

    上述材料中暴露出一般企業流程設計時出現的問題包括：分工過細，比如客戶意見的反饋提交活動，要經過若干部門、環節和程序的處理，不僅導致整個過程運作時間長、成本高等問題，還使客戶怨聲載道，數量不斷下降；無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為客戶服務的意識，各部門只關心本部門的工作，并以達到上級滿意為準，不可避免的存在本位主義和相互推諉的現象，造成了經營過程運作成本的居高不下，例如第三方物流企業就出現了企業缺乏整合導致的規模效益難以實現問題；組織機構臃腫，助長官僚作風，為了把企業內部各部門、各環節銜接起來，又需要許多管理人員作為協調器和監控器，管理人員在整個企業人數中所占比例越來越重，管理費用居高不下；員工技能單一，適應性較差，過細的分工增加了員工工作的單調性，無法學到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務質量下降，員工缺乏積極性、主動性，責任感差、業務水平不到位、服務態度惡劣等諸多問題也日益明顯；資源閑置和重復勞動，癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠，如物流企業的市場調研部門與企業總部缺乏有效溝通，導致經營網點安排不合理，使企業與客戶之間缺乏合作；沒有及時更新企業的技術水平，導致技術落后、信息資源缺乏等諸多問題。

    當企業現有流程不再具有能夠滿足客戶需求和客戶需求變化的能力，流程就會失效，如果流程失效，則企業必須對流程進行重新設計。現有研究顯示，導致流程失效原因主要在于：第一，流程不能滿足客戶需求（需求變化）；第二，本企業的流程相對于其他企業不具有競爭力。

    （二）導致流程失效的原因

    引起流程失效的因素很多，包括流程的環境、流程要素本身以及流程結構三個方面。

    1.內、外部環境導致的流程失效。外部環境變化引起的失效表現在：技術方面、競爭對手方面以及其他因素。其他相關因素包括各種法律、法規、社會福利等諸多方面。如果企業不能適應外部環境變化導致的原業務流程的不適應性，則企業原本的業務流程失去效能。

    內部環境變化引起的失效表現在：企業戰略及結構方面、與其他流程關聯方面、企業文化和政治方面、領導風格方面。以上四個因素也會從不同角度導致原業務流程失效。

    2.流程要素本身導致的失效。業務流程本身就是一個系統。流程中的每一個活動以及執行活動的人構成了系統的要素，各個活動之間的順序、選擇、判斷、反饋關系構成了流程系統的結構。流程要素的失效包括流程活動的失效以及流程操作者執行流程操作失效。流程結構的失效主要指各個操作活動之間的相互關系不再適應新的環境和客戶需求。由于流程所處的環境發生變化，導致現有的流程操作可以被取消或者替代，或者導致某些流程操作的缺失（如流程操作監控的缺位等）。由于上述原因產生的流程不合理性都可以歸結為流程要素的失效。

    3.流程結構的失效。流程要素之間的相互關系構成了流程的結構。在流程圖中，表現為各種順序、判斷、選擇、反饋關系。由于目標需求的變化或者其他各種外界因素的變化，可能產生流程結構變化的迫切需求。當流程系統未能夠及時變革，滿足這些需求時，原有流程失效。

    （三）基于卓越績效模式的流程設計構想

    通過對上述案例及影響因素的認識，為了避免企業流程出現失效情況，企業必須確保流程能及時應對內外環境變化帶來的考驗，同時及時發現流程中無法適應新變化的因素和結構，并加以完善。因此設計流程時不僅要滿足流程應具備的科學性、合理性、可行性及可操作性等特點，還需要注意流程的柔性和可持續性。如何克服一般流程設計出現的問題，使流程具有更強的靈活性和適應性，本文提出以卓越績效為中心的流程設計思路——基于卓越績效模式的流程設計。基于卓越績效模式的流程設計的核心是結合卓越績效模式靈活性、多目標性、整體性、動態性及可持續性等特點，設計出更加靈活多變的流程，以滿足不斷變化的環境，幫助企業在競爭中脫穎而出，并且建立暢通的反饋渠道和合理的自我評估體系，使企業能夠定期對過程進行分析，找出不足，進行持續的改進，保證流程能夠始終適應企業戰略發展的要求。

    有學者認為，卓越績效模式的本質是對經營質量的標準化、規范化和具體化。企業作為一個經營組織，其運營體系是圍繞業務流程所設立的各管理職能模塊組成的，而企業是否能夠永續經營，取決于組織能否正確的做正確的事。卓越績效模式強調的是質量對組織績效的增值和貢獻，因此在企業流程的設計過程中以卓越績效模式為基礎，要求企業對流程中每個步驟加以嚴格的質量控制。卓越績效模式還強調以顧客為中心的理念，要求企業能夠系統思考和整合，因此在確定流程目標時，應從企業的整體績效出發，時刻以顧客為中心討論并確定流程的目的，并按照卓越績效模式的評價準則，將每一個目標分解量化成多個分目標，并找出關鍵的控制點。可持續發展原則也是卓越績效模式所要求的，因此企業在制定戰略時應該把可持續發展性考慮進去，通過長短期目標績效的評審對實施可持續發展的相關因素的結果加以確認，并為此提供相應的資源保證。

    和一般流程設計不同的是，在卓越績效模式的要求下，強調以系統的觀點來管理流程設計的每個環節，使流程能以實現卓越管理為目標，使流程中的每個個體都能得到充分的認可和學習機會，使企業更加重視合作伙伴的選擇和長期合作關系發展的同時，能夠快速反應，加強應對變化的靈活性，基于卓越績效模式的流程設計更加關注企業的未來和創新，關注結果和價值創造。系統性和整合性要求能夠很好地避免一般流程設計過程中出現的分工過細導致效率低、成本高的問題，也能有效減少因缺少整合性導致的本位主義和推諉現象；重視員工和合作伙伴的培養和發展，要求能避免出現員工工作積極性不佳，技能單一；可持續發展要求可以有效減少資源閑置、勞動重復等問題；關注創新和未來的特點能夠解決技術創新力度不足導致的適應性不強等問題。因此從理論角度分析，以卓越績效模式的要求對流程設計過程進行嚴格質量控制是有實踐價值的，也是可行的。

基于卓越績效模式的流程設計思路及原則

    （一）基于卓越績效模式的流程設計總體思路

    卓越績效模式倡導在領導、戰略、顧客和市場、測量、分析和知識管理、以人為本、過程管理、經營結果這七個方面為重點進行管理和控制，從而使企業績效得到提升。因此在基于卓越績效模式的流程設計過程中，也應當將立足點放在實現流程的卓越績效上，并從上述七個方面對流程進行整合，使流程更具科學性和可行性。

    （二）基于卓越績效模式的流程設計原則

    第一，卓越績效模式強調可操作性，而流程是在執行過程中不斷完善的，因此在設計流程時應該把握好流程實施的每個步驟，使流程的實現具有現實可操作性，同時利用卓越績效評價準則對流程進行實時的分析控制，使流程的順序及流向更加標準化。

    第二，流程設計需具備系統性，每個員工的工作都不是孤立的，都是與同事協同合作共同完成的，都會涉及不同的部門和人員，所以流程應明確這些工作接口的輸入和輸出及其職責，并且要保證同一流程在不同文件中的一致性，上下游流程之間的一致性。

    第三，按照將質量融入工作中的原則設計，建立良好的監控體系，能夠適時對流程進行監測、分析和評估，發現流程在運行過程中可能出現的問題，加以完善和改進。

    第四，把握關鍵過程，按照卓越績效評價準則要求對價值創造流程和支持流程進行控制，降低低價值步驟的影響，使復雜步驟簡單化。

    第五，基于卓越績效模式的流程在設計過程中，應充分考慮例外或突發情況，并設計出相應的應對路徑。

    第六，流程產出要員工的工作來完成，所以在設計流程時，應考慮給予員工適當的授權，員工有足夠的技能和授權來保障流程產出，才能讓客戶滿意。

    第七，卓越績效模式主要采用的是“過程＋結果”的結構模式，既企業通過過程運行獲取結果，基于結果的測量、分析和評審，推動過程的改進和創新，因此要求設計出的流程具有靈活性，通過結果的反饋掌握環境的變化，并能夠及時做出應對。

案例分析

    （一）目標選擇

    大部分企業原本的招標采購流程以市場和顧客為向導，目標在于采購能夠滿足顧客需要的生產原材料進行產品的生產，提高顧客滿意度。而基于卓越績效模式的招標采購流程可以結合卓越績效模式多導向性，在設計時不僅考慮到顧客和市場，同時還考慮到股東、供應商、社會、員工等多個利益方的權益。以此為原則，基于卓越績效模式的招標采購流程設計目標可擴大為嚴格控制采購物的質量、追求低價高質的采購、在采購過程進行中建立與供應商之間的良好往來關系、對員工給予充分授權提高工作積極性、在行業中建立良好采購風氣等。

    （二）關鍵過程

    1.招標前期準備階段。很多企業在采購前會出現徇私舞弊、中標企業內定、采購人員玩忽職守等各種問題，導致這些問題出現的本質是因為招標采購過程不夠透明化，對采購人員個人素質的培訓和審查不夠細致以及對供應商情況了解不夠所導致。為了使招標采購能夠按照企業的要求執行，并且確保招標采購能夠實現高質量和高效率，避免給企業后期的采購帶來損失，企業需在招標采購前做好充足的準備工作。

    在卓越績效管理模式的要求下，為實現更加公平、公開、公正的進行采購，可將企業制定的采購計劃及資格評價體系在內部資源網內進行公開，并開通舉報渠道，使采購過程透明化，同時也能方便企業內所有員工對招標采購過程進行監督；可以采取網上采購信息發布，擴大企業采購范圍；然后，根據卓越績效模式以人為本的要求，在招標前可對招標人員進行具體的業務培訓，加深工作人員對于招標情況的系統認識，還可以給予招標人員一定授權，讓招標人員可以實地或者現場對投標方進行考察，增強招標人員的工作積極性；為了能夠確保之后的監管過程，將責任落到實處，企業還應該要求招標人員以工作日志的形式記錄考察結果，可以使招標人員的文字及邏輯能力得到一定的發揮和鍛煉，由相關工作人員將記錄結果錄入企業資源網進行整理備份，結果首先可用于采購決策的制定，實現有理有據，其次可作為采購過程結束后質量跟蹤的依據；最后卓越績效模式還要求建立與供應商的良好合作關系，因此企業可以建立一套新供應商進入企業合作者隊伍的標準與資格評價體系，將與企業有過往來的供應商做一個整理和匯總，以為以后采購選擇提供依據。

    2.招標采購實施階段。招標采購實施階段可能會出現部門為了追求低價，出現采購偏差，采購產品出現問題后找不到責任人，領導暗箱操作，評標人員徇私舞弊及供應商聯合制約等多種問題。

    為了能夠使采購流程按照計劃和要求有序進行，在卓越績效管理模式的要求下，不僅要將發標、開標及評標過程公開化，而且需要領導的全面重視，以企業領導為首，根據企業的戰略目標，對采購計劃進行控制，嚴格執行采購計劃要求，防止為了一味追求低價出現的采購偏差；成立跨部門、跨職能的體系工作小組，對整個采購實施過程進行嚴格的跟蹤監控，預測可能出現的問題，采取措施避免，對已經出現的問題及時進行控制和改進，并將監控過程成文，錄入數據庫整理備份；為全面防止由于領導暗箱操作帶來的損失，應在采購實施過程中采取三方一起決策的方式，即領導、工作小組、采購人員一同對發、開、評標以及定標進行決策；為杜絕評標人員的基本素質不夠以及主觀私心帶來的風險，可以通過讓工作小組成員進行監督管制，領導企業號召的方式規避；為了避免供應商的聯合制約，企業可通過網絡招標及主動調查的方法發現新的供應商，并制定專門針對吸引新供應商的招標條件引進新供應商，通過不斷輸入新鮮血液來降低對現有供應商的依賴程度，同時打破供應商之間的合作關系，重新建立動態競爭機制，以取得最好的招標效果。

    3.信息反饋階段。基于卓越績效模式的信息反饋要求：建立暢通的反饋渠道；將反饋結果錄入數據庫整理備份，以便領導掌握企業的問題，以及一定階段企業的發展方向；領導應該全力倡導企業員工進行工作總結并要求進行工作結果的反饋，在企業領導的帶領下，將有效反饋變成一種文化；企業必須樹立正確的招標采購成本觀，建立采購人員對采購物料質量的全程責任跟蹤制度，并對不合格供應商進行及時淘汰，才能使招標采購走上健康渠道，使企業謀求到真正的質優價廉；卓越績效模式強調“過程+ 結果”的管理，對過程進行控制，得到理想的結果，再根據結果反映出過程中出現的問題，進而對過程再完善，所以要求企業能夠設計出合適的分析方法和指標，對反饋得到的結果進行分析，便于企業領導和相關人員掌握有用的數據和信息，明確區分流程中可以創造價值的流程和價值創造不明顯的流程，以便流程的再次完善。

    （三）建立基于卓越績效模式的流程自我評估體系

    按照卓越績效評價準則要求，采用GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》的規定和被評流程的信息，按過程、結果兩種評分項進行評估，找到過程和結果中出現問題的環節，加以討論研究，進行改進，使流程可以循環完善，在時間的累積下，更加適合企業的發展。

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