首先謝謝上篇博文中幾位網友的留言。
下面來探討一下這幾條網友留言中涉及到的幾個議題。
其中一位網友寫到，“沒有老板參與進來的ERP，很難實現企業的管理思想。”
就我的理解，這句話有兩個重點，一是老板在ERP項目中的參與，一是企業的管理思想。
一談到ERP項目，很多人自然會想到這是一個“一把手工程”。這里說的一把手，主要是指總經理，因為ERP系統主要是一套業務管理系統，而總經理就是負責企業的日常運作的。
對于這個“一把手工程”，作為一把手的總經理，到底應該怎樣參與到ERP項目中去呢？是事必躬親，還是以把握大方向為主，這里談談我個人的一點淺見。
總經理在ERP項目中的作用，有一句話可以很好地詮釋，就是“四兩撥千斤”。
通過了解那些ERP項目做得不錯的企業，發現這些企業的總經理，真正參與到ERP項目中的時間其實很少。但是這些項目在做完以后，實施組長以及外部顧問都會有一種感覺，就是如果沒有總經理的大力支持和正確決策，項目就很難有如此的成效。
總結起來，總經理在ERP項目中的作用主要體現在兩個方面：
1）、確保ERP項目的優先級
什么是優先級？三項工作擺在你的面前，你首先會做的那項工作，其優先級最高。
在ERP項目中經常會有這樣的情況，某位業務經理以工作忙為理由，不參與ERP項目的實施會議或者進度管理會議。也就是說，對于這位業務經理來講，ERP項目的優先級很低。
作為ERP項目的實施組長，很多時候是很難獨立解決某些項目組成員的工作優先級問題的，怎么辦？就只能求助于總經理了。這種情況下，總經理怎么與這位業務經理進行溝通，態度是強硬還是妥協，會對ERP項目的所有成員產生重要的影響。
很多糟糕的ERP項目有一個特點，就是業務經理們在ERP項目中是旁觀者的角色，沒有積極地參與到項目中去，出現這種情形的根源在哪里？根源就在于總經理對ERP項目了解的太少，甚至不懂該怎么去實施ERP，于是就放任業務經理們在ERP項目上的無所作為。
一個真正懂ERP實施的總經理，是不會允許業務經理們的旁觀姿態的。
2）、確保管理改革能落到實處
ERP項目是一個管理改革項目，這是毋庸置疑的。不管是外部實施顧問，還是內部管理顧問，都會針對管理改革提出很多好的解決方案，大部分的改革行動在實施小組一級，也就是在業務經理一級，就能得到認可和落到實處。然而對于有些重要的改革行動，如果得不到相關業務經理的支持，問題就會反映到總經理那里去，所以很多時候，到了總經理這里的問題，往往是大問題。
按照20/80原則，在ERP項目中，會有20%的大問題需要總經理的最后拍板。這時候，總經理怎么拍板，對于ERP項目能不能順利推進就起到非常重要的作用。一個對ERP了解不多的總經理，很容易就把ERP項目帶上錯誤的軌道。
總經理要怎樣在ERP項目中有所為有所不為呢？
有所為的部分，就是一定要認真學習ERP的相關知識和觀念，只有有了這種知識基礎，才能在ERP項目中正確并且快速地決策。比如在遭遇業務經理們的項目優先級問題的時候，就會力挺實施組長，要求業務經理們搞好時間管理，在做好業務的前提下確保ERP項目的第二優先級，絕不容許找借口找理由逃避實施工作。在管理改革上碰到大問題的時候，同樣能夠迅速并且正確的決策，而不是拖延決策，也不是錯誤決策。
有一位總經理，在項目啟動前就系統學習了ERP的相關知識與觀念，而到了ERP實施的時候，因為經常出差，很少出現在實施現場，幾乎所有跟ERP實施有關的工作，都是通過電話溝通來解決的，就算是這樣，實施效果同樣是很不錯的。
可見，作為“一把手工程”的總經理，不是要事必躬親，而是要以把握大方向為主，一定要多花時間在學習上，只有這樣，在真正需要總經理的關鍵時刻，總經理才能做到英明和果斷，達到四兩撥千斤的效果，否則就是“將熊熊一窩”了。
一點淺見，歡迎大家指正和補充！
對于網友留言中的其它幾個議題，看來只能放到后面的博文中去了。
只要是網友留言中涉及到的問題或者議題，本人都會通過留言或者博文的方式來與大家探討，有時候因為工作忙，沒有及時回復，還請各位海涵。
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本文標題：淺談ERP項目的一把手工程
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