首先謝謝上篇博文中幾位網友的留言。
下面來探討一下這幾條網友留言中涉及到的幾個議題。
其中一位網友寫到,“沒有老板參與進來的ERP,很難實現企業的管理思想。”
就我的理解,這句話有兩個重點,一是老板在ERP項目中的參與,一是企業的管理思想。
一談到ERP項目,很多人自然會想到這是一個“一把手工程”。這里說的一把手,主要是指總經理,因為ERP系統主要是一套業務管理系統,而總經理就是負責企業的日常運作的。
對于這個“一把手工程”,作為一把手的總經理,到底應該怎樣參與到ERP項目中去呢?是事必躬親,還是以把握大方向為主,這里談談我個人的一點淺見。
總經理在ERP項目中的作用,有一句話可以很好地詮釋,就是“四兩撥千斤”。
通過了解那些ERP項目做得不錯的企業,發現這些企業的總經理,真正參與到ERP項目中的時間其實很少。但是這些項目在做完以后,實施組長以及外部顧問都會有一種感覺,就是如果沒有總經理的大力支持和正確決策,項目就很難有如此的成效。
總結起來,總經理在ERP項目中的作用主要體現在兩個方面:
1)、確保ERP項目的優先級
什么是優先級?三項工作擺在你的面前,你首先會做的那項工作,其優先級最高。
在ERP項目中經常會有這樣的情況,某位業務經理以工作忙為理由,不參與ERP項目的實施會議或者進度管理會議。也就是說,對于這位業務經理來講,ERP項目的優先級很低。
作為ERP項目的實施組長,很多時候是很難獨立解決某些項目組成員的工作優先級問題的,怎么辦?就只能求助于總經理了。這種情況下,總經理怎么與這位業務經理進行溝通,態度是強硬還是妥協,會對ERP項目的所有成員產生重要的影響。
很多糟糕的ERP項目有一個特點,就是業務經理們在ERP項目中是旁觀者的角色,沒有積極地參與到項目中去,出現這種情形的根源在哪里?根源就在于總經理對ERP項目了解的太少,甚至不懂該怎么去實施ERP,于是就放任業務經理們在ERP項目上的無所作為。
一個真正懂ERP實施的總經理,是不會允許業務經理們的旁觀姿態的。
2)、確保管理改革能落到實處
ERP項目是一個管理改革項目,這是毋庸置疑的。不管是外部實施顧問,還是內部管理顧問,都會針對管理改革提出很多好的解決方案,大部分的改革行動在實施小組一級,也就是在業務經理一級,就能得到認可和落到實處。然而對于有些重要的改革行動,如果得不到相關業務經理的支持,問題就會反映到總經理那里去,所以很多時候,到了總經理這里的問題,往往是大問題。
按照20/80原則,在ERP項目中,會有20%的大問題需要總經理的最后拍板。這時候,總經理怎么拍板,對于ERP項目能不能順利推進就起到非常重要的作用。一個對ERP了解不多的總經理,很容易就把ERP項目帶上錯誤的軌道。
總經理要怎樣在ERP項目中有所為有所不為呢?
有所為的部分,就是一定要認真學習ERP的相關知識和觀念,只有有了這種知識基礎,才能在ERP項目中正確并且快速地決策。比如在遭遇業務經理們的項目優先級問題的時候,就會力挺實施組長,要求業務經理們搞好時間管理,在做好業務的前提下確保ERP項目的第二優先級,絕不容許找借口找理由逃避實施工作。在管理改革上碰到大問題的時候,同樣能夠迅速并且正確的決策,而不是拖延決策,也不是錯誤決策。
有一位總經理,在項目啟動前就系統學習了ERP的相關知識與觀念,而到了ERP實施的時候,因為經常出差,很少出現在實施現場,幾乎所有跟ERP實施有關的工作,都是通過電話溝通來解決的,就算是這樣,實施效果同樣是很不錯的。
可見,作為“一把手工程”的總經理,不是要事必躬親,而是要以把握大方向為主,一定要多花時間在學習上,只有這樣,在真正需要總經理的關鍵時刻,總經理才能做到英明和果斷,達到四兩撥千斤的效果,否則就是“將熊熊一窩”了。
一點淺見,歡迎大家指正和補充!
對于網友留言中的其它幾個議題,看來只能放到后面的博文中去了。
只要是網友留言中涉及到的問題或者議題,本人都會通過留言或者博文的方式來與大家探討,有時候因為工作忙,沒有及時回復,還請各位海涵。
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本文標題:淺談ERP項目的一把手工程
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