為什么在汽車市場的嚴峻形勢下，李書福能夠領導吉利，以210%的出口增長率，繼續在今年1～6月領跑行業？頂著“沃爾沃”光環的吉利，還擁有什么樣的競爭力？當張近東戰略思想產生巨變后，蘇寧電器在搭建“門店+蘇寧易購+樂購仕”的三層商業結構中，如何面對激增的商品訂單，如何降低和2萬多家供應商的溝通成本？全球經濟周期中，張瑞敏如何對海爾實施更精準的“以銷定產”？要打造網上“沃爾瑪”的1號店，如何避免行業最頭痛的“爆倉”問題？海信電器和中遠物流這對在物流鏈中的上下游企業，如何尋找最合適的流程簡化和新合作模式？擴張中的福田汽車，如何使整條供應鏈的運營徹底擺脫低效的人工操作，實現向高智能的轉型升級？方太如何對分銷物流第三方實施管理植入？光明乳業如何獨創供應鏈全程管控標準，讓人喝到一杯放心奶？
它們共同的創新價值在于：擠掉供應鏈中的水分，縮短供應鏈的長度，向供應鏈要效率、要利潤，以沖抵外部需求低迷帶來的負面影響。
NO.1 采購：“共同體”模式
代表公司：吉利汽車
主要創新點：吉利從過去對供應商的單方面采購關系，變為合資/合作關系，在供應鏈前端，獲得優質資源和成本優勢。
創新價值：在為本土關聯性供應商搭橋，與海外零部件公司合資/合作的同時，吉利自己也參與其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采購環節上獲取優先采購權和最低成本。
創新概述：在原有采購模式上，吉利遇到了兩難困境：第一，本土關聯性供應商已無法適應吉利快速發展的需求，但它們對吉利具有高忠誠度和低成本供應的優勢；第二，加大海外零配件采購，會推高吉利的成本。
為此，吉利董事長李書福提出，將低成本、快速反應的本土供應商，高質量、高技術的國際供應商，以及作為買方的吉利，三方形成合資/合作，即“1+1+1”的共同體合作模式。在李書福的倡導下，包括吉利、本土供應商，與法國佛吉亞、日本泰極、延鋒偉世通、延鋒江森等跨國公司，進行了不同形式的合資/合作。由此，吉利不僅分享到國際和國內的優質零部件資源，同時控制了成本。
挑戰與風險：盡管“1+1+1”模式產生聚合效應，但存在兩大疑問：第一，外資是否真正將高端技術引入合資/合作項目？第二，國內勞動力成本、原材料價格普漲后，合資/合作項目上生產出來的零部件，是否還具有價格優勢？
NO.2 訂單：“托管式”模式
代表公司： 蘇寧電器
主要創新點：蘇寧電器向供應商開放后臺系統，由供應商查看自己產品的“進銷存”情況，降低雙方在訂單上的溝通成本，提高訂單響應程度。
創新價值：蘇寧開放后臺庫存系統，讓供應商掌握自己產品的“進銷存”后，不僅解決了彼此信息不對稱問題；更重要的是，在籍此發出的每筆訂單流程中，濾掉了繁復的“訂單溝通”環節，從而減少了供應鏈管理的長度。
創新概述：隨著“門店+蘇寧易購+樂購仕”戰略的三管齊下，面對2萬多家供應商、幾十萬種商品，蘇寧不僅在庫存管理上投入巨額成本，而且在每筆訂單要約上，總是為品類、批次、驗收、入庫和運輸等環節，投入重復性溝通成本。
為此，蘇寧向供應商開放后臺系統，供應商在蘇寧的系統中，隨時查看自己的產品每天的“進銷存”情況。這樣，供應商對供貨就能做到“心里有底”。只要蘇寧和供應商在每年年初做好談判商定，以后的操作，就以該系統信息為依據。蘇寧向供應商發出訂單要約時，雙方無需再為訂單中的品類、批次等細節再度溝通，彼此在流程上無縫默契。
通過“托管式”后臺系統的開放，蘇寧既能強化供應鏈的源頭合作，又能通過省掉“訂單溝通”環節，節約供應鏈管理成本。
挑戰與風險：不排除有些供應商為了追求出貨量，向蘇寧發出過高庫存的產品。因此，蘇寧需要對每個供應商的訂單與在庫商品的比例，進行設定，并適時監管。
NO.3 庫存：“閉環形”模式
代表公司：海爾電器
主要創新點：海爾以“訂單信息流”實行以銷定產，最終實現原材料和成品的零庫存。
創新價值：把通過全球營銷網絡獲得的訂單形成統一的“信息流”，海爾依此對采購、配送、生產、物流等諸多環節進行管控，從而減少庫存占用資金、加快資金周轉，有效避免產品積壓風險。
創新概述：海爾現有10800多個產品，平均每天要開發1.3個新產品、有5萬臺產品出庫。海爾一年資金往來高達996億元，按365天計算，每天就有2.76億元需要結算。因此，海爾需要對原材料和成品的庫存，進行快速流轉。
海爾的變革就是從過去的“精益產品導向”，轉向“對客戶的敏捷反應導向”。因此，海爾的供應鏈管理也從靜態轉向動態，通過集納全球營銷網絡的訂單，形成統一的“訂單信息流”，對采購、生產、庫存（原材料和成品）等形成一條內部的閉環形鏈條。其最大作用就是，控制了庫存，并最終形成“零庫存”。
挑戰與風險：全球消費市場仍處低谷，海爾一方面要堅持以“訂單信息流”為主導的閉環式供應鏈模式，以規避庫存風險，但同時需要對訂單的隨時變動進行提前預測。
NO.4 倉儲：“即時即控”模式
代表公司：1號店
主要創新點：1號店自創“運營儀表板（Dashboard）”監控系統，用于對倉儲運營的每個細節進行即時管控。
創新價值：1號店將繁復的缺貨率、周轉率、動銷率等，每天通過“運營儀表板”系統以報表形式體現出來，籍此，對電商競爭的關鍵—倉儲，進行精準的流程把握。
創新概述：作為日用百貨的綜合型電商，1號店的訂單量呈爆發式增長。因此其每天需要面對的挑戰是，如何即時控制“爆倉”問題？
“爆倉”的癥結就在于倉儲管理能力。一筆訂單，往往是多種產品的組合，在進入倉儲環節中，要經歷揀貨、分揀、打包、出庫、換退貨等多個供應鏈環節。而每個環節的差錯率，幾乎和訂單的增量密切有關，尤其是大促銷時期。
1號店自創的“運營儀表板”系統，為“爆倉”設置了一道防火墻。其功能就是：對進倉貨物，提示先進先出；對各種品類進行流動性排名分析。此舉，一方面，便于前臺銷售安排促銷計劃，避免某些貨物“呆死”在倉庫；另一方面，對揀貨、分揀等各倉儲動作加速的同時，保持差錯率的最低水平。
挑戰與風險：1號店“運營儀表板”系統雖然為整條供應鏈提供了即時管理功能，但其競爭者之一的蘇寧易購，已將倉儲管理升級到全自動化機械手階段。因此，1號店要在競爭中勝出，必須在硬件上巨資投入。而1號店現在從百貨零售上獲取的低毛利，不足以鼓勵其擴大固定資產投入，除非走上“股權換資本”之路。
NO.5 物流：“并聯型”模式
代表公司：海信電器、中遠物流
主要創新點：海信電器和中遠物流通過上下游企業物流環節的重組與合并，制造企業海信斬斷了物流短尾，將資源更集中于制造和銷售，而物流企業中遠創新出新物流服務方式。
創新價值：作為第三方物流，中遠創造性地提出，為海信提供全面物流服務的概念：制定后者向全國網絡的補貨、配送和直送商家的計劃。借此，海信不僅將供應鏈“末梢”全部外包，并對包括自身的倉儲、貨物調度等供應鏈中前端實施優化。
創新概述：家電物流的最大煩惱就是補貨配送。由于品類多、單筆量小，不僅讓海信在二次調撥中，增加自身成本，同時也使占海信配送業務量58%的中遠物流，每增加1次運輸就意味著成本累加1次。
為解決該問題，中遠“反客為主”地提出，將過去按照海信指令被動配送的做法，改變為主動為海信制定配送計劃：中遠根據過去對海信業務配送的歷史數據，建立數據模型，并結合海信提供的安全庫存量、現有庫存量，預測出每個節點的發貨品類、數量和地區，最后交由海信審批通過，再進行配送。
配送模式的改變，不僅使得海信縮短整體供應鏈中的物流沉淀，減少不必要的存貨風險和物流周轉，而且使得中遠從對家電行業傳統的物流服務，轉型到全新的主動物流服務。
挑戰與風險：中遠提供的配送流程和計劃，海信的認同度究竟多大？另外，由于各家電企業經營情況完全不同，“中遠—海信”模式，能否復制到其他家電企業？這存在匹配上的不確定性。
NO.6 信息化：“智能整合型”模式
代表公司： 福田汽車
主要創新點：福田汽車借用全球供應鏈領導者“Manhattan”提供的供應鏈整合解決方案，將供應鏈管理從人工模式，轉變為現代信息化模式。
創新價值：福田汽車引進全球頂尖的供應鏈管理經驗，整合和集約各供應鏈管理模塊，在降低人力資源消耗、提高供應鏈響應速度上事半功倍。
創新概述：供應鏈體系管理，要與企業戰略相匹配。福田汽車投資20多億元，在全國各地建立汽車部件配送中心，但供應鏈管理卻存在嚴重問題：由于延續過去的人工紙質化操作，因此，在訂單處理、入庫包裝、揀貨分配、人員分配等諸多供應鏈管理模塊上，呈現信息遲緩、效率低下的狀態。
福田汽車也引進了ERP系統，試圖對從采購到倉儲、財務、物流等原有管理體系進行升級換代，但ERP系統不可能將每個管理模塊做到極致。因此，福田汽車通過引進“Manhattan”的信息系統，對供應鏈體系單獨進行信息化整合。其內容包括：搭建倉儲信息化平臺、設立計劃與預測模型、對庫存進行優化設定、對訂單和運輸進行周期管理設定，以及庫位優化等等。
福田汽車引入這套供應鏈信息系統的重要價值是，改變了過去對供應鏈的管理的人工模式，完成了向現代信息化管理的轉型升級。
挑戰與風險：福田汽車借助外腦進行供應鏈管理革命，雖然匹配了目前階段的戰略需求，但隨著該公司下一階段對歐美、新興市場的開拓，ERP和供應鏈系統都需要再次面臨新的系統升級；尤其是每次系統的升級，都會給運營節奏帶來影響。
NO.7外包：“6S”管控一體化
代表公司： 方太廚電
主要創新點：方大廚電對外包的第三方物流進行6S（整理Seiri、整頓Seiton、清掃Seiso、清潔Seiketsu、素養Shitsuke、安全Security）管控，實現外包環節與本廠供應鏈流程一體化。
創新價值：作為供應鏈末梢的分銷物流，多數企業采取的是外包。但正因外包，企業無法保證整條供應鏈流程的完整。方太將本企業的6S管控方式，植入到第三方，保證了整條供應鏈的嚴密性，同時降低了商品因物流業務外包所造成的殘損。
創新概述：方太營銷網絡遍布全國，每個區域都需要尋找第三方進行分銷商品的物流與配送。但由于多數第三方的管理和服務能力低下，使得方太的產品在最后的環節中總是出現殘損。
為此，方太提出向第三方輸入“6S”現場管理理念和方法。第一步，對于第三方物流人員實行崗前培訓并考試，使其在工作中更加明確工作內容；第二步，在倉庫管理上，張貼“倉布分布圖”及“型號牌、區域指示標”，講求“目視化管理”，特別是在倉庫中設立了“等級”和“返修”分庫，摒棄了以前人為管理的不規范，減少了外部質量損失。
同時，方太出臺對第三方的考核獎勵機制，在管理水平、運作水平和服務水平等方面制定細則。其考核結果與當月運費相結合，考核指標按10分計算。如果達到10分，方太在運費給付上，給予八折結算。
通過“6S管理”，方太將分銷的物流外包環節，與自己的供應鏈流程實現了一體化。
挑戰與風險：第三方物流員工，并非方太所屬，方太在實施“6S”現場管理上如何教育這些員工？此外，方太在現場督導時的方式方法，都會影響其供應鏈內外一體化的達成。
NO.8 安全：“百分標準”精準控制鏈
代表公司：光明乳業
主要創新點：光明乳業對乳品供應鏈的倉儲、超市、社區的冷鏈管理，獨創三個“百分標準”，嚴堵乳品供應鏈管理漏洞，
創新價值：光明乳業從自己首創的全球第一個嚴控奶源質量的“牧場千分標準”體系中，演化出對倉儲、超市、社區三大供應鏈環節的三個“百分標準”。該標準分別按照流程條款，各設置100分值，按70分為及格線，對終端供應鏈予以管控。
創新概述：乳品安全隱患，貫穿供應鏈始終。過往的乳品質量問題，不僅出自奶源，更包括對供應鏈環節中的細節的忽視。
繼對奶源設立流程和1000分值的數據量化式的標準體系后，現在，光明乳業把這一思路導入到供應鏈環節。在具體操作上，光明乳業分別設立倉儲、超市、社區等三大供應鏈督導小組。以超市為例，如果發現貨架產品的蓋子沒蓋好，產品堆放高度超出要求，冷柜顯示溫度不符合產品標簽規定，或是低溫乳品被人隨手放在冷柜外等，督導專員都會拍照記錄，形成報告交給相關事業部。總部則依照“百分標準”對各流程動作進行打分，對不合格處，要求責任主體限期整改，并擇機突擊回訪核查整改效果。
由此，光明乳業從奶源采購，一直到對整個供應鏈的管控中，實施了苛刻的量化標準，大面積降低了經營風險。
挑戰與風險：雖然光明乳業用數據量化提高了對乳品供應鏈的管理水平，但由于“百分標準”依賴于各督導小組的人力，而這些人為的報告是否能做到每時每刻精確，則是對其三大“百分標準”執行力的挑戰。
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本文標題：擰干供應鏈的8種創新模式
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