經過多年的發展，我國當前具備一定規模的企業發現，原有的經營規模和企業邊界難以應對越來越復雜的社會化生產。同時規模企業間的競爭開始超限化，多元產品競爭、供應鏈競爭、資金運作競爭等等使得企業競爭不限于原有產品市場的競爭。為了應對市場的嚴峻挑戰，增強企業抵御風險的能力，當前我國規模企業均開始進入企業集團化的發展道路。
企業集團是現代企業的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以控股公司為緊密層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。企業集團的整體權益主要是通過明確的產權關系和集團內部的契約關系來維系，核心是實力雄厚的大企業。按照總部經營方針和統一的管理進行重大業務活動的經濟實體。
公司集團化運營的優勢在于：
1. 通過多層次控股以及集團化資本運作獲得的資本放大優勢；
2. 由于集團化運營擴展了單公司的業務邊界，實現了多公司的協同運作、內部資源共享、外部市場共享，使得集團公司能夠在市場競爭中發揮整體戰、超限戰優勢；
3. 由集團公司協同運作產生的規模效應（1+1>2效應），由供應鏈整合帶來的速度效應，子公司內部互相比較帶來的競爭優勢效應。
企業集團化運營后需要面對的一個問題即是如何設置集團化的組織結構，落實集團的管控思路和戰略構想。一方面企業的經營戰略決定著企業組織結構模式的設計和選擇，另一方面企業競爭戰略的實現過程和演變方向也受到組織結構的制約和影響。因此現代大企業集團的組織結構及管控模式隨著集團戰略的調整，呈現出動態適應的特征。
集團組織機構的設置主要根據集團的發展階段，呈現以下幾種形式：
（一） 依托型的職能機構
依托型的職能機構存在于企業集團形成的初期，主體企業出于多元化的需要，投資控股若干的子公司，由于追求集團整體的效益最優，主體企業作為集團本部產生了對子公司進行管控的需要。由于集團業務還是以本部生產運營為主，同時企業的管理能力尚不足以支撐獨立的集團總部。因此出現由主體企業的職能機構同時作為企業集團本部的職能機構的情況，即依托型的職能機構。集團部分機構存在“兩塊牌子、一套人員”的管理體制，既負責主體企業的日常工作，又承擔集團本部的日常工作。
實現依托型的管理體制，優點是：（1）減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率。（2）集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業具有雄厚實力，可作為企業的堅強后盾；具有較高的權威，容易協調、指揮集團和各成員企業的生產經營活動。其缺點則是：（1）集團公司的總經理和各職能部門的職責及工作標準主要以本部的運營為主，負責本部的效益，原來的任務已經繁重。集團管理職責必然增加其工作量，同時由于不對子公司的效益負責，難以做到真正的管理落實。（2）集團公司的總經理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，忽視其他成員企業的利益。
因此采用依托型的集團管控體系，往往由集團戰略管理部門或投資管理部門統一作為子公司的管控歸口部門，下達集團管理制度并進行管理體系檢查。由財務部門執行大股東權力，對子公司的財務指標，經營狀況進行檢查。母公司以高層兼任子公司派遣董事的方式，通過子公司的法人治理結構控制子公司的決策權。
（二） 獨立型的職能機構
在企業集團發展到一定規模，子公司日益增多以及跨地域業務的持續發展，各業務板塊獨立均衡發展后，由于集團管理的管理難度提高、業務大量增加，總部對外，則需要在各成員企業之上建立一套獨立的、專門的企業集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各成員企業的生產經營活動。形成總部與子公司在職能、決策等方面的分離。總部職能部門主要著眼于集團的整體運作、發展目標、市場研究、審計、監督等功能，而成員單位則成為相對獨立運作的利潤中心和投資中心。
獨立型的職能機構優點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發生偏袒某個成員企業的現象。缺點是難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統。適用于由行政性公司或者企業性公司轉變來的企業集團，或者是若干實力大體相同的企業組成核心層的企業集團。股份制企業集團也采用為好。
綜上所述，集團企業選擇何種組織結構，與企業當前的管理能力、發展狀況息息相關，而追求利潤最大化，努力降低內部成本，則是企業不斷完善的內部動力。
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本文標題：ERP系統企業集團職能機構的設置模式
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