邯鋼經驗啟示
今年以來，國內鋼鐵、煤炭等產業內的企業相繼遭遇困境，一噸鋼依照鋼材的市場價格倒推出來的利潤，甚至不及一盤炒菜的利潤。而事實上，在以往的經濟輪回中，鋼鐵行業就曾遭遇過與今天狀況相類似的經濟嚴寒。極度萎縮的市場使得鋼材價格一降再降，而為了生存，鋼鐵企業卻不得不接受這樣的價格，因為，接受這個價格，搶得市場，對某些企業而言就意味著生存的延續。而“邯鋼經驗”恰恰就是在這樣的大環境中形成的。
邯鋼的改變是從成本控制開始的，在其內部模擬市場機制，將內部核算的計劃價格改為市場價格。再將價格中的成本一路倒推回去，一個工序接一個工序地剖析其潛在效益。變以往的成本核算由從前到后，到從后向前，直到原材料采購。更為可貴的是，邯鋼的管理層并沒有只把成本控制停留制度的制定上，還引入了人員考核機制。對于完不成成本指標的員工，別的工作做得再好，也要否決全部獎金，連續完不成成本指標的員工，其內部升級也被否決了。
在這樣的政策督導之下，邯鋼內部某個工序中的統計員，如果填錯了一張表需要找新表重填，都有要自行負擔另一張表格的成七。由此，降低成本成了企業中上至廠長下至每一名員工的事。一個全員、全過程的成本管理體系，就這樣建立起來了。而也正是因為這樣的成本管理體系，邯鋼為自己在經濟嚴冬之后的發展贏得了先機。
財務預算信息化管理與邯鋼經驗
如果我們把全面預算思想與曾經拿到救命稻草的邯鋼經驗做一個比較，我們就會發現二者具有著驚人的相似性。
財務預算信息化管理將最終利潤目標與所需的資源相匹配，如果所需的利潤目標如需要付出的資源吻合，則預算得以通過，否則就要對預算進行全面修正。更重要的是，當全面預算的指標制定好以后，還需要通過費用管控和事后落實到人的績效管理的監督與控制，全面實現費用的事前、事中、事后管理。這與邯鋼經驗的出發點如出一轍。
但另一方面，我們也不得不說，這種預算管理并非等同于邯鋼經驗。雖然二者都以成本和費用管控為中心，但由于企業當前所處的經營環境，比當年邯鋼所處的環境更加復雜和多變，所以預算信息化管理的關注點已經不僅限于成本，還擴展到了企業經營活動的方方面面。
做為一個新興理論，也許在管理理論的叢林里，財務預算信息化管理思想并不顯出什么特別。但從實戰的角度考慮，我們完全可以理為了企業的財務預算管理是經歷過實戰考驗的邯鋼經驗的進化版。因此，越是在經濟寒冬中，才越發顯現出它的高價值。也許從這個角度來說，我們把預算管理理解為應付經濟嚴冬的救命稻草，一點也不為過。
如何活用應付經濟嚴冬
當我們在運用預算管理這塊救命稻草時，我們會發現新的問題。這就如同當年盡管大力推廣邯鋼經驗，但并不是所有的企業全能成功應用它一樣。類似于邯鋼經驗這樣的標桿式管理，盡管標桿已經樹立起來，但在應用于其他企業時，卻會遇到一個繞不過去的坎：權變與執行。具體到全面預算管理方法的實施，這個過程可以分解為盤活和落地兩個過程。
需要特別注意的是，類似于邯鋼這樣的企業，受經濟環境的影響非常大，而由于經濟環境的周期性發展，經歷過風雨的企業才可能在雨過天睛后見到真正的彩虹。歷史的經驗表明，沖過了周期性的經濟低谷，企業往往會迎來更多的發展機會。因此，是時候活用起財務預算信息化管理，為將要到來的春天打造出更有力的核力競爭力了。
來自政府層面的消息表明，政府更偏重于那些有過冬能力的企業。國家工信部原材料司鋼鐵處處長張德琛近日透露：工信部將要發布《重點行業兼并重組指導意見》，其中對于鋼鐵行業來說，重點支持優勢大型鋼鐵企業開展擴地區、跨所有制兼并重組，也支持區域優勢鋼鐵企業兼并重組，大幅減少鋼鐵企業數量。對兼并重組后的企業，堅決淘汰落后，在不新增產能的情況下，以先進產能替代落后產能，優化企業的產品結構，通過兼并重組實現由規模擴張向提高企業競爭力轉變。
更有工信部內部人士最近堅稱，工信部將不會再出臺普惠式的救濟政策，也盡量不出臺限制政策，而是希望能更多地發揮市場配置資源的作用，利用市場倒逼機制，促進行業轉型升級。
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