針對當前ERP行業狂躁的市場局面和紛爭格局,企業在實施ERP項目的時候,選型一定要遵循一個合理的思路,以做出理智、務實的選型決策。ERP在國內的推廣以及應用已經有很多年的歷史了,當然有些企業有了ERP的實施,贏得了很多的成功與榮耀,當然也有不少的企業因為實施中的操作不當或者選型的不當,讓企業陷入了困境,而且是很難擺脫的困境,這讓信息化項目的負責人CIO們懊惱不已。
選型好比戰略,實施則是戰術,在錯誤的戰略指導下,再好的戰術都無法實現目標,所以CIO的ERP選型,是整個項目建設成功的一半,是ERP建設的重中之重,關系到企業項目的成敗,可以說企業ERP實施成效的程度基本受制于企業CIO的選型,CIO千萬不能輕率。
在這個信息化的時代,面對五花八門的ERP產品,CIO們如何慧眼識真金,找到適合自己企業的產品與方案呢?
第一、分析需求,明確目標和實施范圍
企業進行信息化建設,最重要的就是分析企業的實際情況和管理現狀,有針對性地提出企業信息化的實施目標和實施范圍。對目前大多數企業來講,借助信息技術提升基礎管理,堵塞管理漏洞并加強業務運作的規范性,向基礎管理要效益是比較適合的。企業信息化經歷了部門信息化、業務財務運作一體化、生產銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段,這些是循序漸進的過程。企業在做信息化規劃時,一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統應用的業務范圍和部門范圍,明確具體的信息化應用需求和目標。
明確需求之后就是選擇產品的過程了,這是個負責的過程,要一遍遍的篩選符合企業的ERP產品,不是一蹴而就的事情。在選擇的時候,技術和應用的完美結合是ERP卓越成熟的一個表現,而一個卓越的ERP應具備以下三個主要性能:
1、平臺與底層技術的成熟度:平臺的選擇并不是成熟ERP的關鍵因素,但任何優秀ERP產品的平臺應該能支持主流技術,完全提供多平臺支持,適合企業今后的IT系統升級改造,滿足技術成熟、市場占有率高、有發展前景的特點。
2、技術延展性的成熟度:ERP的一個顯著特點是系統的集成性,所以系統的集成以及模塊之間的無縫銜接程度應當作為ERP成熟與否的一個標準。ERP作為企業信息系統的神經中樞,要能從OA、CRM、HR、CAD、CAPP等系統中獲取數據,實現數據的無縫傳輸。
3、技術可維護性成熟度:成熟的ERP要真正在企業內運作成功,就必須最終擺脫軟件商的影響,必須是一個穩定的ERP軟件,能讓企業完全獨立進行維護/擴展。所以在技術方面對ERP的要求是支持后臺編譯、預留與其他系統的接口、采用標準技術等。
國外ERP的模塊設計較為簡潔、實用,是在解決主要問題的基礎上再考慮其他輔助模塊,主推的模塊還是以實現MRPII為目的,而國內ERP則是“大而全”的浮華設計模式,涵蓋了MRPII以外的人事、薪資等,有的還穿插了OA軟件的設計,在模塊數上多于國外軟件。這些特點、性能,CIO應認真區別,擇需而選。
同時價格是選購ERP至關重要的因素。隨著國內ERP市場突然風云驟變,價格戰此起彼伏愈演愈烈,ERP價格迅速跳水,甚至打起“免費”大旗,把ERP從高高神壇上拉下,從而掀起了一場場全國ERP軟件的普及風暴,使ERP大量走入全國企業,中小企業為此大受其益。
第二、借鑒同行業信息化經驗
經過多年的信息化建設,國內大部分行業已經過了摸著石頭過河的階段,大部分行業ERP應用已有相對成熟的應用案例。同行業企業信息化建設的規劃、實施經驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風險以及必要的防范措施對準備上馬ERP項目的企業來講,是筆寶貴的財富,值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業建設的情況,還能夠對本企業信息化所要解決的主要問題、要達到的預定目標做適當修正。與此同時,還可以通過考察驗證主要供應商的同行業業績建設經驗,作為選擇軟件廠商的重要依據之一,避免成為某些軟件廠商的試驗田。
作為企業的CIO應該了解更多該行業ERP實施成功的案例,這樣在自己公司做ERP選型的時候可以起到輔助的作用,有了同行的經驗作為參考,相信會給你更多的提示,這樣的話,CIO應時刻關注自己相關行業的信息化項目實施的情況,多多結識一些相關行業的信息化項目的負責人或者CIO們,也許你們還可以就自己公司的信息化ERP選型做一些討論,從中找到更加適合自己企業的方案。
第三、明確實施主體和實施團隊
明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟件產品,若不是由適當的人來實施,其結果會大相徑庭。企業在選型時,要關注實施項目的主體,一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務。
一部分軟件廠商在項目實施時,常常安排當地的分公司渠道代理體系的一些不太專業的團隊來處理,或者安排廠商的外圍咨詢實施伙伴,也有的臨時組織一個聯合團隊。
這些方式不能保證實施團隊在行業經驗上、項目組穩定性上、產品掌握程度上、開發支持度和響應及時度上的高水準保障,而且這些問題只有在項目實施啟動后才會凸顯,而這時企業為給自己的決策“打圓場”、“啞巴吃黃連”,不得已逆來順受委曲求全,項目風險可想而知。
所以,一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核,對進入項目組的每個主要骨干人員進行甄別、確認,保證項目組主要成員的行業經驗及項目規劃控制能力,必要的話,把這些主要人員簽到合同中,明確項目付費的方式與關鍵顧問的出場的關聯。
ERP進入了硝煙四起的紛爭時代,對企業用戶來講,軟件廠商的同行業樣板客戶、成熟應用十家以上的行業產品、具有豐富的行業經驗和穩定的實施團隊,一個都不能少。
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本文標題:支招CIO:信息化時代的ERP選型
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