現(xiàn)代企業(yè)在集團化、全球化、多元化的商業(yè)競爭中，往往呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)、多板塊、多地域的特征，因此在不斷兼并、重組的壯大過程中面臨來自內外部雙重挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)對于信息化系統(tǒng)的依賴不斷加深，集團信息化建設策略如何推進？如何從分散到集中？如何控制實施風險？……成為了集團信息化建設的待解難題。云天化的集團信息化建設走過很多彎路，也品嘗到了累累碩果，目前已經初見成效，e-works記者采訪了云南云天化信息科技有限公司總經理助理肖有權，探尋云天化信息化的“叢林法則”。

圖1 云天化集團總部全景

迎“發(fā)展”之變，思“革新”之術

    云天化集團有限責任公司（以下簡稱云天化）是以化肥及現(xiàn)代農業(yè)為主業(yè)，以玻纖新材料、磷礦采選及磷化工、石油化工、商貿及制造服務、產業(yè)金融為重要發(fā)展方向的國有綜合性產業(yè)集團。云天化一直秉持“立根大地、志搏云天”的企業(yè)精神，經過40多年的發(fā)展，目前集團總資產已超過900億元，擁有5件中國馳名商標，控股上市公司“云天化”，另有“紐米科技”“馬龍國華”“宏發(fā)新材”3家企業(yè)在新三板掛牌。2016年，云天化集團名列中國企業(yè)500強第233位、中國制造業(yè)企業(yè)500強第111位。

    在集團快速發(fā)展的同時，云天化不得不面臨集團管控上的多重挑戰(zhàn)。從集團外部環(huán)境看，隨著商業(yè)模式的變革，企業(yè)必須抓住市場的發(fā)展機遇，主動的服務和融入國家發(fā)展戰(zhàn)略，以提高發(fā)展質量和效益為中心，以深化改革、要素創(chuàng)新和國際化發(fā)展為動力，按照“肥為基礎，多元并舉，創(chuàng)新驅動，轉型升級”的產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主動適應經濟發(fā)展新常態(tài)，從而不斷提高效率和激發(fā)活力；從行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀看，化工行業(yè)已經從原有的“生產銷售為中心”轉向“以客戶為中心”，不得不破解成本不斷攀升而產品價格卻在逐年下降的難題；從自身管理的層面看，云天化所面臨的困難也不容小覷。

    企業(yè)管理滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對戰(zhàn)略發(fā)展給予有力支撐。根據(jù)管理的需要，云天化集團管控策略逐步從“運營+財務”管控型在向“財務+戰(zhàn)略”型轉變。但在集團戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行上還是存在很大的難度。集團對外部環(huán)境的變化以及內部經營現(xiàn)狀，因制度和流程設計的冗長，往往不能夠及時做出快速調整，導致集團的戰(zhàn)略目標難以全面實現(xiàn)。

    業(yè)務板塊多、分布廣，沒有形成規(guī)范高效的集團管理平臺。伴隨著集團的快速發(fā)展，子公司數(shù)目迅速增多，多元化的矛盾也不斷顯現(xiàn)。很長的一段時間，云天化集團都是采用的板塊運營的模式，不同行業(yè)或者板塊的分子公司的行業(yè)特性差異較大，管理上短期目標與集團的長期發(fā)展目標之間難以同步，管控體系建設零敲碎打，戰(zhàn)略落地缺乏規(guī)范高效的集團管理平臺作為保障。

    集團管理層級較多，信息傳遞的準確性、及時性無法保證。要發(fā)揮集團化的優(yōu)勢，不可或缺的是一個高效運維的組織架構。對于云天化而言，集團管理的層級較多，如果既要滿足各公司業(yè)務運作、經營管理、業(yè)務數(shù)據(jù)獨立性的需求，又滿足全集團平臺共享、業(yè)務協(xié)同與創(chuàng)新以及組織架構變革的需求，就必須通過現(xiàn)代化信息技術打造一個高效組織，實現(xiàn)信息的準確性、及時性，并給予集團有效的決策支持。

    面對多方挑戰(zhàn)，云天化經過縝密的思考，認識到集團公司運作的本質是既要發(fā)揮規(guī)模效應，又要發(fā)揮整合效應和協(xié)同效能。因此，為了實現(xiàn)集團公司整體利益最大化，必須建立系統(tǒng)、規(guī)范的集團管控體系，充分利用信息化手段搭建高度集成、適應變化、快速部署和統(tǒng)一的集團架構平臺。

破“孤島”之局，立“集中”之志

    相對于很多國有企業(yè)，云天化的信息化建設起步較早。2003年，原云天化股份本部（水富）啟動了SAP ERP項目建設，開啟了長達十多年的信息化探索、發(fā)展和積累。隨著云天化的不斷發(fā)展、兼并重組和資本經營，企業(yè)數(shù)量日益增多，集團企業(yè)的架構越來越復雜。在信息化建設之初，受到集團板塊多，行業(yè)多，分布廣等因素的影響，信息化建設呈現(xiàn)“單點式”。各分子公司會根據(jù)部門級或者企業(yè)級層面的需求，或為了減輕重復的工作量，或減少人工干預而自主或者委外開發(fā)一些小系統(tǒng)解決部門數(shù)據(jù)共享、跨部門協(xié)同的問題。隨著板塊化運營的推進，板塊內部信息化集成需求日益強烈，打通板塊中各企業(yè)的信息壁壘成為了這個階段的重點，集團信息化應用水平不高，信息化對于集團管控的支撐能力亟待完善。突出表現(xiàn)在：

    信息投入成本高，重復建設嚴重。在云天化內部，僅SAP系統(tǒng)就有三個不同的版本，其它分子公司獨立部署的信息化系統(tǒng)多達100多套。不難發(fā)現(xiàn)，部門信息化或者板塊信息化最大的問題在于各個板塊信息化建設缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各自的信息化需求缺乏統(tǒng)一的歸口，往往根據(jù)單一部門、單一組織進行部署，投入大量的成本，“集約”效果卻不凸顯。

    信息系統(tǒng)“各自為陣”，信息獲取難。信息系統(tǒng)大且分散的問題，形成了云天化“孤島”格局，系統(tǒng)之間缺乏交互，板塊與板塊之間缺乏信息的共享，集團對于分子公司信息的獲取十分困難。信息的準確性和及時性得不到保障，直接影響到集團決策的能力，面對市場風險的應變能力也隨之減弱。

    信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一部署，適應變化能力差。云天化正處在快速發(fā)展時期，企業(yè)規(guī)模、管理模式、業(yè)務模式都在不斷變化，集團信息系統(tǒng)必須具備快速適應這些變化的能力，就目前的現(xiàn)狀看，以前的信息化架構是無法適應的。

    為此，云天化對信息化建設的方向性問題進行了重新審視與思考，借鑒同行業(yè)普遍做法，結合整個集團信息化建設的實際，明確了信息化“大集中”建設思路，目的是打通整個集團生產經營管理信息中樞神經系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)字云天化，支撐和推動集團管理改革和業(yè)務創(chuàng)新。“大集中”項目的總體戰(zhàn)略是在集團“統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準、統(tǒng)一的技術標準、統(tǒng)一的集成標準”指導原則下，以SAP ERP系統(tǒng)為核心，用于管理企業(yè)人財物、供產銷等核心業(yè)務，通過企業(yè)服務總線集成模式，基于SAP PI集成中間件來同步集成其他擴展應用系統(tǒng)及專業(yè)系統(tǒng)，從而實現(xiàn)業(yè)務與數(shù)據(jù)的連續(xù)管理。總體架構即實現(xiàn)一個核心應用平臺（SAP ERP），兩個擴展應用平臺（SEI平臺/OA平臺），其他專業(yè)應用平臺（MES/條碼/設備）基于一套集成標準（SAP PI總線集成）的無縫集成，包括了平臺集成、數(shù)據(jù)集成、業(yè)務集成、管理集成等。

圖2 云天化ERP“大集中”總體架構

    在云天化以及其合作伙伴——虹信軟件的共同推動之下，2012年，通過ERP大集中一期項目的實施，搭建起集團層面的MDM系統(tǒng)，制定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和規(guī)范；2013年，通過ERP大集中二期項目的實施，搭建起集團層面的核心ERP平臺，制定了ERP建設的標準和規(guī)范，完成了相應模塊的模板搭建和規(guī)范；2014年-2015年，通過ERP大集中三期項目的實施，將集團旗下主要業(yè)務板塊納入集團層面核心ERP平臺。

    總的來說，SAP“大集中”項目實現(xiàn)了一級集團層面的信息共享、信息資源的利用最大化以支撐集團管理與管控，整合/統(tǒng)一/協(xié)同/集成的核心平臺，為業(yè)務的協(xié)同與模式的創(chuàng)新提供了有效支撐，初步實現(xiàn)了六大業(yè)務板塊ERP大集中的愿景。同時，SAP“大集中”項目也在集團內部掀起了管理思想的大變革，也是一次以信息化帶動管理創(chuàng)新，以管理創(chuàng)新促進信息化價值實現(xiàn)的過程。

尋“同行”之師，成“共贏”之友

    通過肖總的介紹，我們了解到云天化的ERP“大集中”項目覆蓋了50多家法人公司，84家會計主體，資產總額占集團總資產的85%以上，完成了大大小小100多套系統(tǒng)的集成，完善系統(tǒng)接口近3000個……這些數(shù)字告訴我們，云天化ERP“大集中”項目業(yè)務形態(tài)多、外圍系統(tǒng)多、公司地域廣、各公司個性化需求多，總體難度是空前的，要保證這樣一個國際化大型集團信息化整合項目保質保量的成功上線絕非易事。肖總也分享了云天化在集團信息化建設中的“叢林法則”。

    法則一：集團信息化必須統(tǒng)一思想、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一規(guī)劃。

    經過多年的信息化建設，中國大部分的集團企業(yè)都已開始對集團企業(yè)的信息化建設進行重新規(guī)劃，云天化不得不面臨這些問題，必須充分根據(jù)集團中不同板塊、不同行業(yè)、不同地域分子公司的管理及核心業(yè)務的個性化需求，在確保集團管控策略推進的同時，建立起符合企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的信息化總體規(guī)劃。

    在“大集中”項目中，云天化集團內部并沒有放很多的經歷在前期準備的工作中，幸運的是虹信軟件擁有多年大型集團信息化建設經驗，在云天化項目中參照了長虹集團成功的經驗、思路和方法，最終確保了ERP大集中方案符合集團化管理需求、涵蓋各業(yè)務板塊特殊業(yè)務形態(tài)。

    法則二：集團信息化必須循序漸進、因地制宜的制定推進策略。

    在信息化推進過程中，云天化始終遵循集團“大集中”的整體規(guī)劃思路，充分考慮各業(yè)務板塊或者行業(yè)的業(yè)務需求、信息化基礎、發(fā)展現(xiàn)狀等綜合因素，循序漸進、因地制宜的按照不同策略推進。作為SAP西南地區(qū)最大的實施伙伴，虹信軟件的專業(yè)能力在云天化“大集中”項目中得到了充分的體現(xiàn)。云天化大集中項目在2014年完成了45家分子公司的同步實施，面對不同的業(yè)務模式、管理需求，虹信軟件派出了最優(yōu)秀的顧問團隊和專家，將長虹集團信息化的創(chuàng)新方法引進云天化，最大限度的幫助云天化節(jié)約了實施成本，最終使得“大集中”項目保質保量、按時上線。

    法則三：集團信息化必須找到適合的“同行”之師，實現(xiàn)共贏。

    制造企業(yè)特別是集團性質的企業(yè)，企業(yè)信息化建設復雜，在推進上往往是被動的，必須借助“外力”更好的達成信息化目標，實現(xiàn)信息化的總體規(guī)劃。但想要找到合適的“同行”并不是件容易的事情。云天化對于合作伙伴的選擇也是十分嚴格的，在肖總看來，一個專業(yè)、有擔當、有能力、有經驗的合作伙伴必不可少。在系統(tǒng)實施過程中，“大集中”項目曾面臨幾次重大的項目實施變更。其中一次是在實施玻纖板塊項目的時候，其在香港成立了一家轉口貿易的公司，業(yè)務出現(xiàn)了重大調整，全新的業(yè)務形式，主體也從部門級實施變成了公司級，在有限的時間內完成上線成為了云天化項目的一個巨大挑戰(zhàn)。第一時間，虹信軟件迅速組織專業(yè)人員和業(yè)務專家進行了大量的討論和論證，最終使得該子項目順利完成；另一個事件是由于在項目實施過程中，虹信軟件幫助云天化搭建了SEI平臺，本計劃僅完成初步平臺搭建，后期根據(jù)項目需要，虹信軟件本著客戶至上、合作共享的原則，提供了大量的開發(fā)和培訓服務，協(xié)助云天化在SEI平臺上搭建了示范應用，確保了云天化SEI平臺的深入應用。

    在經歷過多年合作之后，云天化與虹信軟件已經不再是單純的甲乙方關系，而變成亦師亦友的伙伴。同時，虹信軟件也是不遺余力的將自身的專業(yè)能力、實施經驗、對信息化的深刻認識應用帶進云天化，最終共同進步實現(xiàn)了合作共贏。

云天化信息科技有限公司總經理助理 肖有權（左一）、虹信軟件業(yè)務總監(jiān) 黃邦貴

    后記：集團信息化項目的實施難度不用贅述，也正因為如此更能凸顯專業(yè)能力和素養(yǎng)。云天化“大集中”項目的成功除了公司領導的大力支持，業(yè)務部門的全力配合，項目成員的群策群力，更重要的是他們找到了虹信軟件這樣一家一切以服務于客戶、把企業(yè)信息化真正當做自己的事業(yè)去做的公司。可能是源自長虹，源自制造企業(yè)的緣故，虹信軟件的基因中具有天然的“實干家”特質，這種特質也使得在服務每一個客戶的時候都能將專業(yè)的能力、完善的售后、創(chuàng)新的思維發(fā)揮得淋漓盡致，幫助制造企業(yè)信息化建設的效果最大化，成本最低化。

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本文標題：云天化集團信息化建設的“叢林法則”

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