經濟的全球化，技術變革的日新月異，已經使全世界的經濟環境發生了深刻的變化。作為社會經濟活動基本單元的企業，尤其是大型企業，需要什么樣的管理軟件來適應這一切，才能抓住機遇，求得發展？工業時代的管理模式，再加上原有的管理軟件，能夠幫助我們跨過世紀的門檻嗎？
    向市場經濟的過渡打破了計劃經濟下的平衡，企業管理面臨諸多挑戰，買方市場上的企業競爭和全球市場一體化帶來的國際競爭更加重了企業的困難，如何解決產品積壓、進行成本控制和提高用戶滿意度等等許多問題擺在當前中國大多數企業經理們的面前，要想有效地解決這些問題，其根本出路是在企業與市場之間建立起有效的閉環系統。實施ERP是提高大型企業競爭力的有利手段。
    大型企業ERP應用關注的問題
    在企業、學術團體及媒體的推動下，ERP已經成為近年來IT界的一個熱點，應用ERP能夠有效改善管理，全面提升企業競爭能力已是不爭的事實。然而，作為大型企業，如何在眾多的ERP產品中選擇適合自身特點和管理要求的ERP軟件？同時，ERP的應用和實施是一個系統工程，有其固有的規律和完善的流程。企業惟有充分認識這些因素，才能做到科學決策和有效控制，規避風險，保障ERP系統的成功應用。
    1．ERP的實施是企業管理的全面變革 
    企業在手工管理方式下的管理模式一定不是最先進的管理模式，在應用現代化計算機手段后需要考慮計算機化管理的特點對傳統的管理模式進行改造，最終建立企業先進的管理模式。這就是ERP實施過程進行業務流程重組(BPR)的內容之一。
    企業手工業務處理流程必然存在很多重復或無效的業務處理環節，很多業務處理方式也不符合計算機信息處理的要求，為此需要對手工業務處理流程進行重組，這是ERP實施過程對企業進行BPR的內容之二。
    企業在引進ERP時要避免這樣一個誤區，即ERP的實施是純技術問題，是技術人員的任務，而與管理人員無關。ERP的實施必須首先要有企業管理層決策并參與實施的全過程，ERP實施既是技術的實施，更是管理的革命。
    因此，ERP的實施過程必須考慮對企業的管理改造和流程優化。惟如此，企業的管理信息化才能從根本入手；否則，即使是優秀的ERP產品，缺乏管理改造的實施只能是空中樓閣。在考慮實施ERP軟件之前,企業必須明確這一根本指導思想，未雨綢繆，在方方面面上做好準備。
    2．引進先進適用的管理模式
    在企業全面走向市場經濟的今天，全面提高企業的競爭力已是企業管理的核心。大型企業更加關注實時控制整個體系，減少中間環節，提高應變能力，向虛擬型企業和敏捷型企業轉變，實現扁平式、整體化、分布式的管理模式。 
    相應地，在管理信息化方面，大型企業也關注以下幾方面：
    （1） 分布式應用和體系化管理
    大型企業既需要分布式的具體應用，更需要集中式的體系管理。ERP軟件必須從應用模型和技術手段兩方面完善解決分布式應用和體系化管理要求，突破時空瓶頸，實現總部與分支機構以及分支機構之間的實時、動態的信息交換，使集團內財務、銷售、庫存信息得到及時準確的傳遞。在全集團內實現財務、采購、銷售流程的統一化和標準化，統一協調與供應商和客戶的業務，快速處理集團范圍內的采購、調配和送貨，解決總部對下屬單位的資金、物流的實時監控和管理，使企業逐步走向虛擬、敏捷和互動的高級形態。
    應該注意的是，一些大型企業在管理信息化建設方面忽視了這一基本要求，陷入誤區。在ERP選型時，沒有考慮大型、集團型企業固有的管理特征，由于急于求成的心態或價格方面的誘惑等因素的誤導，所選取的ERP軟件限于局域網的部門級應用，信息離散，集約化程度不高，遠程處理能力差，這種軟件的定位應是中小類型企業，其主要管理范圍是單個實體，而非集團型企業的整個體系。其效果往往是差強人意，導致重新投資，重復建設。眾多的失敗教訓告訴我們，大型企業的ERP應用在層次上如果定位不清晰準確，就難以發揮真正的管理效能。
    （2） 需要企業級的財務管理
    大型企業資金流動量大，資金形態復雜，集團總部多作為投資中心，對下屬機構進行管理。在集團內部，各分、子公司的性質可能大相徑庭，業務范圍可能涉及多個行業，相應地在財務管理上有如下要求：
    ● 以集團為中心，對各地分支機構進行集中式、一體化的管理，能夠對異地分支機構的實時監控和管理，多會計主體并存，采用多級管理模式；
    ● 財務核算涉及多個行業；
    ● 關注對歷史數據和海量數據的處理及對未來經營情況的預測；
    ● 對所發生的經濟業務能夠快速、及時、準確地響應；
    ● 強調管理會計的功能。以項目管理為核心，將項目作為成本中心、利潤中心進行考核，對項目進行預測、控制和分析；
    ● 以集團總部作為投資中心，進行資金的合理分配與運用。
    （3） 以供應鏈管理為核心
    大型企業生產規模大，產品品種多，外協件、外購件多，供應商和客戶分散，流通環節較多，流通成本普遍過高，市場信息傳遞容易滯后。供應鏈管理使多個企業能夠在一個整體的ERP管理下實現協作經營和協同運作。把這些企業的分散計劃納入到整個供應鏈計劃中，實現信息和資源共享，從而大大提高該供應鏈在大市場環境中的整體優勢。在供應鏈統一的ERP管理下，上下游企業可最大限度地減少庫存，使所有上游企業的產品能夠準確、及時地到達下游企業，這樣既增加了供應鏈上的物流速度，又減少了各企業的庫存和資金占用，還可及時地獲得最終消費市場的需求信息，從而使整個供應鏈能緊跟市場的變化。通過這種供應鏈ERP管理的優化作用，達到整個供應鏈的增值。
    供應鏈管理（SCM）--利用Web技術，以客戶服務（CRM）為核心，包括供應商看板(KANBAN)管理，分銷資源管理（DRP）等核心功能。
    ● 看板（KANBAN） 
    控制生產和物資流的反映需求與供應關系的過程，通過看板參數（如周期內循環的KANBAN數，每一KANBAN所包含的量）的計算與優化，利用WEB技術，將產品目錄放在互連網上，使物料需求的狀態信息能夠實時地傳遞給供應商，看板管理幫助企業實現零庫存。
    ● 分銷資源計劃（DRP） 
    在復雜的分銷網絡中，在考慮交付時間的前提下計算分銷中心所必需的庫存量，使分銷網絡中現有庫存達到最佳的量和時間，同時使生產計劃更為精確。
    ● 客戶服務管理（CRM） 
    供應鏈的核心部分和關鍵功能。貫穿與售前、售中和售后，對客戶快速準確的響應，提高客戶滿意度并降低服務成本。主要功能：客戶訂單追蹤，客戶檔案，服務合同管理，績效分析，售后服務包括安裝/診斷/維護，服務跟蹤，來電管理，退貨管理。
    ● 電子訂單，從面對面到EDI交易到WEB訂單管理
    （4） 制造系統重在易用
    在傳統工業時代，企業強調集中內部資源，滿足生產需要，以產品為導向的生產管理是企業管理的核心，ERP的前身MRPII，正是在這樣的時代背景下產生的，也是當時企業管理軟件的核心。在知識經濟時代，大眾市場（Mass Marketing）已不復存在，消費者對產品的要求也越來越趨向多品種和多樣性，市場消費越來越追求個性化，生產將不再是計劃經濟條件下的少品種、大批量的生產模式，而是根據客戶的要求生產的小批量、多品種的生產方式，這樣的模式將使生產成本大大增加，如何有效控制成本投入，保證質量和每一筆訂單的交貨期？生產過剩已呈現出全球化的趨勢，企業越來越強調向客戶提供迅捷的產品和服務，提高客戶滿意度，以保持良好的聲譽。企業管理的核心也轉移到供應鏈管理上來，相應地，供應鏈管理軟件（SCM）也成為了企業管理軟件或ERP軟件的核心。即使在制造業，制造系不再是ERP軟件的核心。同時，國內應用MRPII十幾來的應用成功率不高的歷史也使企業更為需要易用有效的制造軟件。
    （5） 實現動態決策支持
    在客戶需求多元化的時代，企業如何能夠及時、科學地決策，來分析、預測市場，規避風險，適應市場的快速變化，是企業非常關注的課題。面對大型企業浩如煙海的信息，怎樣對數據進行有效采集、加工并準確快速傳遞給企業的決策層，以實現科學、動態決策，是ERP應用的關鍵環節。決策支持系統（DSS）建立在財務、供應鏈、制造以及人力資源系統之上，利用數據倉庫技術（DataWarehouse）和在線分析工具（OLAP）為企業決策人員提供強有力的依據。
    （6） 人力資源面向能效
     人力資源是企業重要的戰略資源。傳統的人事檔案管理已不能滿足企業的要求，企業關注如何增強學習能力、最大限度地提升人員能力和工作績效。人力資源和知識資源的結合形成了企業的智力資本，這是知識經濟時代企業可持續發展的重要資本。 
    一個全面的人力資源管理系統一般包括以下幾方面： 1） 人力資源政策及戰略； 2） 招聘戰略及招聘管理； 3） 雇員培訓； 4） 績效考核； 5） 能力開發； 6） 升遷計劃； 7） 時間管理；（8） 知識管理。
    3．選擇正確的技術方案
    技術平臺是ERP軟件運行的載體和基石。一個優秀的應用模型如果沒有建立在相應的技術框架之上，其管理作用無從發揮，必將流于空泛。歷史上技術平臺的幾度變遷和進步對企業管理軟件的發展產生了巨大影響，使其管理范圍、管理能力和管理手段發生了質的變化。對于大型企業的IT主管，如何在紛繁復雜的IT產品中，選擇適應大型企業管理要求、滿足現狀和未來發展的技術平臺，就顯得猶為重要。
    （1） 跨平臺 
    大型企業技術力量相對雄厚，信息化建設開始較早，存在各種異構網絡，通訊協議也不盡相同；操作系統、系統軟件、硬件屬于不同歷史時期。例如，集團型企業總部和業務量大的分支機構的關鍵性事務處理一般采用高性能的UNIX平臺，UNIX平臺還可能包含幾種類型；工作組級的應用一般選擇成本相對低廉的Windows NT平臺，要求全集團內統一平臺是不現實的，這樣的情況還出現在由于導入供應鏈管理、需要與供應商聯接而導致的平臺一致問題，這就要求ERP軟件有良好的伸縮性和跨平臺性，完善解決硬件（從MPP到大中小型機一直到PC）、操作系統（UNIX，NT，NetWare等）和各種主流數據庫（從企業級到桌面）等異構平臺的溝通。
    （2）具備強大處理能力 
    大型企業生產規模大，產品品種多，人員較多，部門之間、人員之間信息交換量大；同時，在進行預測、分析時，對歷史數據的利用要求高。這就決定了大型企業ERP系統必須建立在真正企業級的大型數據庫（ORDBMS）之上，以滿足大數據量的處理能力和控制機制。
    （3）適應分布式管理要求 
    大型企業需要在總部與地區分支機構之間實時傳遞信息，以實現對全集團的統一監控和規劃。需要在總部利用數據復制機制建立數據中心，或在廣域網上登錄分節點采集數據。這就要求采用先進的網絡計算模式來完善解決這一問題。
    （4）易維護今天的企業級應用不再像過去--在一幢大樓的局域網內，而是運行在廣域網上，維護和管理變得復雜而煩瑣。如果每一個客戶機都有應用程序，都需要安裝、調試和升級，都需要盡快解決出現的問題--因為系統運行不能中斷，管理和維護人員將面對很多服務器和更多的客戶機，疲于奔波，遠程維護難以解決，維護成本將惡性上漲。如何更便捷地維護是每一個系統管理員關注的問題。    
    （5）保護現有資源，控制總體擁有成本 
    大型企業計算機資源豐富而復雜，配置參差不齊。計算機的軟硬件又在加速升級，企業不得不頻頻支付昂貴的升級費用，而事實上許多是無謂的支出，對性能的提升收效甚微。這就是NC、BC的出現得到了用戶的青睞的原因。ERP軟件如果能降低對客戶機的配置要求，在企業原有的硬件資源基礎上，將負荷和資源要求集中至少數服務器，充分利用服務器的處理能力，將大大減少企業部署ERP的總體成本。另外，在舊系統向新系統的遷移過程中，原有信息系統的歷史數據是企業寶貴的歷史資源，數據的有效轉換和平滑的移植將使用戶節省大量費用。用戶在信息化建設時往往更多注意購買的費用，而忽視系統部署、維護的總體成本，事實上后者所占的比例更大。
    4．合理規劃，科學運作，績效推動
    實現現代企業管理，ERP雖然是必由之路，但不會是坦途。其中對產品的選擇、對項目實施的準備以及項目的實施，國內企業應以可控制的節奏，循序漸進，期望一步達到國外用戶的應用水平、急于求成的心態并不足取。
    （1）在實施ERP前，需要企業做好一些準備工作：
    ●知識更新 
    ERP是信息技術和管理技術的結合，這就需要企業決策人和管理者，甚至普通員工，要不斷學習、研究、掌握現代企業管理思想、方法以及計算機技術和通信技術的最新發展。
     ●數據規范 
     ERP作為一種管理信息系統，處理的對象是數據，因此，要求數據必須規范化，也就是必須有統一的標準。數據規范化是實現信息集成的首要條件，在此基礎上，才能保證數據的及時、準確、完整。
    ●機構重組 
    ERP中的信息實現了最小冗余和最大共享，傳統方法需要幾步或幾個部門完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP軟件模塊雖然按功能劃分，但是每個模塊中的應用程序并不限定在某個部門使用，也就是說，ERP是面向工作流，而工作流可以因企業、因時間而異。這樣，企業就有可能和必要在業務流程和組織機構方面加以調整和變革，實行機構重組。而這點正是ERP系統實施難度最大的環節。
    ●全員動員 
    ERP是對企業級的信息集成，它應用到企業的方方面面，涉及到每個員工，其包含的全面質量管理思想，更要求全體員工的積極參與，各負其責。另外，企業最高領導人的親自參與，也是保證ERP系統成功實施的必不可少的因素。
    ●風險控制 
    ERP系統內容龐大，模塊繁多，模塊間的關聯也較復雜，其實施周期長，難度大，相應的系統實施風險也很大。很多企業在ERP產品的選型、項目的管理、費用的控制以及未來企業業務的重組等等方面考慮不足，造成ERP系統的實施往往半途而廢，不但浪費大量金錢、時間，而且還對ERP本身發生懷疑，對現代企業管理產生畏懼情緒。
     （2）ERP實施過程一般劃分為以下幾個步驟：
    ●總體規劃，分布實施 
    ERP項目包含內容很廣，因此實施時要有總體規劃，按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優先次序，在效益驅動、重點突破的指導下，分階段、分步驟實施。科學的實施方法可以起到事半功倍的作用，保證ERP項目的順利推行。
    ●設立專項機構 
    為了順利實施ERP系統，在企業內部應成立完善的三級組織機構，即領導小組、項目小組和職能小組。ERP系統不僅是一個軟件系統，它更多的是先進管理思想的體現，關系到企業內部管理模式的調整、業務流程的變化及相關人員的變動，所以必須堅持一把手原則。企業的最高決策人要親自參加到領導小組中，負責制定計劃的優先級；資源的合理配置；重大問題的改變及政策的制定等。項目小組負責協調公司領導層和部門，其負責人員一般應由公司高層領導擔任，要有足夠的權威和協調能力，同時要有豐富的項目管理和實施經驗。職能小組是實施ERP系統的核心，負責保證ERP系統在本部門的順利實施，由各部門的關鍵人物組成。
    ●教育與培訓 
    ERP作為管理技術和信息技術的有機結合，其在管理上所反應出的思想和理論通常比實際運作中的要先進，這就首先要求企業各級管理層要不斷學習先進的管理理論，如精良生產、準時制生產、供應鏈管理、全面質量管理等，對ERP項目涉及的人員分不同層次、不同程度進行軟件具體功能的培訓。
    ●原型測試 
通過培訓后，了解了ERP系統能干些什么，再結合自己的需求，即想要解決哪些問題，進行適應性實驗，來驗證系統對目標問題解決的程度，決定有哪些用戶化的工作，有多少二次開發的工作量。原型測試的數據可以是模擬的，不必采用企業實際的業務數據。 
    ●數據準備 
    ERP系統實現了企業數據的全局共享，它只有運行在準確、完整的數據之上，才能發揮實際作用。所以在實施ERP項目時，要花費大量時間準備基礎數據，如基本產品數據信息、客戶信息、供應商信息等。
    ●模擬運行 
    在完成了用戶化和二次開發后，就可以用企業實際的業務數據進行模擬運行。這時可以選擇一部分比較成熟的業務進行試運行，以實現以點帶面、由粗到細，保證新系統進行平穩過渡。 
    ●切換 
    經過一段時間的試運行后，如果沒有發生什么異常現象，就可以把原來的業務系統拋棄掉。只有這樣，整個ERP系統才能盡快走出磨合期，完整并獨立地運作下去。
    對中國ERP發展的思考
    企業管理軟件將成為中國軟件市場最大、最重要的一個版塊，而ERP軟件無疑是其中最重要的分支。如何把握正確的發展方向，保持我國ERP事業的健康、良性發展，是業界共同關心的課題，也需要更多有識之士有益的思考。
    1．產品、實施、服務本地化
    中國MRP Ⅱ軟件18年來總投資18億元人民幣，卻鮮有成功之例。不可否認的一個重要因素就是產品及服務的本地化問題。軟件是文化，管理軟件更是管理文化和管理理念的載體。雖然，在管理的終極目標以及最新管理理論研究等方面中西企業面對一致的方向，有著共同的課題，但在相對成熟和完善的市場環境中形成的西方企業管理模式與國內企業的現狀存在著巨大的差異。國內企業如果完全接受和照搬全套西化的管理模式和業務流程，容易流于失敗。如何既能尊重和保留企業原有的合理部分、實現國情化、廠情化，又可將國外ERP先進的管理思想和模式融入企業中？在失敗的痛苦和反思中，在經濟環境和管理背景的變遷中，業界逐漸認識到引進先進的產品和服務、供應商和實施商的本地化，才是真正解決中國企業ERP成功應用的根本之路。
    國外ERP軟件雖然已開始在國內建立R＆D中心，但受母版在海外的限制，難以為中國用戶作真正意義上的客戶化，在產品的適用性和實用性方面不夠理想。國內ERP廠商，通過長期積累，熟知中國用戶的使用習慣，又吸取了國外的先進管理模式，在產品研發、用戶化、實施和支持與服務方面一定的具備本土化優勢。加之國內企業剛涉足ERP領域，沒有歷史包袱，可以選擇最先進的技術平臺；在總體價格上又能為國內大型企業接受。但囿于國情，國內企業在應用模型和管理理念上與國外同行尚有差距，亟待提高和學習。國內外同行應該取長補短，共同發展，以提高中國企業ERP的應用水平，盡快縮短與國外用戶的差距。
    先進性和本地化的有機結合是國內外ERP供應商和實施商共同面臨的問題，也是ERP發展的永恒主題。
    2．完善產業鏈，提高應用水平
    ERP應用的系統性、專業性和復雜性決定了ERP是一個環環相扣的產業鏈，從購買到銷售，從產品到實施，從研發到應用，從上游到下游，需要包括用戶、供應商和實施機構在內的不同職能的機構組成。這個鏈的優化、增值依賴于所有成員的共同努力。產業鏈的完善，關系到ERP的良性發展。
    只見新人笑，不聞舊人哭。市場資源繼續向有實力的企業集中是IT業發展的規律。ERP是高投入、高產出、高風險的行業，更需要供應商有雄厚的產業基礎和綜合實力。在這個領域，中小企業或后勁不足的企業將會越來越難以生存，在國內外，ERP軟件商曇花一現的例子俯拾皆是。ERP用戶在軟件選擇時非常關心的一個問題，就是供應商是否具備有力的資金保障和研究開發能力，以保證其軟件能夠不斷得到更新、升級。ERP廠商只有苦練內功，在產品、市場、服務、管理、資本等諸方面均衡資源，不斷創新，才能提高持續發展能力。
    如果說ERP對企業來講是一次新的征程，實施商就是專業的導游；如果企業期望借ERP到達一個新的彼岸，實施商就是必要的擺渡人。管理咨詢作為知識經濟時代的代表產業和未來朝陽產業，是ERP產業鏈中的重要一環，管理咨詢公司也是ERP供應商和用戶之間重要的、不可或缺的紐帶。其專業化和公正性決定了企業無論是ERP的選型、實施，還是企業的管理改造和流程優化，都離不開管理咨詢公司。只有在ERP的實施中真正引入管理咨詢，ERP為企業管理帶來的作用才能充分發揮，企業的應用水平才能得到真正提高。
    近年來，隨著經濟環境的發展和客戶需求的增多，國內管理咨詢公司發展較快。它將與本土ERP供應商一起蓬勃發展。
    政府部門的系統規劃、宏觀引導也是ERP發展的重要推動力量。ERP市場尚處在初級階段，政府部門應給予充分關注和相關政策傾斜，推動民族品牌的發展，維護行業自律和規范，創造寬松有利的發展環境。而社會教育機構對于市場的啟蒙培育、廣大企業管理人員素質的提高，有著不可替代的作用；媒體的有力傳播，推波助瀾，都是ERP發展的加速器和催化劑。
    3．重視基礎理論研究，發展行業模型
    ERP有著管理理論和信息技術的雙重核心。ERP本身是隨著企業管理背景的變化而產生的，同時也隨著管理理論的發展而發展。企業管理模式的每一次變革，必將帶來管理軟件的進步。供應鏈、知識管理（KM）等新的管理理念正在影響著ERP。一些新的ERP技術如動態企業建模（DEM）、智能資源計劃（IRP）等也正在為理論界所研究。ERP供應商同樣需要加強技術儲備，對信息技術做前瞻性分析，不斷運用先進、成熟的信息手段解決新的管理課題。值得關注和欣慰的是，國內部分管理軟件廠商已經邁出了可喜的一步，建立了企業自己的研究所、研究院、R＆D中心。我們有理由相信，這樣的研究機構將成為ERP廠商持續發展的基石。
    面對企業所處的不同行業，如石油化工、制造、消費品、金融、零售業等，行業之間在管理要求、應用模式、業務流程等方面存在很大的差異，單一、固化的軟件包無法套用到所有行業。任何一個ERP系統內含的先進管理模式也未必完全符合特定企業的管理要求，因此需要考慮行業背景與行業管理模式對軟件功能作適當調整，以適應特定行業管理上的特殊要求。這就要求ERP廠商密切重視和充分研究各個行業的管理發展，積累更多的行業模型，推出不同的行業解決方案。只有滿足行業用戶的要求，ERP軟件才有更堅實的發展根基。
    4．采用面向INTERNET的技術架構
    回顧MRPⅡ/ERP軟件技術平臺的發展歷史，大致經歷了三個階段：從文件/服務器（F/S）體系結構，到客戶機/服務器（C/S）體系結構，再到瀏覽器/服務器（B/S）體系結構。
    F/S計算模式有著明顯的弊端：不能有太多的網絡用戶，也不能進行大數據量處理，一般不適合于在大型企業應用。80年代興起的C/S體系結構由于應用處理留在Client端，使得在處理復雜應用時客戶端應用程序仍顯肥胖，限制了對業務處理邏輯變化適應和擴展能力，當訪問數據量增大和業務處理復雜時，客戶端往往變成瓶頸，且與當今瘦客戶端的發展趨勢不符。在采用遠程數據庫訪問數據庫模式，客戶端與后臺數據庫服務器數據交換頻繁，且數據量大，一旦大量用戶訪問時，易造成網絡瓶頸。 
     隨著Internet/Intranet/Extranet技術不斷發展，尤其是基于Web的信息發布和檢索技術、Java跨網絡操作系統計算技術以及CORBA網絡分布式對象技術的有機結合（Web ＋ Java ＋ CORBA），導致了整個應用系統的體系結構從C/S的主從結構向靈活的多級分布結構的重大演變，使得企業管理軟件系統的網絡體系結構跨入第三階段，即瀏覽器/服務器(B/S)體系結構。它同時兼備了集中處理模式和C/S結構體系的分布協同處理模式的優點。同時，由于Java語言一次開發，到處運行的特點，又徹底解決了跨平臺問題。客戶機采用瀏覽器界面，簡單易學，可與電子商務和辦公自動化很好整合。 
    Java＋B/S＋ERP的完美組合昭示了ERP技術平臺今后的發展方向，得到了業界的認同。國內外ERP廠商先后開始了向這一平臺的移植。部分軟件廠商已經推出了基于這樣平臺的產品。

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本文標題：關注中國ERP發展

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