ERP理論基礎從最初的MRP（材料需求計劃）到后來的MRPⅡ（制造資源計劃），再后來加入了JIT（Just In Time）、APS（Advanced Planning Schedule）等生產管理技術，到今天，一個ERP系統的成功運用，確實能幫助企業較好地實現以較低的生產成本快速地響應并完成客戶訂單。但隨著互聯網技術的廣泛應用，作為企業資源管理的ERP系統也逐漸顯示出其局限性，尤其是面對日益快速變化的市場狀況，系統的反應則顯得有些遲緩，而且ERP也確實不是涵蓋企業運作的全過程的管理信息系統。因此，企業未來的信息管理平臺，除了ERP之外，還必將整合包括CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）、EIP（企業信息門戶）等各種新的管理系統。而作為企業資源管理的ERP系統，到底需要做哪些變革，才能達到這種融合呢？
    讓“上帝”滿意
---變革首先體現在從“以產品為中心”到“以客戶為中心”。完整的ERP系統以產品制造為中心，由客戶訂單和銷售預測產生生產計劃和材料需求計劃，而最終產生的生產訂單按標準化的BOM（物料清單）和Routing（工藝路線）進行生產，系統的流程則體現產品制造、訂單（銷售和采購）處理和生產成本核算的結合。在整個流程中，體現與客戶的交流僅出現在訂單處理人員與客戶的訂單確認的過程中，而內容則又往往限于“訂購的產品”、“數量及價格”、“交貨期” 等與產品相關的問題。至于客戶對產品使用或服務的滿意程度則沒有跟蹤記錄，而對于產品服務的價值在有些競爭激烈行業，特別在產品質量和性質大體相同的情況下，對挽留客戶顯得尤為重要，因為挽留住客戶，也就意味著可以獲得更多的客戶訂單，而有了訂單，對于ERP系統本身運作來講，也才有了需求的“源頭”。而從提高客戶的滿意度來講，CRM系統是對ERP系統的一個很好補充。--
     爭取你的“上帝”
---完整的客戶訂單處理流程應包括“如何獲得客戶訂單的過程”。我們知道，ERP系統各種需求計劃的起點來源于“客戶訂單和銷售預測”，而ERP系統所管理的是基于“我們已經獲得了的客戶訂單”，系統中記錄的是客戶和訂單本身的靜態的資料，至于客戶訂單是如何獲得，即銷售人員是如何獲得訂單的銷售行為在ERP系統中則無從考究。這也是ERP系統的一個需要變革和補充的環節。CRM系統在這一點上則體現了較強的優勢。而一個包含營銷過程、銷售結果（訂單的獲得）、銷售訂單處理的整個營銷流程，對企業管理來講是十分重要的。另外，ERP系統中的銷售預測的數據,本身也有很大的不確定性，如果能動態監控銷售過程，并使之進一步地完善，讓企業可以對這種不確定性及時得到評估，這樣，需求計劃數據則會相對精確，從而可抑制不必要的生產成本的增加。
---走向“互聯” 與“開放”
---ERP的變革還體現在從“訂單+銷售預測”到“動態客戶需求拉動”。
---很多大型零售和分銷企業用POS機來收集客戶需求信息，使用EDI進行自動補貨這一方式，無疑比按預測和訂單需求生產有更大優勢，一是企業可快速準確地獲得客戶需求，通過企業運作，以較短的時間響應客戶；二是由于縮短了訂單處理時間，從而為制造商制造商品贏得了生產周期。
---傳統ERP系統在制造業企業運作，往往是一個閉環的系統。要做到將“動態客戶需求”作為需求的起點，則需要將其轉變成一個“互聯”和“開放”的系統。
---對于企業客戶來講，實現與客戶系統的“互聯”，這樣客戶需求直接進入ERP系統，動態監控訂單執行和產品制造過程，甚至在可能的條件下可直接進行訂單的變更，這樣既省去了銷售訂單的確認過程，銷售預測也實現了以客戶需求為導向，更具有科學性。
---而對于企業的供應商，系統的“開放”，可以讓供應商隨時了解企業的物料需求的動態變化情況，以調整自身生產來迅速響應這種變化，并自動補貨。這樣也就可避免由于市場變化，企業銷售訂單變更，引起物料需求變化，卻不能及時通報供應商備貨做出調整，最終造成企業由于缺料而無法生產或由于物料的過量采購導致庫存的增大。
---ERP系統的開放和互聯的發展，顯然要以Internet為依托，而基于Web 的EIP系統的開發，無疑會為這種發展提供很好的思路。
---管好整個供應鏈
---制造企業的完整供應鏈管理，應包括原材料的供應過程、物料在各工序上的流轉過程和產品最終送達客戶的過程。而大部分的ERP系統正是對企業內部物流有系統化的管理，對于供應鏈兩端的管理，尤其是產品運輸配送過程的管理，則是很薄弱的。針對這一情況，融合GPS技術的供應鏈管理系統的開發和應用，必然是對現有ERP系統的有效補充。
---由“推式”變為“拉式”
---ERP變革的另一個表現是——企業供應鏈模式由“推式”變為“拉式”。傳統ERP系統從主生產計劃到物料需求計劃，再到采購計劃，最后產生采購訂單向供應商訂貨，而生產的產品則“推向”客戶的過程。如圖1所示。它的缺點在于：作為供應鏈一端的供應商始終是供應鏈信息流的被動的接受方；面對變幻的市場，由于客戶需求的變化引起的物料需求變化的信息傳達到供應商總是滯后的。正由于此，盡管一方面企業為保證材料供應，投入大量的人力去發展并維護供應商，另一方面供應商為了更好地維系客戶，而盡力改進服務水平，但雙方獲得的結果卻總不盡如人意。
---因此，傳統ERP須拓展新的供應鏈管理思想，使其模式由原來的“推式”變為“拉式”，它是真正讓供應商參與到企業的供應鏈中來，從而使物流信息的傳達成為雙向、互動的。供應商通過定期與企業共享MRP報告或直接訪問企業ERP系統，根據系統中遠期的材料需求計劃做備貨準備，近期采購計劃立即補貨到企業，無須等待并進行采購訂單的處理過程，因為供應商獲得的需求信息是與企業同步的，這樣既縮短了供貨周期，又提高了供應商的應變能力。對企業來講，原材料的獲得，是一個需求“拉動”、供應商“填充”的過程，而這個過程顯然比先前的“推式”過程更富效率。如圖2所示。
---其中定期與企業共享MRP報告的方式，對現有ERP系統功能改進要求不大，但卻是ERP系統的應用擴展，實現起來也較容易。具體方法如下：
---·每月或每季ERP系統產生的材料需求計劃報告發給供應商，供應商根據報告進行遠期的備貨準備，或將其導入自己的系統，變為銷售預測。
---·每周ERP系統產生的采購計劃建議也發給供應商，供應商根據此建議直接發貨到企業倉庫。
---這一方法的優點在于，在不增加任何技術開發的基礎上，實現了企業和供應商的MRP報告的共享，讓供應商參與企業ERP的運行，同時由于有了材料需求計劃報告，供應商做到了“心中有數”，其服務水平和質量定然會有所提高；這一方法的缺點在于，由于是企業發給供應商的MRP報告仍然是某個時段的靜態數據，供應商動態跟蹤材料需求有困難；如果客戶需求頻繁變更，從而引起的材料需求的任何一點變化，有時候是很難迅速反饋給供應商的。
---而供應商每天直接訪問企業ERP系統，并根據系統各種需求做出判斷和行動，在解決了系統安全性防護后，這種方法無疑有很大優勢。
---而融合“看板”技術的ERP系統在對企業內部工序間的物流的管理，也是供應鏈管理“拉式”模式的體現。物料在工序間的供給，通過企業下游工序對上游工序“需求拉動”，使得在制品庫存大大減少，節約了存貨資金。
---讓所有人參與進來
---未來的ERP功能擴展，要求面對更多層面的用戶。長期以來，ERP用戶更多地是企業內部各業務部門的用戶，且更多地是直接業務人員，企業的高層管理者決策要獲得自己想要的信息，往往由于系統有太多的界面、太多的選項而對系統無所適從；而對于企業的供應商和客戶，僅僅得到從系統中出來的報告也是遠遠不夠的。因此，基于系統信息使用的個性化設計，對于ERP的發展很有必要；未來的ERP的用戶，應針對企業整個供應鏈的所有參與者。

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