ERP項目怎樣才算成功？
雖然我們可以不加思索地列舉出數條甚至十數條諸如領導親自參與、項目推動有力、模塊選擇合理、BPR先行、管理咨詢公司的建議合理及選擇具備成功經驗廠商等實施ERP項目的先決條件，但我們也從諸多媒體報導看到，國內實施ERP企業的成功率不足20%。所有這些成功的先決條件統統成為了其前面“具備”二字的修飾。
此時，業內又傳出了國美要上ERP的消息，那么一個商業企業的ERP項目的成功條件是否要符合工業企業的條件呢？請允許我們仍然先從幾個老套的問題入手。
問題一：為什么要上ERP？
答 案：企業發展需要
企業實現ERP必須選擇合適的時機。成功實施ERP的最佳時期是在企業的興盛期及停滯期，在創業期和衰退期上則很難成功。
國美作為全國性的家電連鎖商店，銷售網絡龐雜，目前已發展到9個地區的40多個門店，銷售業績蒸蒸日上。但由于每日都有大量的信息傳遞、文件上傳下達及其他管理，而目前每一個連鎖店的系統都相對獨立，各種數據的匯集上傳都是通過傳真的方式，而且缺乏匯總統計的功能，因此大量報表及數據統計都需要人工完成，給財務人員帶來很大的工作量。再加上其各個環節的獨立性，使每項作業都要重復進行，不能實現一次錄入數據共享，也存在很多的錯誤率及虛報現象。總部對分布地區的管理，特別是財務角度上的管理，并不能實時了解各地區收入的實現情況、存貨的周轉及資金的使用情況。此外，外地的單一產品的數據傳輸到北京最快也需要半天的時間，且電話傳真費用很高。
鑒于此，國美想到了利用信息技術進行連鎖化管理，提供準確及時的信息資料。另外行政管理如總部的行政指令也可及時下達到各部門。
問題二：為什么不是SCM？
答 案：不能滿足綜合需求
從商業企業與工業企業的營運過程的對比看來，工業企業的生產過程比較復雜，而商業企業的流通環節上則更復雜，經營商品種類更紛繁復雜，合作伙伴也更是多達幾千家。國美的經營模式是超市經營，但隨著電子商務的發展，傳統的在固定營業場所現賣的方式已不適合國美連鎖超市經營的要求和需要，國美今后的發展趨勢必然是朝著網上購物、集中配送方向發展。它目前也在向這個方向轉型。
如目前各連鎖店里的大件商品都只是陳列樣品，并由總庫房進行集中配送，這就要求：門店既要及時準確知道庫存量，配送中心又要及時知道哪些商品何時送往何地。目前的電話和傳真方式遠遠不能解決大批量的需求，因此為實現網上購物和集中配送，并與電子商務接軌就成為了此次國美上ERP的主要目的。在新的業務體系規劃中，國美將經營3大業務，即銷售、進貨和配送。這樣，首先可節約門面倉庫面積，其次還可節約人力物力的成本，最后也大大節省了時間。
國美還將與建行合作，建立全國結算中心。各地區分公司把錢都存到一個總帳戶里，一方面便于對各分地區資金的控制，另一方面也便于總部集中資金以進行大定單結算，并實現與大型供貨商推行統購分銷策略。看來，簡單的進銷存系統遠遠不能滿足這種需求。
問題三：需要什么樣的ERP？
答 案：以業務為中心
國美需要的是集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售后服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟件系統。
而其具體的實施方案就是分部與門店采用“實時”傳送方式，做到實時地雙向數據更新和定時傳送。總部、分部、門店各設有不同用途的服務器，連接方式利用電信局提供的“ISDN、DDN、幀中繼”線路。此種設計方案可保證能達到本地和遠程傳輸數據的目的，又可不完全依賴于線路，如發生意外情況（中央服務器、線路問題）門店仍可正常進行銷售工作。
確實，在ERP實施過程中，業務流程的設計是個龐大卻不失細致的工作，每一個流程的細節都不容忽視。而且目前崗位上的工作已滿負荷，再抽出精力做流程的設計、軟件的選型、調試等工作難免百密一疏，而唯一的補救措施就是在系統模擬環境搭建后對各個環節進行充分而切實的測試，以期找出問題并完善業務流程。待虛擬環境測試通過后，再在外地選擇一個規模適中的分公司進行實際演練，這樣主要是不希望萬一實施不順暢而產生較大的副作用。總之，國美的ERP必須要分步走，首先進行2個月的模擬實驗，再逐漸推廣到地區直至全公司，預計從正式實施到全部結束將持續半年時間。
問題四：使用誰的ERP產品？
答 案： 我在用安易
自1998年從大學的財務管理課堂走入商海之后，梅連清副教授就一直在國美擔任財務副總裁，同時也是這次ERP項目的總負責人。梅連清強調“以業務為中心”是國美ERP的核心所在，對物資的管理所形成的信息同時反應在財務上，進行財務核算，整個程序的設計仍是以業務為核心。
作為ERP項目的負責人，梅連清對包括公司的管理機構，業務操作規范、業務流程、會計核算及財務管理等工作全權負責。從某種意義來說，梅連清起到了咨詢公司的作用，他們還是相信真正了解國美的是國美人自己。因為不能否認國內ERP咨詢現狀是：國內的咨詢公司還沒成大氣候，國外的又面臨著“水土”適應期問題。
據了解，國美已經選擇安易作為其ERP軟件提供商。梅連清看好安易的財務軟件，但同時也承認安易在物資管理系統上存在不足，畢竟安易從1997年開始涉足業務管理軟件以來，其進銷存產品也僅僅在生產或貿易型企業中應用過。不過安易也確實希望借助國美的應用正式推出其適合連鎖性銷售企業的ERP產品，因此雙方都有動力來推動ERP的應用。可能這也是國美沒有選擇其他大牌公司ERP產品的原因之一。畢竟在國美的承受的價格范圍內，大廠商能提供的服務恐怕與國美所期望的個性化產品之間會有一定的距離。同時國美也深諳一個軟件要真正在企業內運作成功，就必須最終擺脫廠商的影響，要能獨立進行維護、擴展。
問題五：投入300萬算多算少？
答 案：不知道
可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產生效益的管理工具，這種投入主要包括資金和人員。在資金方面，包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機構在推行這工作，并視為日常工作的一個重要部分。而投資比例則視企業規模及行業性質而定，傳統工業企業一般是按占產值的百分比來計算，億元以下企業投資比例一般為8~12‰，產值1~5億元的一般為4~8‰，產值5~10億元的一般為2~3‰，產值10億元以上的企業可視實際情況而定或考慮2‰以上的比例。
但象國美這種沒有自己產品的商業企業是否應以銷售收入為基數？目前沒有人能給出一個合理的定義。如果按國美去年近30億銷售額計算，2‰的投入就是600萬，國美能設備那么多嗎？而相對缺少傳統ERP之核心的物料需求計劃、能力需求計劃、主生產計劃、生產訂單、車間控制、成本核算等關鍵業務模塊的商業企業的ERP是否能值600萬這個價錢呢？鑒于此，國美交出了它的答案：
● 初期國美對此次ERP系統的總投入預計為300萬元，包括安易ERP軟件、微軟的數據庫軟件、總部和各地的浪潮服務器等硬件設備的購買及系統集成費用；
● 實施ERP之后，所有人員將會減少1/3左右；
● 辦公紙張費僅北京地區一年即可節約近100萬元；
● 電話費與傳真費將與增加的網費相當。
但對將來實施ERP后工作效率和領導決策成功率具體有能多少提高并沒有一個明確的概念，畢竟系統還沒有進行測試，而國美之前國內也沒有相似企業應用ERP的經驗，甚至現在國美內部都沒有一個數據基礎以供將來的比對。
問題六：何為最大阻力？
答 案：人
最大的阻力是人，因為一旦上ERP之后，將涉及國美的所有人，因此如何提高所有人的素質以便使系統得到有效地使用將是目前面臨最迫切的問題。為了解決“人”的問題，今年5月國美與天津南開大學管理學院合作成立了國美管理學院，對其各地中層管理干部進行分批培訓。
另外是思想觀念的轉變。上ERP之后，很多崗位可能只需很少人甚至不再需要人來完成了。按梅連清的粗略計算，僅財務人員就可能將由現有的90人縮減為30人左右。這樣就使得那些利益即將受到損害的人員產生較大的抵觸情緒。
問題七：ERP之后是什么？
答 案：B2C
國美對電子商務的熱情并沒有隨著國內B2C網站的低調而減弱。但現在它不必象去年那樣考慮收購一家網站開展網上業務了，而在其母公司同時投資的電子商務網站——億福網上就能訂購現有國美的所有商品，甚至有些商品的價格比國美店里的還便宜。不過由于母公司目前并沒有表示出要將這兩家子公司的業務進行合并的意向，且梅連清也承認在短期內國內消費者的消費觀念仍較難改變，所以國美先要通過ERP的實施將自己的后臺基礎及業務接口搭建好，從而為今后開展網上購物做準備。
也許是我國第一家準備實施ERP的連鎖型銷售企業的原因，也許是國美一貫的謹慎、夯實的企業文化的原因，國美這次實施ERP的項目總是給人以似是而非的感覺。但在沒有檢驗出真理之前，我們無從評判對與錯，好與壞，畢竟我們已看到的具備各項成功因子的企業實施ERP失敗的例子也屢見不鮮。
“具備”的不一定會成功，“不具備”的也未必一定會失敗，畢竟企業間存在差異，企業中的人也存在差異。再先進的技術和產品都只是手段，最關鍵的則是利用這些手段的人，“成事在于人”。國美也意識到“人”才是國美能否成功實施ERP的最關鍵因素，平臺搭建好了，怎么在上面跑，能跑多遠，就看國美自己的了。

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本文標題：七問國美ERP

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