本次會議主要目的是探討一個評估企業信息化效果的可行的方法，藉此我們可以把一些信息化方面做得比較好的企業的經驗傳播下去，同時也可以找出一些信息化效果不理想的企業的一些問題對癥下藥。

    聯想ERP進行時

    聯想電腦公司銷售商部副總經理 楊京海：聯想實施ERP在中國計算機制造業的影響還是比較大的，各個咨詢公司管理機構對我們評價也比較多。

    聯想為什么

    我們真正實施ERP的原因主要有：

    第一，原來的信息系統已經不能保證使用了。98年初聯想就開始想做ERP。那時聯想的信息系統，聯想電腦公司的銷售管理系統，生產部門以MRP為主的核心系統。這三個系統之間相互隔離，我們整個企業的信息化管理結果就比較差。
    第二，從國內競爭情況考慮要上信息系統。聯想發展這么多年，主要管理經驗都是以企業內部逐漸積累為主的，所以我們希望通過ERP項目能引進到國外企業的先進管理經驗。
    第三，與香港聯想整合后，聯想變成了世界性的企業，雖然電腦在國內生產銷售，但板卡實際上主要市場在歐美，我們怎樣管理國外的這些企業和分支機構就變成一個比較大的問題。

    聯想怎么做

    ERP選型的時候，經過評估我們選了SAP的R3系統。實施模塊包括幾部分，一是財務會計和管理會計，再一個是物料管理，還有銷售。98年，聯想的電子商務系統開始啟用，所以在ERP中增加了Internet方案。
    實施分為兩個階段，第一個階段主要是以我們北京公司為主，歷時將近一年半的時間，其間經歷了聯想歷史上前所未有的結構調整，電腦公司跟神州數碼重新組合，把系統拆開了。
    現在我們做的第二階段工作，第二階段大概從今年5月到明年4月，將近一年時間，把該系統推廣到各地分公司，包括歐洲和美洲的辦事處。

    聯想的經驗

    我們成功的關鍵因素，第一是在整個系統配制和開發中都有業務人員參與。還有一個因素，我們對數據進行了定義。另外，整個信息操作大概有260個最終用戶操作，信息管理部門做了很大準備。
    現在反過來看聯想這個項目，ERP項目一直在提一把手工程，如果沒有集團領導重視，這個項目可能比較難成功。另外也取決于聯想跟兩家公司很好的合作，還有聯想的企業文化和管理基礎。
    在項目執行到最后階段的時候，我們老板有一個總結。聯想一開始上ERP的時候，把它當一個新系統來看，覺得它跟上（英文）是一樣的，沒有跟企業管理相結合。第二，我們過分依賴于項目，人員沒有充分到位。第三，我們把顧問的作用看得比較重。最后，聯想對自己管理水平有過高估計，認識不是特別清楚。

    聯想的認識

    現在我們怎么認識ERP，聯想發生了很大變化，ERP不單是一個信息化的信息，或者是一個軟件。實際上它包含了很深的企業管理思想，只不過它通過信息化的手段替你去實施。所以ERP的成功或者失敗取決于企業各層或各級業務部門的主管領導參與程度。
    再者，ERP的實施和應用是兩個不同的層面，實施只是一個標志性的東西，就是你怎么樣去做這個東西，而這個系統真正得到應用給企業帶來收益的話，你還是怎么用，做到一定上線的時候，這個項目可能就不存在了，那么這個系統怎么還能夠跟企業的進步相關呢？
    現在我們正在把ERP項目推進，向各個平臺推進。我們會在明年做整個系統優化，不單是依賴于ERP系統，或者R3系統優化，我們會全范圍地對各個業務進行優化。同期我們會做以供應鏈計劃為主的項目，還有一部分市場部門為主的客戶關系管理系統，同時生產制造研發部門推進產品管理。
    ERP對聯想來說，只是聯想全方位信息化建設的一個開始，在今后幾年之內，我們會把整個企業信息化建設做起來。

    想說清楚不容易

    北京第一機床廠計算中心主任 楊景宜：企業信息化的效果，這是一個非常需要說清楚的問題，但也是一個很難說清楚的問題。為什么企業要上信息化，不講清楚老板下不了決心。為什么又很難說清楚，我們搞信息化工作20多年了，一直困擾我們的就是怎么評價效益。

    誤區

    我覺得評價信息企業有幾個誤區，一個就是我們企業實施信息化，每一期工程都有一些專家來做評價，我們就碰到這個問題，怎么樣評價比較客觀，比較合理。
    評價信息化的效果，有一個誤區就是只以企業當前經濟效益為前提來評價，過于注重當前的貨幣效益。企業一切活動都是為了提高經營效益，可是企業的經營效益不是完全取決于信息化，更主要取決于企業的信息決策、產品定位、行銷能力。企業信息化只是一個助推器。
    再有一個誤區就是太強調從應用水平看效果。一機床三期工程最近專家組驗收時，我們得了一個最低分，78分。我們很不服氣，但也不在意，反正過關就行了。這是什么呢？比如一些專家說你應用水平太低，這個NC仿真太簡單了，沒有新的閃光點。
    而且，那兒能老是有閃光？95年我們閃了一次，把美國人都給震住了，兩個小時從零件創意到加工無紙制造，我們第一家獲得美國SME工業領先獎。中國企業在整體制造技術落后的情況下，創造出信息集成的高水平，閃了一次，我也不能老閃呀，更主要我得真正用上。

    標準

    企業信息化的標準到底是什么？首先，成功不成功的第一點看你用上沒有，是不是這個信息化的項目已成為企業員工日常工作離不開的有效工具，你真正用上了我就是成功的。
    第二，用上了你只是變相，還是真正引進了管理經驗，提高了管理水平，重新整合了流程，確實提高了企業的競爭能力，而不只是提高電算化。
    怎么評價，還需要一些指標性的東西作引導。這樣的難處在哪兒呢？它是動態變化的，在不同階段目標體系不斷變化。80年代以前我們的ERP，可能以生產優化為目標滿足你按期銷貨。到后來，逐漸變成企業被逼到微利時代以后，降低成本是最重要的，進一步整合物流，以資金運作為目標。90年代末開始企業結構優化，只從企業內部找錢是不夠的，應該在全球范圍內優化資源來達到動態鏈的作用。
    評價體系中考慮的一個問題是應用過程的評價。再就是通過實施以后，業務水平提高了多少。還有一個是應用效果的評價，應用效果就是TQCS，這幾個方面都可以展開，每一項都可以有具體的指標。T之前還要加一個P，產品。
    我想舉一個最簡單的例子，國外買飛機票，可以不要票，上飛機時一說號就行了，人家就愿意買。如果中國民航不改，你的票就不好賣，這不是唯一的，你的線路怎么樣，你的票價怎么樣，人家都會考慮的，所以又不是完全對等的東西。所以說，我覺得為什么這是一個很難說清楚的問題，問題就在這里。

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本文標題：應用ERP還看效果

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