“TOBEORNOTTOBE?（生存還是死亡？）”這是莎士比亞在著名戲劇《哈姆雷特》中最膾炙人口的一句臺辭。許多年以來，人們用它來警示人們對于生命及生存之道的深思與探索。目前，國內ERP正值風起云涌之時，各種企業及專業廠商均投入這滾滾紅塵中。一時間，各種被貫之以“解決方案”的模式紛紛粉墨登場，大有一副“你方唱罷我登場”的前仆后繼的氣勢。企業在決定實施ERP的初期，必然面臨初步方案的抉擇。目前在國內還存在兩大流派：采購或開發。這兩大流派還各存在兩個陣營：采購派的國內或國際方案；開發派的自行或委外方案。實際上，現在絕大多數的企業已經意識到ERP對于企業生存及可持續發展的重要性，但對于該采用何種方案還沒有統一的意見，莫衷一是。可一個方案的選擇對于ERP的成功實施又是必不可少的前期保障，所以本文根據作者本人多年對于ERP的產業觀察就各種方案在國內的實際操作模式及各種利弊作一客觀闡述，以資參考。其中，各位已耳熟能詳的論點，本文不再論述，并非觀點有失公正。
    首先，討論采購與開發的情況。采用開發方案的原因一般是考慮到投資額及對企業的適應性。毫無疑問，一般情況下，采購方案的前期直接成本小于采購方案。這其中的差距可能是一個幾何級數的差距。所以，一般財力不是很景氣的企業通常會用開發方案。表面看起來的確是降低了投資成本，控制了項目風險。但如果仔細算一筆細帳，其實是得不償失的。
    因為，企業是以業務為核心，以財富最大化為最終目的。所以，企業不會也不應該“為IT而IT”，為擁有ERP而實施ERP。（上述觀點已在本人另一篇“中國ERP實施誤區”中有所闡述）所以，不應該單純地以投資額的大小來取舍。對于企業來說，只要是的確有幫助的項目就應該投資；對企業幫助很大的項目就應該加大投資力度；決定企業未來發展方向及趨勢甚至可持續發展能力的項目無論多大的投資都是值得的。如果一時的猶豫在若干年以后導致缺乏甚至喪失競爭力，這才是真正的風險所在，才是真正的損失。所以，該花的錢一分也不能省，這不是浪費而是絕對必要的正確投資。而且，如果考慮到日后的維護成本及因為需求的不確定性導致的頻繁改版（而非正常的升級）所產生的費用很可能已超出了商品化產品的實施成本。
    更有甚者，如果考慮到因為企業實施周期的不可預測的意外延長導致企業在競爭力上的再次落后或者邊際效益的損失，采用開發方案實在是值得慎重考慮的。特別是對于資金本身不成問題的企業，更不建議過多地從資金的角度來考慮方案的取舍，切不可因小失大。
    許多企業談到ERP，言必稱“企業管理、生產模式的特殊性”。誠然，我相信每個企業都存在其自身的特殊性。否則，有朝一日所有的家電企業都采用海爾模式，那千千萬萬個海爾又怎么能拉開差距；如果拉不開差距，所有的企業都沒有競爭優勢；如果沒有夠競爭優勢，大家都沒有生存空間。這是一個簡單的邏輯問題，誰都能理解。所以，我堅信，每一家正常運作的企業都有其自身的特殊模式及特色經營。但是，片面強調特殊性而對一個系統提出過多的要求是不合理的。企業實施ERP本身就是為了解決關鍵業務及瓶頸，一個系統只要能解決上述問題，就是一個適合企業的系統。其實，許多系統都提供客戶化及二次開發開發的手段來解決上述情況。而且，有許多的特殊需求均在商品化的OA軟件中找到答案。更何況，許多流程及模式的合理性尚有待商榷或者協商折衷方案。本身ERP的實施就是一個合作過程。
    而且從項目管理的角度出發，開發方案對于成功實施ERP有著潛在的危害性。企業在實施ERP時一般會進行需求分析，每個業務部門都要提出系統需求。在實行開發方案時，由于業務部門人員對于ERP并非專家，提出批評的方案可能一改再改，很難定下最終方案。如果在系統開發的后期，再有業務部門提出系統修改的意見，可能整個實施過程會被人為延長半年。這樣我們的企業人員花太多精力于討論需求及修改系統上，美好的設想永遠停留在藍圖階段，其實對企業的幫助是有限的。與其討論一百個方案還不如實實在在地快速實施一個系統的效益大。
    再者，一個開發的方案到最后很有可能成為現有管理運作模式的簡單翻版，只不過是實現“手工勞動的電子化。”對于企業沒有太大的實質問題性幫助。具體地說，開發人員可能會大量調研企業的現有模式，然后以此為基礎而開發。它能實現的最多是“幫”企業提高管理的效率而不是從根本上有質的提升。
    凡是有在企業工作經驗的人都知道，在企業中內耗往往是最大的危害。實施ERP也會遇到相同的問題，每個企業處于維護自身部門利益的角度為出發點，均會極力捍衛，這樣對于企業整體有可能造成損害。因為作為一個集成所有業務部門的系統，不可能100%地滿足所有的要求，這樣勢必要做取舍。何去何從？我們的開發人員往往是最沒有發言權的。只能今天滿足采購部，明天滿足銷售部，后天滿足制造部，那以后呢？在很大程度上，為了項目的順利推進，有一條很好的經驗值得各位考慮:“外來的和尚好念經。”一個商品化的方案反而能節省許多的時間。
    再者，一個系統順利運行后，企業所有的數據及流程均依賴與其上，一旦發生任何的意外事件，對企業的影響是不可估量的。開發方案中，由于源代碼及維護掌握在開發者手中，一旦開發者離開企業，這個系統反而成為企業的一顆定時炸彈。
    最后諸位試想，一個真正成熟的商品化系統均有數十年的歷史，經歷上千家客戶的驗證。
    一個開發的系統僅僅經歷了幾個月或一、兩年的期間，再有經驗的開發工程最多也只有大大小小十幾家客戶的開發部經驗。如果這兩者能等值的話，ERP到底還有沒有價值呢？
    而商品化方案從成熟度及專業經驗方面均有上佳表現。而且，商品化的方案往往能得到專業精神的服務。何況，在國際上，商品化方案已經是實際的主流。但是，在前期投資常常會大于開發的方案。作為一個成熟的方案供應者，應該具有專業的責任精神。這不僅僅表現于在前期討論中滔滔不絕的高談闊論，更取決于提供一個切實可行的、充分估計各種可能性的方案。而不是當企業騎虎難下時，自覺或不自覺地再拋出各種追加方案。細觀國內的現況，真正實施開發方案ERP成功的企業各位專家及業內同仁一定也是仁者見仁，智者見智。
    總結上述論述，有關開發方案及采購方案的利弊是因企業不同而不同的。如果企業真正需要的僅僅是一個MIS系統，那采用開發方案可能更有效。因為討論到MIS就不可避免地會遇到企業管理流程的細枝末節，如：行文的流轉。而這些并不是ERP的標準設計。而且，由于MIS系統的需求較為簡單、表層，所以開發難度及風險、周期都較低。采用開發方案的確在保質保期完成項目的前提下，對投資風險是一個很好的控制。（有關ERP與投資風險的辯證關系將另文闡述）
    而如果一個企業的確對ERP有需求，無論是有明確的實施目標還僅是一個宏觀設想，商品化的方案都有一些值得借鑒之處。有明確目標的企業可以籍此達到迅速實施、相對短期回報及真正達到控制風險的目的。而暫時缺乏明確目標的企業更可籍此通過學習、模范及掌握，即引進－吸收－再發展的過程，將自己短期內不可能積累的管理經驗迅速掌握再參與更高層次的市場競爭。
    上半部分主要討論了開發方案與采購方案總體上的區別，以下將著重討論目前在這兩種方案中流行的趨勢，即采用自行開發還是委外開發；采用國內商品化還是國際商品化的方案。
    先討論兩中開發方案的區別。
    早期的開發方案較多采用自行的模式。這也是當時的實際情況所造成的。坦白地說，在ERP早期推廣階段，進入中國的都是國際上最知名的品牌，其目標市場都定位在世界500強，所以無論從功能還是價格上的確大大超出了一般中國企業所能接受的程度。而國內絕大部分專業廠商還處在相當原始的理論學習階段。所以，自行開發是不得已的方法。但就是在當時相對艱苦的階段，還是有許多企業從中獲益。這應該說是我們中國ERP業界努力的結果及驕傲。現在，企業漸漸了解ERP，對信息管理系統提出了更高的要求，自行開發已顯捉襟見肘。
    作為自行開發方案，企業至少要在以下幾點作出保證：
    人員保證：至少有幾個至幾十個全職脫產的開發人員；
    制度保證：各個業務部門要容忍在繁忙的業務工作中隨時人員被打斷進行需求調研；
    權利保證：開發人員有權利進行業務流程的優化組合，而參考目前開發人員在企業中的。
    實際地位恰恰是最難做到的，但業務流程的優化又是絕大多數企業實施ERP的初衷。
    還有，如果把大量企業寶貴的資源投入自行開發的工作，又有可能使企業實施ERP的重心從以業務為核心轉移到以技術為核心，這其中的偏差實在是不容忽視的。
    再來看一下委外開發的方案，經過短短的十幾年的學習與發展，國內的確培養了一些具有一定能力的專業開發力量。應該承認，他們對中國的ERP推廣貢獻了自己的力量。但是，目前在國內這些真正又懂技術又懂企業管理而且具有能力付諸現實的專家實在是少之又少，許多是“學院派”出身。坦白地將，目前技術已經發展到前所未有的境地，技術瓶頸已幾乎不復存在了。任何一個合格的計算機專業的大學生都能設計出一個系統，可是這里面能有多少的含金量呢？ERP對任何一個企業都是至關重要的，有誰愿意成為實驗品的小白鼠呢？就算是“免費（開發費）”的試用，企業因此可能喪失的時間與相應的資源而新增的邊際效益的損失又有誰來補償呢？
    假設是委托一家計算機專業公司，太大規模的擔心得不到應有的重視（因為企業的項目乃至整個ERP部門在公司內都僅僅是很小的一個業務單位）；太小規模的又要擔心日后可能“此地空余黃鶴樓。”
    而且，目前在國內，有一些機構在配合企業實施ERP的或扮演咨詢單位的角色以后，實際上或明或暗地總會達成聯盟，提供一種“總體解決方案（TOTALSOLUTION）”，雖然最后也有公開招標的流程。姑且不論，這種總體方案到底是在為誰謀利益，單單是這種又做考官又做考生的做法無論如何也是一種隱患，至少在監督機制上缺乏保障。畢竟，我們的企業沒有精力也沒有必要去研究管理理論與實現手段，企業的職責是了解現狀并建立實施目標，如何去達成目標更多的是專業人員來幫助企業實現的。打一個比方：我們造高速公路時，企業是明確地標出起點與終點，專業人員是鋪路的具體工程實施人員，采用何種材質、何種施工工藝應該是專業人員的職責。既然企業不是專家，如果再沒有有效的保障體系，實在是令人擔憂的。
    以上討論了兩種開發方案。簡單地將，自行開發越來越少而且實施風險較大；委外開發能夠轉移一部分風險責任，可是由于國內操作的規范性尚不高，又產生了新的風險。接下來，討論一下關于兩種采購方案的區別。
    國內目前冠以“ERP”的商品化產品不勝枚舉，作為企業一定有霧里看花的感覺。“霧里看花，越看越花。”絕大多數的產品還僅僅只有兩、三年的歷史，客戶數仍停留在兩位數。誠然，作為本土企業，國內的商品化廠商的確與企業溝通更有共同語言。他們討論到企業的許多苦衷、許多迫不得已的做法往往能引起企業的共鳴，取得企業的信任。可是溝通的目的是什么呢？一個通情達理的聽眾？一個理解“中國國情”的專家？還是一個真正能幫助企業解決問題的合作伙伴呢？
    現在許多國內的ERP產品無論在功能上還是在服務上，仍處于邊摸索、邊發展的過程，還未形成完善、健全的體系。我不否認國內的專業廠商的滿腔熱情，可是企業需要的是實實在在、切實可行的現成的方案。企業不是ERP的研究院，而是一個使用者。
    如果從操作界面的親切性及美工看，國內的產品走在了國際產品的前面。特別是對于企業高層領導的角度，ERP不再是一個乏味的工具，更具人性化。所以國內產品往往一開始能博得企業的好感。如果僅僅需要一個決策支持系統，簡單地統計和分析一些基礎數據，國內的產品也是能應付的。
    國際產品的情況怎么樣呢？無論從功能還是服務上，它們均已形成一定規模。姑且不論，國際產品提供提整套完善的管理模式，單是集成度及穩定性已經過上千家客戶的驗證這一點，對于把ERP看成靈魂的企業是至關重要的。
    而且國際產品本身大多是把ERP作為唯一的業務領域，在戰略資源或人員配置等各方面均提供了保障。尤其值得一提的是，國際產品雖然在價格上仍與國內產品有差距，考慮到投資與收益關系仍具有極強的競爭力。
    企業實施ERP的目的就是要加強自身競爭力，其中一個原因就是要與世界接軌，準備進入國際市場參與競爭。既然這樣，先接受一下具有國際水準的產品對于苦練內功是有實際的指導意義的。
    簡而言之，國內的商品化產品與國際化的產品相比還是有比較明顯的差距。可是在某些方面，由于國內的產品誕生晚、更認可“中國國情”，也具有一定數量的擁躉。這一點，國際化的產品已經意識到，并正在改進。關鍵取決于具體企業的選擇標準及其合理性。
    綜上所述，全文的所有論述均是圍繞開發方案與采購方案的利弊展開，同時將兩種方案各細分成自行開發或委外開發和采購國內商品化產品或采購國際商品化產品各自做了更深入的論述。很難絕對地說那種方案是正確的，不過目前采購方案已越來越被認同。
    本文開頭篡改了莎翁的名句，用“TOBUYORNOTTOBUY”作為全文的引子。在此還是再一次強調。因為這一抉擇是企業實施ERP的實質性的第一步。各種方案的優點及局限性實際已為為日后的成果奠定了基調，真正是不可掉以輕心的。讓我們再次慎重的思考一次：“TOBUYORNOTTOBUY？”

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本文標題：TO BUY OR NOT TO BUY

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