在企業(yè)資源管理領(lǐng)域，新理念和新方法可謂層出不窮：從廣為人知的MRP系列、JIT，到不為那么多人所知的獨(dú)立制造島、TOC，真是一派“你方唱罷我又登場”的繁忙景象。而98年談?wù)?a href="http://www.guhuozai8.cn/" title="" target="_blank" >ERP的聲勢則更為壯大，許多非業(yè)界人士就是從街頭的廣告牌上知道了這三個(gè)字母的組合原來與軟件有關(guān)。那么，能否從表象層次的千頭萬面整理出一條內(nèi)涵意義上貫穿的主線呢？
    筆者以為，任何一種企業(yè)資源管理領(lǐng)域的理念和方法，究其實(shí)質(zhì)，都是基于某些約束條件，對企業(yè)綜合獲利最大化的一種求解。大家從這種表述不難寫出數(shù)學(xué)上的形式化定義。分別言之，MRP從物料與時(shí)間的約束出發(fā)，要求計(jì)劃能夠滿足零件的準(zhǔn)確到位和產(chǎn)品的及時(shí)交貨；發(fā)展到MRPII，則引入了設(shè)備和能力的約束，強(qiáng)調(diào)不可脫離實(shí)際生產(chǎn)能力來排程；而TOC(TheoryofConstraints，約束理論)則是摒棄那種一味削減成本的做法，允許合理數(shù)量的“庫存”(Inventory)和運(yùn)行費(fèi)用(OperatingExpenses)的存在，于是限度更加寬松，把焦點(diǎn)集中在如何識(shí)別和突破“卡脖子”的環(huán)節(jié)，以求企業(yè)產(chǎn)銷率(Throughput)的最大化。
    但筆者并無意在此文中比較種種解法的不同，而是提請大家注意，在ERP應(yīng)用領(lǐng)域存在著這樣一種認(rèn)識(shí)：中國的國情就是把最基礎(chǔ)的MIS用好就不錯(cuò)了，其他種種提法雖然先進(jìn)，但總歸不適合于這種國情，還是留待后日在發(fā)揮作用吧。顯然，這種認(rèn)識(shí)是在求解企業(yè)獲利最大化的方程式中，又追加了一條約束，鑒于它不象設(shè)備有幾臺(tái)、工人有幾個(gè)這樣具體化，而是滲透到企業(yè)的管理水平、運(yùn)營環(huán)境之類“務(wù)虛”的層次，因此稱之為：“國情”軟約束。

    一、在ERP應(yīng)用問題上，什么是中國的國情？

    陳惠湘先生在其《中國企業(yè)批判》一書中曾以調(diào)侃的語氣這樣說：“中國是一個(gè)極端的國家，我們這個(gè)民族習(xí)慣用一種極端的方法去想事兒和一種極端的方式干事兒。古往今來，因?yàn)闃O端而喪失機(jī)會(huì)的事情屢見不鮮，忽左忽右忽上忽下，踉蹌著使一個(gè)又一個(gè)機(jī)會(huì)擦肩而過�！鼻也徽撨@種說法是否偏激，我們不得不承認(rèn)，在認(rèn)識(shí)ERP的問題上也不少見類似于這樣的情形。這邊強(qiáng)調(diào)“管理思想哪里都適用”，那里就反駁說“中國的國情是體制原因、管理落后再加上缺這少那”，各執(zhí)一辭，誰也不服氣。就象北約武力轟炸南聯(lián)盟并不奏效一樣，以上的爭辯也并沒有解決問題，那么，為什么不平心靜氣地來分析一下這個(gè)“國情”問題，最終走向“和談”道路呢？
    我們認(rèn)為，不能把“國情”簡單地界定于某個(gè)固定的狀態(tài)，這是因?yàn)椋嚎陀^上，企業(yè)在地域、行業(yè)整體水平、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)等多方面存在著差異，這些差異導(dǎo)致了對于處在不同時(shí)間和空間坐標(biāo)位置的企業(yè)來說，其管理水平也呈從“低級”走向“高級”的梯層式分布，具體可表現(xiàn)為：在競爭策略上，從成本導(dǎo)向走向持續(xù)創(chuàng)新；在競爭范圍上，從企業(yè)間競爭走向供應(yīng)鏈競爭；在主導(dǎo)資本的形式上，從財(cái)務(wù)資本走向智力資本；在營銷理念上，從產(chǎn)品營銷走向品牌營銷；在管理手段上，從手工管理走向計(jì)算機(jī)管理；在管理重點(diǎn)上，從生產(chǎn)管理走向客戶關(guān)系管理；在變革方向上，從資本重組走向管理重組。所以，無論是宏觀上企業(yè)間管理水平落差的存在，還是微觀上某一具體企業(yè)不斷動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程，都說明了：從“低級”到“高級”的過渡才是中國的國情。

    二、如何從爭論走向深入？

    相應(yīng)地，對ERP的概念也不能一言以蔽之，而是從三個(gè)層次來理解，即：
    ERP是由美國權(quán)威計(jì)算機(jī)技術(shù)咨詢和評估集團(tuán)GarterGroup提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)質(zhì)是在MRPII基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想；
    ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；
    ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。
    這樣，對于“ERP是否適合國情”的討論也就走向了深入，即依次分解如圖1所示：
    ERP所蘊(yùn)含的管理思想能否“洋為中用”，以推進(jìn)企業(yè)管理水平從“低級”向“高級”的過渡？
    對于ERP軟件產(chǎn)品的開發(fā)者，是堅(jiān)守“上游”，立足于先進(jìn)的管理模式，還是逆流而上，把位于“下游”的中國企業(yè)管理現(xiàn)狀作為出發(fā)點(diǎn)？
    ERP管理系統(tǒng)能否實(shí)現(xiàn)“國情”軟約束條件下的最大值有解？

     
    圖1從“ERP是否適合國情”的爭論走向深入

    下面，將對以上三個(gè)問題分別進(jìn)行討論。
    
    三、問題1：ERP的內(nèi)在“先進(jìn)性”

    中國企業(yè)既然要提升自身的管理水平，就必然地要吸收與借鑒一切先進(jìn)的管理理論與技術(shù)，而不可能去追究這種理論與技術(shù)刮得是“西風(fēng)”還是“東風(fēng)”。ERP不是橫空出世的產(chǎn)物，正如每種曾經(jīng)流行過的管理哲理一樣，ERP當(dāng)中包含著經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的因素，是建筑在以前經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐的基礎(chǔ)之上的，從MRP發(fā)展到ERP幾十年間的實(shí)踐已經(jīng)說明了ERP的這種“先進(jìn)性”。值得注意的是，對管理思想的借鑒未必一定以軟件為載體，山西經(jīng)緯紡織機(jī)械廠在使用MRPII軟件前以手工方式模擬其管理流程就是一個(gè)例證。關(guān)于ERP管理內(nèi)涵及對企業(yè)影響的討論已見于不少報(bào)刊，不再贅述。
    四、問題2：開發(fā)商與企業(yè)用戶的兩組風(fēng)險(xiǎn)與防范

    對于ERP軟件，目前有兩種開發(fā)思路：一是“演繹型”，即從一般到特殊，開發(fā)通用軟件，在具體實(shí)施中進(jìn)行用戶化與二次開發(fā)。國外ERP軟件多為此類型，如SAP總裁DietmarHopp所說：“SAP公司將其成功歸納為許多因素，其中最重要的因素?zé)o疑是SAP的英明決策，專長于標(biāo)準(zhǔn)軟件并在系統(tǒng)中貫徹實(shí)際技術(shù)�！绷硪活悇t是從特殊到一般的“歸納型”思路，即針對特定企業(yè)用戶量身定制，相當(dāng)多的開發(fā)工作在軟件銷售達(dá)成意向后才開始，這種思路的開發(fā)商一般會(huì)滿足于一年接幾份大單，等到開發(fā)經(jīng)驗(yàn)足夠充實(shí)后有可能走向開發(fā)通用軟件的路子。根據(jù)軟件商開發(fā)實(shí)力、客戶實(shí)際要求的不同，這兩種思路都有其一定的合理性，但也分別存在著風(fēng)險(xiǎn)，包括對開發(fā)商而言的風(fēng)險(xiǎn)，也包括企業(yè)用戶可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。
    這些風(fēng)險(xiǎn)可分為四類，其對應(yīng)防范措施具體如下：

    1、“實(shí)施陷入”風(fēng)險(xiǎn)：針對“演繹型”開發(fā)的開發(fā)商。
    標(biāo)準(zhǔn)軟件與企業(yè)實(shí)務(wù)之間的差異是必然的，所以開發(fā)商將很容易陷于反復(fù)修改軟件與調(diào)試的泥潭，在時(shí)間、人力上的投入都超出預(yù)期，即面臨“實(shí)施陷入”的風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于企業(yè)用戶對標(biāo)準(zhǔn)軟件的實(shí)現(xiàn)邏輯不了解，往往會(huì)懷疑軟件的實(shí)際應(yīng)用效果，在軟件銷售協(xié)議中提出分期付款等附加要求，這也給開發(fā)商盡早回收投資帶來了障礙。
    防范“實(shí)施陷入”風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：
    加強(qiáng)宣導(dǎo)與培訓(xùn)，把企業(yè)員工加入到實(shí)施小組中來，使切實(shí)處于變革環(huán)境中的人來帶動(dòng)變革，從而減少與化解實(shí)施阻力。
    在實(shí)施中應(yīng)結(jié)合利用用戶化、功能變通、二次開發(fā)的方法，以使軟件與企業(yè)用戶之間盡早達(dá)成契合。
    加強(qiáng)軟件本身的靈活性，配置容易，如ERP軟件中的動(dòng)態(tài)企業(yè)建模技術(shù)。

    2、“理念空心化”風(fēng)險(xiǎn)：針對“演繹型”開發(fā)情況下的企業(yè)用戶。
    企業(yè)管理理念不能單獨(dú)存在或強(qiáng)行移植，它必須依托于企業(yè)的各種硬軟件基礎(chǔ)。企業(yè)能否把先進(jìn)的管理理念真正為己所用，不能只依賴于對軟件的用戶化與二次開發(fā)，而是要努力營造管理內(nèi)涵賴以存在的基礎(chǔ)。如果僅追求表面上的“golive”(即軟件進(jìn)入實(shí)際應(yīng)用階段)，沒有做到員工的實(shí)際接受，或者僅僅聽信于管理思想的先進(jìn)，卻沒有種種數(shù)據(jù)、制度的及時(shí)到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，這種理念必然只是“一陣風(fēng)”，難以在企業(yè)中長久的堅(jiān)持下去，企業(yè)在以前投入的人力、物力、財(cái)力也到頭來付之東流。
    對于“理念空心化”風(fēng)險(xiǎn)的防范，關(guān)鍵在于以下三個(gè)方面：
    舍得在培訓(xùn)與實(shí)施咨詢上的投入，促使先進(jìn)的管理思想在企業(yè)上下達(dá)成共識(shí)。
    為企業(yè)未來的需求留有余地，不能要求軟件降格為對手工操作的電子化。
    積極主動(dòng)地進(jìn)行企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，將更多的精力由IT項(xiàng)目轉(zhuǎn)向管理項(xiàng)目。

    3、“沖突滯延”風(fēng)險(xiǎn)：針對“歸納型”開發(fā)的開發(fā)商。
    由于這種類型的軟件在開發(fā)時(shí)對企業(yè)的具體需求考慮較多，所以實(shí)施時(shí)阻力較少。但這并不意味著從此一帆風(fēng)順，因?yàn)槠髽I(yè)用戶的情況處于持續(xù)的變化當(dāng)中，開發(fā)時(shí)那種較多的考慮也可能造成在解決企業(yè)痼疾時(shí)容易遷就，當(dāng)根除問題比較困難時(shí)就回避問題，使得有些沖突滯延到后面的其他時(shí)期發(fā)生，這種沖突發(fā)生時(shí)間的不確定性就是“沖突滯延”風(fēng)險(xiǎn)。顯然，當(dāng)這種風(fēng)險(xiǎn)由或然變?yōu)榇_然時(shí)，會(huì)帶來開發(fā)商后續(xù)支持服務(wù)的復(fù)雜化，來自企業(yè)用戶的抱怨也會(huì)有損于開發(fā)商在業(yè)界的信譽(yù)。
    減少“沖突滯延”風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)從以下方面著手：
    軟件開發(fā)過程中注意為將來的升級與擴(kuò)展留下余地。
    注重對每個(gè)案例的總結(jié)，積極積累業(yè)界最佳實(shí)踐。
    主動(dòng)提升自身軟件產(chǎn)品的“管理”含金量，逐漸突破從計(jì)算機(jī)技術(shù)人員視角看企業(yè)管理的思維定勢。

    4、“目標(biāo)侵蝕”風(fēng)險(xiǎn)：針對“歸納型”開發(fā)情況下的企業(yè)用戶。
    企業(yè)用戶實(shí)施ERP的主要目的是切實(shí)提升企業(yè)的管理水平，但這種提升的程度在某種程度上是難以量化描述的。因此，在使用“量身定制”的軟件時(shí)，會(huì)容易忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難面前降低原有的目標(biāo)，這種企業(yè)預(yù)期目標(biāo)可能受到侵蝕而在不自覺中降低的風(fēng)險(xiǎn)稱為“目標(biāo)侵蝕”風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)的模型見圖2，圖中，當(dāng)目標(biāo)在不自覺中受到侵蝕時(shí)，橡皮筋所產(chǎn)生的拉力立即減小，反過來講，改變現(xiàn)狀的動(dòng)力也就減小，其結(jié)果是不僅總體目標(biāo)要求降低，而且改變現(xiàn)狀的動(dòng)力和力度也會(huì)跟著降低，實(shí)施ERP將得不到其預(yù)期的效果。

     
    圖2“目標(biāo)侵蝕”風(fēng)險(xiǎn)

    對于企業(yè)用戶來說，堅(jiān)持大的原則，維持原有目標(biāo)不受侵蝕是其實(shí)施成功的重要因素之一。要防范“目標(biāo)侵蝕”風(fēng)險(xiǎn)，必須做到以下幾點(diǎn)：
    設(shè)立系統(tǒng)實(shí)施的總目標(biāo)和細(xì)分目標(biāo)，并在實(shí)施結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行評估
    企業(yè)改造過程專注于目標(biāo)，不追求表面上安逸的“實(shí)施捷徑”
    在處理各種沖突時(shí)不放棄大的原則

    五、問題3：變“不利約束”為“有利約束”

    如何在“國情”軟約束條件下使最大值問題有解呢？關(guān)鍵在于引進(jìn)外腦，協(xié)助企業(yè)變“不利約束”為“有利約束”。引進(jìn)外腦的必要性在于，即使企業(yè)用戶對可能導(dǎo)致ERP實(shí)施不成功的風(fēng)險(xiǎn)因素有了較清醒的認(rèn)識(shí)，仍然會(huì)在實(shí)施過程中碰到難以獨(dú)立解決的問題。企業(yè)用戶是自身領(lǐng)域的專家，但ERP實(shí)施卻并非大多數(shù)企業(yè)的核心技能所在，這是由企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境的局限與實(shí)踐機(jī)會(huì)的缺乏而決定的。而以管理咨詢公司為代表的實(shí)施支持力量，則不斷積累了這方面的專業(yè)特長，可以表現(xiàn)在：
    不僅了解先進(jìn)管理理論與技術(shù)的最新發(fā)展，而且對中國企業(yè)不同行業(yè)的管理運(yùn)營有著豐富經(jīng)驗(yàn)與深刻認(rèn)識(shí)，同時(shí)在業(yè)務(wù)實(shí)踐中積累了寶貴的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，從而保證了許多易犯錯(cuò)誤被消滅在萌芽狀態(tài)。
    不僅著眼于企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用，而且從“局外人”的角度更容易識(shí)別、促成與推動(dòng)企業(yè)流程的改進(jìn)，為企業(yè)帶來理念更新、業(yè)務(wù)銜接、制度保障等多方面的綜合提高。
    架起企業(yè)用戶與軟件開發(fā)商之間溝通的橋梁，并把企業(yè)實(shí)施ERP的質(zhì)量問題納入監(jiān)控軌道。   
    

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本文標(biāo)題：警惕：“國情”軟約束

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