在我國，ERP從開始實施到現在，已經有十九個年頭。按照常規系統的應用歷程，它應該已經取得豐碩的成果。然而現實卻不盡如意，各種調查表明，ERP在企業中實施成功率非常低！縱觀那些已經走上實施道路的企業，有的情況比較樂觀，但大多數企業卻存在不少問題，令他們大為苦惱。為什么會是這樣？這個被國外無數企業證明是信息化管理靈丹妙藥之一的ERP，為什么對中國的企業就不大靈光呢？為了尋找問題的答案，日前本刊與國家863/CIMS主題辦聯合舉辦了一個關于制造業企業如何規劃和實施ERP的專題研討會。我們邀請了企業、ERP專家、ERP供應商和咨詢機構的代表，共同會診我國ERP的實施。糾正對ERP系統的錯誤認識
    ERP到底是信息系統還是管理系統？很多企業至今對這個問題還持有錯誤答案。企業領導一直把ERP當作是一個信息系統，全權委派給IT部門的人來操作。其實，ERP是對企業內部資源的管理，它應該是管理系統，因此不能完全由IT人員來操作。實施ERP是三分技術、七分管理、十二分數據，IT技術在其中只占了很少一部分。所以，光靠IT人員來建立一個單純的信息系統肯定達不到目的。
    正如到會的陳啟申老師指出的，實施ERP，不僅要求IT人員的參與，更重要的，是要企業老總的介入。因為ERP是整個企業內部管理的系統工程，它涉及到管理工作的方方面面，只有企業一把手親自參與需求分析，各部門負責人通力合作，才有希望成功實施。有些實施ERP未獲成功的企業，就是因為企業領導不重視、不關心，加上IT人員不是十分熟悉管理業務，沒法涉及管理體系，造成實施起來困難重重，難有進展。
    到會專家金達仁、姚偉民在這方面也有深刻體會。這兩位專家都從事咨詢工作，對企業實施ERP的狀況十分了解。他們也認為，在ERP的實施過程中，企業主要領導的介入與否太關鍵了。由于ERP系統牽涉到管理體制，因此非常復雜，而系統本身又不是包羅萬象、無所不能的。企業領導層必須對這點充分認識。只有認識清楚，在制定目標、具體實施時就會客觀、冷靜得多。
    與會者基本上都認同管理系統這一ERP定位，大家都肯定了在實施這樣的管理系統中，企業領導層的重要，也就是所謂的一把手工程，而且，陳啟申老師特別強調了各級一把手工程。金達仁老師認為，必須把這一理念灌輸到企業中去，變成企業主體意識，然后通過企業自覺發揮出來。這樣在ERP實施過程中才能減少阻力。總結實施的經驗教訓
    過去，由于我國市場經濟體制不完善，企業本身的市場意識淡薄，客觀上給實施ERP帶來了很大阻力。這也是這么多年來，ERP實施成功率低的主要原因之一。李林高工對此深有體會。具有實施者和供應商雙重身份的李老師，談起ERP來，酸、甜、苦、辣溢于言表。李老師說，十幾年前，企業實施ERP相當困難。但這幾年，隨著市場經濟的逐漸成熟，ERP的實施也逐漸柳暗花明了。隨著市場競爭的加劇，企業的信息資源越來越重要，企業不得不重視對信息資源的管理，所以企業對ERP的需求也就越來越強烈。ERP的實施，意味著對企業傳統管理模式的改造。傳統管理體制下，各部門分工明確，從上而下層層管理，處于這種模式下，ERP的綜合效益很難發揮出來，因此必須打破這種條條框框的限制，才能保證實施的成功。
    不少與會者認為，企業對ERP實施難度估計過低，也是造成不成功的原因之一。企業在上ERP之前，盲目地聽信于軟件供應商對軟件的推銷，認為只要一用這套軟件，企業效益就能立竿見影。其實，在ERP實施過程中，必須做好大量的技術、管理和規范工作。這些工作相當花費時間和精力。如果沒有足夠的思想準備，認為它只是一個軟件，由搞計算機的人去實施，結果一旦投入實際使用，就會出現大量問題，甚至不能使用，這與管理人員沒有加入是不無關系的。
    一些ERP的實施者深有感觸的說，如果沒有真正實施過ERP，很難理解它的含義和實施的艱辛。實施ERP是個欲速則不達的過程。往往其中80%的工作只須20%的時間來處理，但是，就是剩下的20%的工作不好做，眼看就要成功，卻由于管理上的不規范、人員相互扯皮而耗費80%的時間、精力，就這樣也不一定能取得最后的成功，功虧一簣也是結局之一。所以在實施的前期，必須做好扎扎實實的工作，找中立、可靠的咨詢公司做項目的前期咨詢，找合適的開發商進行招標。前期工作做好了，后面的工作就好做了。
    實施ERP的企業普遍認為，要想獲得成功，建立企業自己的專業技術隊伍是必不可少的。當然，隨著網絡技術的發展，應用服務的專門提供商ASP將提供給企業相關的技術支持服務。但是近期，我國在這方面的發展將不是特別能滿足需要，所以，企業還是要有自己的技術隊伍，不要過分依賴供應商。否則，供應商一走，企業的ERP很難實施下去。
    對于企業來說，特別是效益不太好的大、中型企業，不可能在ERP建設上投很多錢，企業要量力而出，實事求是地定置目標，不要盲從求全，要根據自己的實際需求選擇軟件系統。
    無論是企業，還是廠商，亦或是專家，都有提及目標量化問題的。由于傳統企業習慣于粗放經營管理，沒有量化的概念，導致過去ERP實施的盲目。只有對ERP實施目標進行量化，對目標進行細化、分解，才能對整個過程進行全面預測，才能了解整個項目的工作難度，才能控制工作進度，保證項目順利進行。探討實施成功的關鍵
    從實施ERP的企業來看，江南、沿海的私營、合資企業實施成功率較高，而國有大、中型企業則勝算較低。顯然，前者市場風險大，市場贏利目的強烈，迫使他們管理方式靈活，積極采用先進技術和先進管理方式，企業技術基礎和管理基礎都較好，實施ERP的阻力相對較小；而國有大、中型企業，由于歷史的原因造成技術設備和管理方式都相對落后，它們實施ERP難度和效率可想而知。因此，為了確保成功率，必須在ERP實施過程中立足于創新。金達仁老師特別強調這一點。他認為，企業在考慮業務流程重組時，應該把涉及的范圍擴大到整個企業管理模式和管理方法。因為企業業務流程與企業管理模式、管理方法互為依存、互為關系。如果管理模式、管理方法不改進，業務流程也不可能得到根本性的改進。所以，在整個ERP實施過程中，要在管理模式、管理方法、管理思想、管理機制、業務流程、組織機構、規章制度等方面進行一系列的創新。
    ERP的實施是一個非常復雜的過程，在這期間免不了要大量用到咨詢服務。合格的軟件供應商應該提供這些服務。但是，由于這樣那樣的原因，有的軟件商在這方面很有欠缺，或者收取高昂的咨詢費用。一個與會企業負責人深有感觸地說，他們廠ERP的實施到目前已有四年之久了，之所以到現在還沒有完成，就是因為實施過程中問題很多，需要咨詢服務。而廠家給他們提供的實施顧問要價太高（1000$/天），他們難以負擔，因此，很多問題得不到及時解決，從而延誤工期。所以，他認為在項目前期選擇軟件供應商時，一定要慎重考慮咨詢服務問題，并在協議中對這個問題進行量化規定。
    ERP是先進的管理系統，它要求實施、應用它的人員都具有一定的專業素質。而現實情況是，企業，特別是國有大、中型企業的人員素質都達不到要求。從而給實施成功增加了巨大的阻力。因此，企業呼吁軟件供應商、項目依托單位、社會上的相關專業團體，提供相關的技術培訓，幫助企業培養實施、應用人才。ERP最終是要通過企業發揮作用，只有普遍提高企業員工素質，才能增大ERP應用的成功率。
    ERP是對企業信息資源的管理，它需要處理來自內部的產品數據、庫存數據。這些數據是進行管理的基礎數據，因此一定要準確、可靠、完整。這些數據的源頭是企業的生產制造部分，也就是企業制造鏈的CAD、CAPP、CAM、PDM等環節。因此這些環節非常重要，不能忽視。ERP必須與它們合理銜接，以保證信息數據符合要求、信息流通渠道通暢。陳啟申老師在會上特地提到這個問題。他呼吁企業技術人員應該改變只重技術不重管理的思想，在進行產品設計、制造和管理過程中，切忌各自為陣，不顧全局，要站在信息化的角度考慮問題，對產品數據施加優化約束，保證所出數據達到最優值。增加實施成功的籌碼
    ERP的實施中，技術工作只占很少一部分，主要工作還是管理。因此，在ERP實施的中、后期，有必要引入項目監理機制。特別是現階段，熟悉企業的金達仁老師認為，企業還不是很清楚地掌握ERP的應用，有些企業還把ERP系統當成是純計算機系統，聘請計算機專家來對項目進行評估。試想，如果計算機專家不懂管理，他能對ERP這樣的管理系統做出正確的評價嗎？因此，應當提倡企業聘請有管理經驗的專家作為項目監理，這些專家處于企業和供應商中間，能夠做到合理、公正。他們可以對企業進行技術咨詢，同時，憑借項目成功的量化標準對供應商進行工作監督，幫助企業完整、科學地實施項目。
    項目監理是企業成功實施ERP的籌碼，來自萬通醫療公司的劉先生證明了這一點。他們公司是北京市第一家聘請監理的企業。在ERP實施過程中，他們感到監理的作用實在太大了，通過監理的幫才取得了比較好的效果。

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本文標題：19歲的ERP應該成熟了

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