ERP撲面而來
近20年來，企業應用已經從后臺的賬務系統，發展成為企業制定戰略計劃的工具；相關系統的建設也從過去的自我開發，轉變為從“貨架”上選取適宜的商品化軟件。在這些轉變中的焦點就是ERP。
ERP市場近幾年中保持了強勁的增長勢頭。據測算，一個ERP軟件廠商如果要維持住已有的市場地位，其年增長率必須在34％以上。到1998年為止，全球ERP軟件市場規模大約為140億美元，同時與ERP密切相關的供應鏈管理軟件（SCM）銷售額則達到了24億美元。ERP還是一個充滿誘惑力的軟件市場，它能為后來者提供足夠的表現機會。正因如此，ERP市場的座次處在不斷的變化之中。5年前，前十名的ERP軟件廠商中還只有一位來自于美國以外的地區；而如今，已經有四個非美國公司躋身ERP十強。
在ERP發展前景的感召下，國內財務軟件廠商躍躍欲試。除了拓展疆土這一意義以外，財務向全面企業管理的過渡還擔負著另外一種使命。最近廠商公布的數據表明，財務軟件1998年國內銷售額估計在10億元左右，與1997年相比增長了45％。市場正在進一步集中，廠商實力也在不斷壯大，然而財務軟件行業的發展卻還存在著一些隱憂。據了解，在國內某著名財務軟件廠商的銷售額中，賬務、報表、工資、固定資產等傳統模塊所占比重仍高達60％，也就是說，目前財務軟件市場的基礎仍過多地建立在技術含量相對較低的產品上。
運籌學把企業經營者在類似市場環境中的處境稱之為“囚徒困境”，即如果所有企業都能達成某種默契，則市場將維持相對的均衡；而一旦平衡被打破，市場將很快陷入到價格的惡性競爭中。在1998年，這種苗頭已經在財務軟件市場出現。也許不是巧合，同樣在1998年，用友、安易、國強、金蝶等廠商紛紛推出了帶有ERP字樣的產品。
ERP軟件的發展需要適當的契機。以SAP為例，1993年SAP憑借R／3系統成功地登陸美國，靠的一是當時美國企業管理中所盛行的業務流程再造（BPR）思想，二是抓住了主機系統向以UNIX為主的C／S結構轉移的機會。應該說，國內軟件廠商正面臨著同樣的機遇。
1．BPR
管理思想的變遷為ERP的推行創造了條件。在80年代，美國在IT技術上的投資為1萬億美元，但總的說來花的錢并沒有帶來預期的效果，經濟學家稱其為“生產率悖論”，許多公司也感到他們的錢就這樣掉進了“IT黑洞”。根據MIT的研究成果，企業信息化的過程分為五個層次。在初期的局部應用和內部集成階段，企業的IT能力不能得到充分發揮，影響了生產率的提高。用BPR理論奠基者MichaelHammer的話就是：“不要在企業的土路上去鋪設IT”。
為此，企業需要引入BPR，通過重新組織企業的信息框架來釋放IT的潛力。由于ERP通常提供了一攬子的軟件解決方案，因而受到了企業的青睞。值得注意的是，BPR已經開始在國內廣泛開展，在IT業內也發生了多起像實達去年年底所進行的那種大規模的業務重組行為。BPR思想在國內的普及正在為ERP的興起做必要的鋪墊。
2．IT骨架
ERP構成了企業應用的主體，而ERP所采用的信息技術就相應成為了企業的IT骨架，IT技術的換代會成為ERP的拉動力。如今，WindowsNT正在企業中日漸流行，這就為原本缺乏企業高端應用經驗的國內廠商降低了ERP技術上的門檻。從去年年底微軟SQLServer7．0推出后用友、金蝶等廠商的反應來看，國內廠商相當看好NT平臺，把它當作打開中小企業ERP軟件市場的利器。
另一方面，能夠跨平臺的Java較好地解決了系統的兼容性問題，并可作為Web界面的開發工具，因此現在ERP系統中Java的“味道”越來越濃。國內廠商在B／S結構上已經下了很大的工夫，在國產的ERP中要做出Java特色來應該沒有什么問題。
ERP：僅僅是命名問題？
ERP也給國內軟件廠商帶來了不少的困惑。一個明顯的標志是：去年那種眾口一詞，齊聲高唱ERP的情形已經不見了蹤影。在去年年底，有的廠商悄悄地去掉了產品名稱中的ERP字樣；而從安易公司今年年初在本報上的廣告來看，其宣傳的重點也從ERP的整體概念轉向具體的功能模塊，比如說購銷鏈管理等；用友的王文京總裁則介紹說，用友今年將繼續發展各系列財務軟件，并將沿著UFERP－G的路線，推出全線的ERP產品。顯然，在對待ERP產品屬性的問題上，國內廠商出現了分化，而這并不是一個簡單的產品命名問題。
根據AMR公司DavidCaruso的觀點，ERP產品的命名問題可以分為三個層次來表述：
在概念層，ERP是與MRP、MRPⅡ相對應的企業應用的發展階段，這也是去年國內廠商炒作的焦點所在，由于廠商宣傳的火力過多地集中在概念層，雖然達到了改變企業及產品形象的目的，但卻也引起了一些不同看法。
在應用層，ERP是指包含財務、制造、營銷、人力資源、決策支持等模塊在內的一整套打包軟件。近年來ERP軟件包的內涵在不斷擴大，其趨勢是從后臺（backoffice）的財務、制造等應用向兩個方向拓展：前臺（frontoffice）應用，如客戶關系管理（CRM）和推銷隊伍管理等；決策層（boardroom）應用，像Oracle商業智能模塊（BI）等，它們直接為企業CEO服務。
過去ERP打包軟件通常指的是廠商專有（proprietary）功能模塊的組合，其原因是：廠商有實力提供完整的解決方案，這時的ERP更看重的是功能的集成性。比如SAP，它各個功能模塊所基于的數據存儲和商業模型是相同的，這有利于模塊間數據的平滑過渡，便于深入的數據挖掘（drilldown），也使得系統配置、備份和維護能夠統一。在產品定價上，由于ERP的實施通常按點收費（perseat），因而集成也具有價格優勢。
但是，現在ERP出現了一種新的趨勢，用戶希望廠商把軟件包拆散為獨立的模塊后重新組合，提供CPG（用戶定制軟件包）產品。比如Oracle就把自己的財務和制造模塊與Manugistics公司的供應鏈管理（SCM）、Industri－Matematic國際公司的需求鏈管理（DCM）等模塊組合成CFG。這種方式更能適應企業經營環境的變化，但它要求ERP軟件框架更為開放，同時還要求廠商除了具有軟件開發能力外，也應具有ERP軟件系統集成能力。
在開發層，ERP事實上是指企業應用的軟件框架和具有共性的功能模塊，如企業級通用賬務系統等，該軟件框架的總體設計應考慮到與其他模塊掛接的需要。應該說，對ERP到理解這一層次更符合國內廠商的實際。在財務向ERP的過渡過程中，如果按完整的打包軟件來要求國內廠商顯然是不現實的。全面鋪開的結果只能是像攤煎餅一樣，軟件功能缺少足夠的深度。
沒有BOM的ERP
BOM（物料清單）是MRPⅡ運行的主導文件，也是ERP中管理物流的基礎。由于歷史的原因，目前財務軟件轉向ERP后，前期產品普遍缺少制造方面的功能。有的專家因此把它們稱為“沒有BOM的ERP”。
哈佛商學院的MichaelPorter把企業各種經營活動看作是一條價值鏈（value－chain），制造是其中重要的一環，因此，缺少了制造環節的ERP系統是不夠完整的。但是，我們也不能據此去否定財務軟件向ERP轉化的可能性。ERP的發展過程顯示，目前名列全球四大ERP廠商之一的Baan就是從財務模塊起步的，而PeopleSoft的ERP則是開始于人力資源模塊。
從國內財務軟件自身的發展過程看，財務軟件的功能在1996年開始從核算轉向管理和決策，但在1998年卻突然轉向企業管理，這只能說明，脫離開企業管理的大環境孤立地去提高財務軟件的管理功能是不可行的。另外相對于ERP市場，單一功能模塊的市場過于破碎，開發商將很容易受到ERP廠商的支配。比如前兩年在SAP宣布供應鏈管理軟件（SCM）開發計劃后，專門從事SCM開發的軟件商就受到強烈的沖擊。
國內ERP還有一條發展的脈絡是從生產管理起步，從1979年開始由MRPⅡ向ERP過渡。而財務軟件轉向ERP以后，要想在3至5年內補上制造的缺口，除了自己開發以外，還應尋找其他的可能途徑。國外ERP廠商對產品線的填充多采用企業間聯合或是兼并收購的方式進行，如90年代PeopleSoft收購RedPepper軟件公司，以填補在SCM和制造模塊的缺口；而Baan則兼并Aurum軟件公司，以增強客戶關系管理軟件（CRM）方面的實力。眼下國內部分財務軟件廠商正在為上市而努力，時間定在今明兩年，相信在他們獲得直接融資渠道后，國內ERP領域很有可能會出現兼并浪潮。
ERP需要擺渡人
我們知道，用戶選擇軟件的方法一般是通過RFP（requestforproposal）方式，用戶就具體功能提出問題，根據軟件對各項功能的滿足程度進行定量或定性評價，以最終評分的加權值作為選擇依據。但是，ERP軟件的選擇與此不同，主要是考察ERP系統能否實現具體的管理目標。這時就需要管理咨詢機構參與評估，有時為了順利推行ERP，企業還需要在咨詢機構的幫助下先進行業務重組。
除了ERP項目前期工作外，管理咨詢機構還構成了ERP系統實施的主體，有實力的咨詢機構能夠組合多個廠商的功能模塊，推出自己的軟件包。據統計，在SAP系統之上的5萬名實施人員中，只有1／10的人員列在SAP的工資單上，其他都屬于咨詢機構。另據用友王總介紹，用友UFERP－G項目實施的主體也是有關的管理咨詢機構。
ERP軟件廠商、管理咨詢機構和系統集成商構成了推動ERP應用的鐵三角，目前的問題是管理咨詢機構力量還較為分散，沒有分ERP廠商提供足夠的支撐，這也是眼下ERP的癥結之一。
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本文標題：ERP：誘惑與困惑
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