在民營企業的管理模式下，老板為把控企業風險可能做了很多不增值的工作，他的時間被下屬所支配，常常忙業務而無暇顧及信息化項目。但信息化能夠幫助民營企業的老板從日常事務中解放出來，只處理例外事件，讓他有更多的時間考慮戰略和規劃，做好企業。
啟明公司是民營企業，以往生意不錯，這在很大程度上掩蓋了管理上的問題，信息化實施重要但不緊急。老板的精力沒有真正放到信息化上，一是因為這項工作的優先級不高，還不到非做不可的地步; 二是老板本身沒有理清思路，還沒有真正認識到信息化的價值。
信息化可幫助像啟明公司這樣的民營企業解決管理問題。信息平臺使企業流程和知識得以固化和沉淀，使企業的各項職能和責任分得更清、更細，可較好地減少“救火事件”的發生。從這個角度上講，信息化不能避免某個人離職，但有了信息平臺不再擔心某個人離職; 信息化不能杜絕推諉扯皮的發生，但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。
以下將分析啟明公司的管理，探討民營企業該如何實施信息化。
管理簡單
啟明公司的各部門工作用Excle包打天下。老板為了改變這一狀況，決心下大力氣建設信息化，并于去年招聘職業經理人從事ERP選型。終因雙方思路差異太大、新老團隊矛盾、年終獎未兌現等原因不歡而散，公司信息化建設一度進退維谷。
為何出現這種現象？
這是一家典型的家族企業。和大多數民營企業一樣，幾個老板是家族成員，業務出身，是按“貿工技”的路子發展起來的，現已成為員工千余人、年產值三億元的中型制造企業，擬向集團化、多元化上市企業方向發展。其產品主要是塑料和金屬機加工類零部件，生產模式具有多品種、小批量、客戶化、交貨期短的特點。企業以國內市場為主，客戶都是供應鏈上的鏈主，非常強勢。因此，市場主導、產品項目化運作是該公司突出的運營方式。
老板年輕，進取心很強。為了業務擴張，公司在新廠房基建、設備購置上投資巨大，而對企業文化、管理和團隊建設乏心乏力，管理方式簡單、粗放。公司重要部門和核心崗位基本由老板的親戚、同學、老鄉等親信掌控，盤根錯節，企業文化沉悶，推諉扯皮現象嚴重，員工流失率高。
失敗的前例
啟明公司接受的信息化培訓不少，但管理人員領會不深，懂行的人少，需求模糊，目標不明。大家普遍認為公司基礎差、流程亂，對上ERP信心不足，既想又怕。
職業IT經理人“空降”后，ERP選型采取公開招標方式，并按初步面談、需求調研、產品演示、典型客戶參觀、實施服務介紹、高層訪談等步驟進行。但在接下來的商務談判之際，老板以項目團隊對每個模塊了解不夠詳細，團隊提升效果不大為由，決定推倒重來，讓軟件廠商再次培訓。軟件廠商感覺被忽悠了，加上業內相傳該公司是讓它們來免費培訓，因此配合熱情大減。
選型工作以IT部門為主導。業務部門漠不關心，老板忙于日常事務，對ERP項目缺乏實際的關心和參與。有關項目的會議請不到人，提交的報告沒人看; 催緊了員工會煩，不催促則說IT部門工作不力; 如果哪天老板想起來過問項目，不合他意則前期工作往往要推倒重來。再加上項目管理松散，項目團隊內老板的親信與職業IT經理人意見不合，導致選型過程走走停停，難以決策。
企業重業務輕管理。老板在攬生意拉業務方面自有一套，搶單時給客戶拍胸脯、下保證，單子下來拍腦袋、趕工期; 項目完了拍大腿，不少新項目虧損。由于企業見單就接，新項目多，而資源有限，導致出錯多，客戶評審整改多，越來越忙，越忙越亂，形成惡性循環。管理層每天都是在處理問題，四處救火。制度有很多但形同虛設，再忙的時候則全然不顧什么制度和流程。
企業又是多頭領導，時常意見不一，缺乏整體規劃，看到哪兒抓哪兒，決策隨意性大，導致不少工作反復無常，下屬無所適從。老板管得太細，對家族外干部不信任、不授權，內耗大、效率低。部門之間缺乏溝通，各自行事，相互牽制，所以會議也特別多。干部被折磨得筋疲力盡，雖有怨言，卻無力改變。
這一切都是實施ERP失敗的原因。
融合“空降兵”
老板的作風對公司的文化和風氣起到絕對的影響，要真正解決家族企業的管理問題，需要老板自身的轉變，做到身體力行，率先垂范。老板與職業IT經理人以誠相待是雙方合作雙贏的根本。
民企常被稱為“空降兵戴著枷鎖跳舞的地方”，其濃厚的家族氛圍和管理模式，讓很多豪情滿懷的職業IT經理人折戟沉沙，壯志難酬。民企希望通過聘請職業IT經理人推動變革，但變革難免會與固有思想觀念及既得利益形成沖突。一方面外來力量怎么融入企業，另一方面固有的利益和思維如何接受外來力量以及適應變革，實際上任何一種沖突都可能引發激烈的碰撞。
企業應該突破家長權威，為職業IT經理人提供寬松的環境。既然請專業人士來，就要最大程度地尊重專業人士的思路，讓他放手去做，不要干預太多，同時做好監督和引導。加速知識的積累和更新，企業主的知識存量是成功設計和實施家族企業變革的先決條件。塑造自我誠信，因為企業主的誠信是培養IT經理人職業操守的前提，是塑造個人魅力，建立高效的企業治理結構的基礎。
職業IT經理要弄清企業信息化的需求動機，以及老板的目標和要求，同時學會設定并管理老板的期望，避免吃力不討好。
職業IT經理要積極與老板溝通，提高與老板溝通的技巧和耐性，在一些觀點上既要堅持，又要根據實際情況靈活變通，盡快適應老板風格及融入企業。老板都喜歡做選擇題而不喜歡做問答題，職業IT經理不但要能提出問題，而且要能提出不同的解決方案以供老板選擇，用自己的專家形象影響老板，使其從行動上重視和支持項目開展，并建立匯報和例會制度，讓老板了解項目工作中的難度，了解自己的專業能力和積極態度，以此逐漸獲得老板的關注和信任。
從項目管理的觀點來看，職業IT經理與老板和項目成員一同做規劃，讓大家有參與感，更能獲得廣泛支持。同時把大目標劃分成若干小計劃，分步實施，迅速見到效益，從而獲得老板的首肯和支持。
對“空降兵”和老員工的矛盾，請老板出面調解，捐棄前嫌，促成合作; 實在協調不成則分槽喂馬，明確分工，減少雙方工作重疊和沖突的機會。
其實對職業IT經理人而言，要想在家族企業里成功實施信息系統，有一點特別需要注意，那就是“圈子”，任何家族企業，老板都有一個圈子。在這個圈子內的，包括家人、親屬、親信，都是圈內人，是可以信任的，這些人就算做不好事，甚至貪小便宜，老板都是可以容忍的。而圈外人，就算是事情做得再好，老板也不會信任，不會把真正的核心業務交出去。弄明白這個原理后，職業IT經理就可以知道，在家族企業中，最要緊的并非做事，而是進入老板的圈子，成為老板信任的人。這是一切的基礎，沒有這個基礎，老板說變就變，職業IT經理人就算拯救了整個企業，最后還是不得好。
職業IT經理人要能夠抓住公司的主要矛盾，短期內整合資源，做出成績，更要想辦法和老板搞好關系，和老板的親信搞好關系，讓自己變成老板的圈內人，獲得老板及其親信的廣泛支持，如若不成，那唯有離開或者混日子了。
發動老板帶頭學習
一些民營企業上ERP的真正目的不是為了提升管理水平，而是迫于客戶的壓力，或是為了申報政府項目資助或避稅。企業上信息化的動機不同，企業各階層對信息化的期望也各異。企業高層關心在信息化環境下自己應知應會的是什么，系統數據是否真實可信，如何更好地監控？企業中層擔心工作習慣和既得利益的喪失，IT系統會不會取代自己的地位？企業基層關心系統能否解決實際問題，簡單易用，讓工作更輕松。啟明公司信息化培訓效果不佳，干部暗自抵觸，多源于其思想認識不到位，認為信息化就是IT部門的事，沒有用心學習。
建議老板帶頭參加培訓，培訓后進行考試，考試結果與干部績效掛鉤，并配合ERP以知識競賽等形式讓信息化工作形成氛圍，真正入腦入心。只有老板重視，而不僅僅是口頭上重視，其他人才會用心對待，下面的工作才好推動。
啟明公司老板認為應多些培訓，多看看產品，讓員工知道ERP是怎么回事，只有這樣才知道如何提煉需求。軟件廠商能不反對看產品，但看產品前要把需求和評價標準界定清楚，否則再看一遍大家還是迷茫，最終大家七嘴八舌，老板還是做不了決策。
針對這個問題，建議軟件廠商可以再去調研和培訓。但在此之前雙方要簽訂協議: 如果最終選擇了本軟件，則無需支付前期的培訓費用; 如果沒有選擇本軟件，則需支付一定補償費用，這對雙方都比較公平。軟件廠商在調研后把關鍵需求列出來與企業老板討論，并請企業老板簽字。選型要認真，但不要較真，根據“二八”原則，只要把握核心需求即可。有的企業吹毛求疵，糾纏于細枝末節，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了時機。
另外，軟件廠商只演示需求列表中的內容（如果老板不在現場廠商寧肯不演示）。演示產品滿足哪條需求后立即在相應欄后打勾，從而可規避選型中的混亂和隨意。如果這一次啟明公司仍舊無法決策，證明該公司沒有誠意去做信息化，軟件廠商投入再多資源都是徒勞，趁早放棄為上。
民營企業要有所為有所不為，避免盲目、過度的投資，要夯實管理基礎。啟明公司要從前些年單純追求發展速度向追求發展的效益和質量上轉變，靜下心把基礎打牢，整頓管理，規范流程，為下一輪的發展積蓄力量。
同時要認識到并非每個客戶都是上帝，市場接單要經過評審，民營企業需要集中資源在那些優質客戶和高利潤的項目上，精耕細作，穩健經營，不要貪多求全，急躁冒進。應充分利用外協工廠，減少固定資產投資，加快現金流轉，提高資金利用效率。
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本文標題：信息化破民企ERP軟件管理難題
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