目前，業界已經認識到成功實施ERP等信息化系統，對于提升公司綜合競爭力所起的作用。但是無論多好的信息化系統，僅僅是管理者需要借助的一個管理工具，而無法代替管理本身。況且，信息化系統本身也是一把“雙刃劍”，用得好可以提高企業的綜合競爭能力；用得不好，則很可能在較大程度上使企業自身受到重創。因此，企業要想成功運用這一管理工具，一方面必須對這一工具有較深入的認識；另一方面，企業在立信息化項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標，明確自己的信息化需求。
企業通過對自身業務的調研，分析業務需求，了解到目前管理中存在的問題，結合本身的行業特點、當前的狀況和未來發展，明確企業的規模、生產類型以及希望通過信息化想要解決的問題。這些就構成了一份企業對信息化的需求報告，從而為企業的信息化選型提供重要的依據。
目前，許多文獻都對ERP選型等進行了一系列的研究，而對系統選型之前的業務流程調研和業務需求報告的獲取方法研究較少。本文根據某一大型機電裝備制造企業實施ERP項目的案例來歸納總結出一種制造型企業實施ERP項目的業務需求調研方法，希望能給后續企業實施ERP項目提供一種適用的業務需求調研方法。
1 業務流程的調研方法
任何一個企業的經營運作都是由一系列連貫而交錯的業務流程來實現的。企業通過對自己業務流程的調研，一方面了解自己的不足，再從企業自身的角度出發，圍繞企業的經營目標，不斷改進和提升企業的業務流程；另一方面通過在ERP項目實施過程中，從項目實施成功的角度，圍繞ERP項目的實施目標，在項目實施的各個環節，對流程管理涉及的任務、內容和需要交付的成果進行管理。在ERP等信息化項目實施過程中，流程管理貫穿于項目的始終。合適的業務流程調研方法不僅使調研工作能順利進行，而且會得到較高價值的調研報告和業務需求報告，對后續的系統選型及項目實施打下較好的基礎。
廣東某一大型機電裝備制造企業因企業發展的需要，準備實施ERP項目。為了在項目的實施過程中引進先進的管理理念、思想和方法，規避項目選型風險及實施風險，保證項目的成功，首先必須進行業務需求調研，全面明晰企業自身的內在管理需求，明確關鍵業務、系統目標和期待效果，最終根據需求進行合適的系統選型。通過業務需求調研，對公司14個業務部門的現有管理現狀做出全面描述，初步分析現有問題及問題形成的原因；明晰公司及各業務部門的組織架構及提出改進建議；確定各業務部門職能#明確部門崗位職責；理清各業務部門內的與規范管理、提高效率、節省成本、增進效益等核心競爭要素直接相關的核心業務流程，簡化、規范一般因例外或強調特殊性、權利、管理不規范、習慣等主客觀因素而設立的輔助流程；結合各業務部門實際，提出詳細的業務需求及期望通過信息化達到的目標；進一步明晰信息化發展的總體規劃。
根據該公司業務流程的調研目標，制定業務流程調研策略。首先，由公司ERP小組在公司內部某一部門作調研，與該部門業務人員進行不斷探討，得到該部門的《業務流程現狀調研報告》及《業務需求報告》。ERP小組以該部門的調研報告為基礎做出調研模板，并熟悉需求調研工作的內容、步驟和方法。
其次，ERP小組講解現狀調研模版，各業務部門按照模版對自己部門的現狀進行調研、總結、描述。業務現狀調研報告的內容主要包含：現有業務的詳細流程圖及流程描述；對關鍵控制點進行總結式的描述；匯集流程中所有表單，列出清單；對現有業務流程中面臨的主要問題進行概要的描述。ERP小組制定《ERP項目文檔管理指南》《模板文檔填寫說明》，下發給各業務部門，供業務部門參考。
再次，《部門業務需求調研報告》由各業務部門指定內部人員撰寫，ERP小組成員全程協助各業務部門進行現狀調研，盡可能多與各部門負責人進行協商溝通，保證本次業務調研能夠準確反映企業現狀。在現狀調研完成后，ERP小組召集相關部門負責人以及相關部門項目組人員針對所完成的現狀調研文檔的內容進行討論、改進和完善，最終由ERP小組將現狀調研文檔交由流程負責人、部門負責人等簽字確認。
最后，業務部門內部提交自己的業務調研報告和業務需求報告。這樣的報告必然能較準確反映企業現狀和滿足業務部門自己的要求。隨后，現狀調研文檔提供給實施顧問，由實施顧問針對企業的實際需求提出解決方案。
該公司在業務流程調研和分析中特別強調：第一，在進行業務流程梳理時，各業務部門自己內部討論，保證每一個流程在自己內部的正確性和合理性。每一條涉及到其他部門的業務流程，都應由這一流程的主控業務部門牽頭，召集相關協同業務部門共同討論，找出每一個不合理或不完善的地方，并給出解決方案。在部門內部討論時，應由部門最高領導主持；而在相關部門共同討論時，需要公司最高領導參加。第二，確認流程所在主控業務環節和協同業務環節，以及確認各主控業務環節上的業務要素是兩大重點工作。第三，在業務流程調研分析和業務需求表述時，盡量用業務部門的業務語言來描述業務部門的業務需求#避免使用容易混淆的詞語、短語和概念，從而盡可能減小項目實施的風險。
2 業務需求的獲取方法
該公司在業務流程調研完成以后，就根據調研報告提出自己的業務需求。該公司在提出信息化需求報告時考慮到戰略(宏觀)需求和業務(微觀)需求兩個方面。戰略(宏觀)需求分析會得出信息化項目的建議書和可行性分析，詳細而又明確的業務(微觀)需求分析就是該企業真正需要解決信息化系統的問題。
該公司重點關注了戰略(宏觀)需求的兩個問題：公司為什么要上信息化系統？公司上信息化系統的時機成熟與否？在回答這兩個問題時，該公司重點考慮到：第一，公司的市場環境和生產特點，包括產品、技術發展趨勢#競爭對手及其情況等。第二，公司從市場、產品、技術、工藝、裝備、質量、人力資源及管理機制等方面分析影響自身競爭力和制約自身發展的主要因素，明確癥結。第三，明確公司目前最大的問題，決定一定要通過信息化來解決。第四，分析自身信息化的基礎條件已具備，資金的投入也已到位。第五，預估了實施信息化系統的宏觀和微觀社會效益及經濟效益。
同時，該公司在自己的業務(微觀)需求中，從企業日常運行的業務流程入手，按照業務運行的全過程來進行分析。業務需求分析包括4個方面內容：第一，各個業務部門的業務運作基本情況描述，包括組織架構、部門職責、崗位職責、主要業務范圍和業務流程。第二，數據流向，包括本部門所有涉及到的表單及報表匯總列表，注明表單編號、表單全稱、表單中的內容、各聯的去向，及由誰負責簽單等。第三，業務部門的業務問題匯總及需求總結。第四，目前所用的系統軟件、硬件及使用性能狀況等。
由于最終的業務需求報告必須準確地描述業務需求，并盡可能地使業務人員和最終用戶理解。因此，該公司進行撰寫業務需求報告時，明確規定由精通業務的業務人員自己提出，精通信息化系統的項目組成員輔助，雙方盡可能多溝通，盡量把業務需求通過信息化表達出來。因此，該公司在業務需求場景和業務模型中基本涵蓋了所有的業務需求。總而言之，該公司的業務需求報告能夠反映出的詳細業務在業務流程中追蹤和描述，而且業務需求報告大多是通過圖形或流程圖描述出的，這樣比單純用文字描述的需求報告更容易讓用戶理解。結果證明，該公司的業務調研報告和需求報告給該公司的系統選型奠定了基礎，并得到實施顧問的一致好評。
3 結 語
本文以廣東某一大型機電裝備制造企業實施ERP項目前的業務流程調研和業務需求報告的撰寫過程為基礎，結合該企業自身的特點，歸納和總結了一種制造型企業實施ERP項目的業務需求調研方法，希望能給后續企業實施ERP項目提供一種適用的方法論。
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