0 引 言
近幾年來，隨著經濟全球化的加速和互聯網絡的迅猛發展，企業所處的商業環境發生了根本性變化，顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)(簡稱3C)日漸構成了影響現代企業生存與發展的三股強勢力量。為了適應以“顧客、競爭和變化”，為特征的外部環境，適時地推進企業信息化建設便是其中的一個必然選擇。ERP作為一種先進的管理思想和管理方法，正迎合了這場席卷全球的管理革命。
在中國實踐ERP十多年的過程中，涉及企業多達3000多家(以國有大中型企業為主)，前后數百多億資金投入。然而，高達80%以上的實施失敗率使得大量資金被無情地吸入信息化黑洞，形成“不上ERP等死，上馬ERP找死”的尷尬局面，越來越多的困惑擺在了眾多中國企業的面前。
管理信息化是大勢所趨，這一點毋庸置疑。企業信息化導人不僅是一項技術性很強的工作，而且涉及到企業經營理念、管理體制和制度、生產組織形式等各方面，還會觸及某些單位和部門的局部利益，是企業一項重大的改革和管理創新的系統工程。因此企業必須充分認識其風險，并建立起一套行之有效的風險管理機制，從而提高ERP系統的導入成功率，最終提高企業的基礎管理水平。
1 風險分析
ERP系統的應用是一項高風險、高投入、復雜的系統工程，成功與否受諸多因素影響與制約，從觀念轉變、組織再造、流程重組、系統選型到上線實施的整個過程存在各種風險。歸納起來，表現在以下幾方面：
1.1 認識上不足帶來的風險
(1)對導入ERP的管理變革本質認識模糊。ERP導入作為企業管理體系的一項重大變革，對其變革本質的認識至關重要。ERP是一種先進的基于“多贏”思想的管理理念，好的ERP系統體現了一種科學、規范、細化的管理方法。ERP不僅僅是一套信息系統，更是一種先進的戰略管理思想與管理理論。然而，很多中國企業沒有認識到ERP導入是企業的一項重大的管理改善工程，沒有將其上升到戰略管理高度來認識它，這必然會給企業ERP成功導入帶來嚴重隱患。
(2)重縱輕橫或重功能輕應用。企業領導層在管理思想上還沒有完全擺脫傳統科層制的約束以及計劃經濟的栓桔，過于注重職能導向而不是流程導向管理，在企業信息化項目開發土傾向于以縱向職能管理為主；這往往導致企業開發的各軟件系統之間存在著“部門壁壘”、“信息孤島”，或盲日追求信息化項目的系統功能，造成“應用孤島”；或主要考慮了技術適用性而忽視了管理適用性。
(3)對中西文化差異缺乏認識當前國內比較熱衷炒作的信息化項目如ERP、CRM、KM等，他們的管理思想來源于西方的文化“基因”，而中國企業卻根植于深厚的東方文化底蘊之中。中西方文化的差異往往導致以西方管理理念設計的系統在東方“水土不服”，ERP軟件的思想是以精確的、理性的決策來代替人為的、非理性的決策，這種管理思想和管理模式很可能會與許多企業長期形成的企業文化發生沖突。例如，中國很多企業都是靠模糊化、人情化的管理模式，這與ERP的實施格格不入。
(4)對實施中的經濟投入風險認識不足。中國很多企業老板認為ERP導入只是一次性投入，只要ERP上線成功便可“一勞永逸”，因此在項目導人初期的可行性研究中只是考慮了一次性投入的成本。這種認識是非常危險的，因為幾乎所有的ERP項目初次導入成功后，都要經歷系統升級或進一步的二次開發，其費用往往會占初始導入成本的25%以上。同時ERP的日常維護費用也會給企業帶來巨大的運營成本，ERP每年的維護費用幾乎達到初始導入成本的25%。全球ERP導入成功率之低等因素說明，它會對企業帶來巨大的經濟風險，因此企業在實施ERP項目前必須對此有足夠清醒的認識和準備。
1.2 基礎管理水平低帶來的風險
(1)基礎數據不規范。業界普遍認為，ERP項目的成功導入歸功于“三分技術、七分管理、十二分數據”規范化的、標準化的數據是企業ERP成功導入乃至良好運營的一個基礎然而，長久以來“人治”，而非“法治”的中國企業文化環境與水平低下的企業基礎管理，使得很多企業的數據資料存在不完整、不規范與不準確等問題，無疑這已成為制約中國企業成功導入ERP的一大潛在隱患。
(2)人力資源約束。成功的ERP導入需要既懂信息技術又懂管理理論的高級復合型人才；系統的信息收集、正常運行以及日常維護與升級幾乎涉及到企業的全體員工。ERP導入的成功需要企業有高素質的人才作為基本保障，而中國多數企業的現狀是：員工整體素質偏低缺乏高級復合型信息化管理人才，從而難以達到ERP導入對人才的要求。
(3)企業業務流程再造缺位。企業信息化項目的導入一般要經歷只個關鍵的環節：轉變觀念；組織重組與流程再造；實施這“三步曲”對中國的企業而言尤為重要，轉變觀念即認識問題，前已論述，其重要性不言而喻；而第二步流程再造同樣重要作為一種當代先進的開放式管理信息系統，ERP有其特殊的邏輯，其應用涉及到企業內外部供應鏈體系中的各相關環節與節點企業，并強調系統運行的整體集成性、數據信息共享性與數據一致性；加之其管理理念來自于西方發達國家，因此必須對企業原有的業務流程進行適度再造，才能適應ERP系統的邏輯要求。然而，中國很多企業對ERP導入過程中的業務流程變革缺乏足夠的重視與準備，或過多地以現行的流程評估系統，對商品化的ERP軟件提出不切實際的客戶化修改要求，這些均加大了ERP成功導入的風險。
(4)項目管理水平差。項目管理既是一門科學，也是一門如何做到“多快好省’。的藝術。尤其是對于大型的ERP導人而言，項目管理的難度更是超過常規的業務管理與運營，需要在時間、成本與質量上有很好的權衡。如果企業沒有良好的項目管理運作經驗，將會導致項目混亂不堪、進度參差不齊、質量難以控制，其結果往往是：成本嚴重超支、項目嚴重延遲、士氣非常低落，乃至因為一個信息化項目就把企業拖垮然而，中國大多數企業的項目管理經驗不足，運營水平差強人意、不容樂觀。
1.3 ERP實施中存在的風險
(1)管理需求模糊。企業實施ERP系統，首先就要確立清晰和明確的動機，企業高層需要深刻地認識自己企業的基礎管理處于何種水準，要知道自己是否需要信息化項目，需要什么樣的信息化項目，而不是人云亦云，一窩蜂地跟著上馬。然而，中國很多企業高層不知道ERP能夠幫他們做什么，不能做什么，他們不能夠明確、清晰地定義自己的管理需求。
(2)企業高層支持不力。從根本上講，ERP導入不僅僅是一項純粹技術問題，而是一項投資大、風險高、實施難度大的復雜系統工程，是企業管理體系、管理模式乃至管理文化的一場變革。沒有企業高層堅決支持和直接參與，ERP導入成功的可能性微乎其微，因此，在業界把ERP導入又稱作“一把手”工程。然而時至今日，中國很多企業高層也還只是名義上的項目負責人，對ERP導入的實質性參與很少，對ERP導入中相關人員培訓的認識、資源的調配、部門間的協調及系統導入后的升級與維護沒有給予足夠的重視與支持。
(3)培訓的缺失ERP作為一種先進的企業管理思想和管理方法，對企業是一項重大的企業管理改善工程，獲得這些新的管理思想和方法的途徑主要是學習和培訓。然而目前大部分中國企業對學習先進的企業管理經驗和管理思想往往缺乏主動，主要表現為培訓的缺失，尤其是對企業高層培訓的缺失。
(4)軟件選型或開發不當。國內外不同品牌的ERP產品在管理思想、技術原理及基本模塊本質上是同質的，但不同的軟件產品還是有針對不同國度文化、不同行業及不同規模等方面的適用性問題，中國很多企業只針對各軟件供應商產品功能上的優劣比較，而沒有太多考慮企業的實際信息化需求；或軟件系統過分遷就客戶個性化需求；或軟件供應商提供的ERP系統基于C/S架構，網絡的巨大價值無法得到充分發揮。
(5)軟件供應商與企業溝通不力。在ERP導入過程中，軟件供應商與企業之間展開良好的合作、溝通與知識轉移是項目取得成功的關鍵因素之一。然而，在現實中很多軟件供應商與企業之間的溝通并不是很融洽；企業很多時候恰恰沒有注重ERP導入過程中的知識轉移，沒有在與軟件供應商合作中很好地掌握ERF的核心技術、運作原理及管理思想，并能夠對其運行狀況進行分析、評價與判斷，從而也就不能從根本上提升企業的管理基礎水平。
(6)忽視專業咨詢公司的作用。ERP導入不僅需要精通軟件、具有最佳行業實踐經驗的軟件供應商，還需要具有最佳行業實踐經驗的專業咨詢公司。專業咨詢公司的長處是有行業最佳實踐經驗的方法論和知識庫，無論是在協助企業進行ERP導入前的系統需求分析、培訓以及軟件選型，還是導入中的業務流程再造、監督實施，以及導入后的系統效益評估等方面均起到非常重要的作用。然而，中國很多企業在ERP導入中，并沒有意識到專業咨詢公司介入的重要性，這無疑加大了企業ERP導入的風險。
2 風險防范對策
ERP作為一種先進的管理思想和管理方法，其成功導入取決于多個因素的綜合考量。結合國內外其他學者與作者本人多年的實踐經驗，遵循信息化項目導入三步曲(即“洗腦”、流程再造與實施只步曲)的原則，本文嘗試性地提出ERP導入的風險防范機制。
2.1 全員“洗腦”，以徹底轉變觀念
企業信息化建設的難點不是技術，也不是資金，而是思想的轉變和管理理念的更新。信息化建設的過程，也是管理理念不斷更新的過程。ERP的推進必然要引起管理方式、組織結構的變革以及企業各層人員工作方式的變化因而，推行信息化在企業的各個層次都會遇到阻力，但從根本上來講，來自企業各個層次的阻力都是思想觀念上的。優秀的企業文化和不斷更新的觀念是企業ERP導入成功的關鍵。
(1)正確認識企業信息化。企業信息化建設不是簡單的技術層面問題，而應該從管理的層面理解信息化，應該從管理的需求出發來選擇與管理相適配的信息系統。企業信息化的導入是一項復雜的系統工程，是一個不斷完善、不斷更新的過程。信息化的導入必須遵循“總體規劃、分步實施、結合實際、引進專家、自主開發、堅持標準、注重質量’，的策略原則，循序漸進，不斷發展、不斷升級，才是科學、合理、可行的企業信息化導入路徑。
(2)正確認識企業管理與企業信息化的辮證關系一方面，信息技術的應用應該能夠蒲足管理的需要，要讓軟件固化先進的管理理念，讓執行力滲透到企業管理各個層面中去，從而促進企業基礎管理能力的提高；另一方面，企業信息化的實施必然會對基礎管理提出要求，企業必須進行與信息系統相配套的組織結構、管理制度及業務流程的改造，讓提升的基礎管理能力不斷納入信息系統的規范運作，先進的管理思想不斷融入信息系統中，為采用信息技術強化企業管理創造條件，從而形成一種良性的互動格局，而且這種互動是永無止境的。
(3)正確認識ERP導入的本質。ERP系統的導入不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目；ERP系統帶來的也不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并結合企業實際情況加以運用，才能充分發揮ERP系統所帶來的巨大效益。
因此，為了成功導入ERP，對企業高層領導、部門業務骨干和普通員工在不同層次上系統地進行ERP“洗腦”是不可或缺的。尤其對企業高層的前期培訓至關重要。同時，培訓工作應貫穿于企業ERP導入的全過程。通過ERP培訓建立企業在ERP項目導入中的主體意識，讓企業管理層認識到：ERP導入是他們企業自己的事情，在ERP導入過程中企業必須唱主角；對員工的培訓過程就是不斷轉變員工舊有觀念意識、化解實施阻力的過程。在一定意義上，順利轉變管理觀念，是ERP系統導入成功最關鍵的因素。
2.2 業務流程再造，確保BPR與ERP的完美結合
在ERP導入過程中，注重BPR與ERP的完美結合，也是ERP導入成功的一個重要原因。企業只有在實施BPR、理順和優化業務流程的基礎上，ERP系統才能作為現代化管理手段，實現對企業全部資源的有效利用和管理。另一方面，企業通過實施BPR理順業務流程并進行業務流程優化；不應用ERP系統也將難以達到BPR對企業管理巨大改善的目標。所以，借助流程變革的力量和方法來推進ERP項目體現了兩者相互依存、相互促進的關系——流程變革有效地幫助ERP項目實現預期的管理效率與績效；而ERP項目則進一步促進流程變革的成果，使流程變革更為直觀、可控，且其成果被固化了下來，成為下一次進一步改善的起點。此外，ERP系統還實現了對企業全部資源的一體化管理，而這點正是BPR所不能解決的；因而ERP系統又是企業實施BPR的重要補充，更有助于BPR的實施達到預期目標。因此，BPR與ERP是互為成功的前提條件。
2.3 實施風險防范機制
(1)企業高層的重視與承諾。企業信息化建設是“一把手”工程一把手不僅要對企業信息化建設堅定信心_更重要的是把握方向并帶領枯個企業進行觀念意識上的轉變。為兌現“一把手”工程，企業高層要親自參與構建ERP導入的項目團隊梯隊。其中項目團隊的一把手”必須由企業有決策權的高層親自擔當各級“一把手”親自領導整個實施過程，解決實施過程中的重大決策性問題，并且從公司高層領導到具體操作人員統思想，從企業戰略、政策規章、人員素質等多方面共同創造高效的實施軟環境。
(2)把握好“三個平衡”，以尋求科學合理的企業信息化戰略規劃〔要在“全盤西化”與“個性化定制”之間尋求一個恰當的平衡點。若完全采用ERP先進的管理理念與方法，必然要犧牲企業自身管理特色，其優點在于系統實施周期短，系統功能完善；其缺點在于業務人員適應周期長，容易導致“水土不服”。若完全遵循企業管理特色，對ERP系統進行“大手術”，則會導致實施周期長，系統出錯率高，相應的系統實施風險高。所以，把握其中的“度”，至關重要。通常，市場上成熟的ERP系統允許不超過20%的定制開發工作量，如何利用好這20%的特色，是企業實施ERP系統前企業高層必須考慮的戰略性問題。
在選用“統一產品”還是“組合產品”方面，企業也應三思而后行。目前，在管理軟件市場上，諸如ERP、CRM等信息化產品多如牛毛ERP產品市場中又有眾多的品牌，每一個品牌的產品不可能包含所有的管理模塊，而且也只是在某幾個模塊上做得比較出色在這種情況下，企業的高層決策者可能會做出采用不同產品的優勢模塊組合的方法。這樣做會有一定的風險，如存在不同產品間的兼容性、集成性問題等。為此，可在具有最佳行業實踐經驗的咨詢公司介入下，選擇一家總承包商，由其控制不同產品模塊的對接，以保證系統的集成。
在“全盤否定”，還是“全面繼承”方面也需要把握一個平衡點。很多企業在上馬ERP系統前，已不同程度地應用了一些信息化項目。面對大量的歷史投資，每一個企業高層都希望新導人的ERP系統能夠充分地整合利用已有的信息系統資源。兼容性是對新上馬的ERP系統的基本要求，但兼容的同時，新系統必然要為集成、整合舊有的信息系統付出應有的代價。因此究竟是否利用已有的信息系統以及如何利用好在信息系統戰略規劃階段必須做出相對科學、客觀的評估和規劃，最好由具有行業最佳實踐經驗的咨詢公司出面參與。不過，其遵循的基本原則是：其一，要保證實現新建ERP系統的目標；其二，在其一的前提下，盡可能實現已有信息系統的價值最大化。
(3)企業與軟件供應商、專業咨詢公司粉誠合作ERP項目有著自身的特點，而企業的管理模式或管理方式要不斷適應瞬息萬變的市場竟爭，業務需求常處于變動中，并且變動的頻率越來越快，導致軟件系統的功能要不斷跟蹤和適應業務需求的變化，常常軟件合同簽訂時確定的功能需求在系統實施時已發生改變企業的業務人員在上系統之前常常不能從軟件角度正確歸納業務需求，使用了系統之后會再次修改原來業務需求。這就要求軟件系統企業和軟件供應商互相理解，緊密合作，才能最終保證系統導入成功。
為了提高企業ERP導入的成功率，企業還需要借助外部力量如各種專業的IT服務咨詢公司。專業咨詢公司的長處是有方法論和知識庫，可以給你提出各種意見和建議，但關鍵要靠企業自身去學習，所以必須努力提高企業內部的信息化應用水平。通過企業、軟件供應商和專業咨詢公司共方精誠合作才能保證ERP導入的最終成功。
(4)確保有合格的項目經理。僅僅有企業高層對ERP管理思想與基本原理的透徹理解還遠遠不夠，還需要有合格的項目經理去具體落實企業高層的戰略意圖在項目導入期，沒有項目經理的成功組織和正確的實施策略，很難確保項目導入成功。由于ERP是管理思想、管理模式和信息技術的統一體，是管理與IT的結合，要求項目經理熟悉企業的業務流程，了解企業管理中存在的問題；有改革創新的精神，能孜孜不倦地學習現代管理思想和技術(最好具有IT背景)；有很強的組織領導能力，在企業里有一定的威望，需要具備較強的項目管理能力。只有具備這些知識和能力，并在企業一把手的實質性支持下，基于企業戰略的高度，才能統籌規劃，成功地完成項目導入。
3 結束語
中國企業信息化之路，伴隨著管理模式的深刻變革，是工業經濟向信息經濟邁進的必經之路。隨著中國企業參與經濟全球化的不斷深入，將會有越來越多的中國企業通過信息化提升管理水平，因此，研究我國企業信息化導入風險及防范對策意義重大。但是，我們必須看到，企業信息化并不是包醫百病的靈丹妙藥，必須從企業實際管理需求的層面去認識企業ERP導入的本質，在企業高層領導的直接參與下，遵循企業信息化導入的“三步曲”，并充分地借用“外腦”幫助，企業才有可能有效降低ERP導入的風險。取得ERP導入的成功。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082053316.html
相關文章
