殘酷的市場競爭,讓企業逐漸認識到管理信息化的重要性,越來越多的企業選擇了通過實施企業資源計劃(EntERPrise Resource Planning,ERP)來提高企業核心競爭力。
但是,許多企業在實施ERP項目的過程中,在選型和成功上線等方面上面臨許多困難和問題,筆者曾到幾家企業調查研究,本文針對這些困難和問題進行分析并提出解決思路。
一、ERP選型中存在的困難及解決思路
1. 存在的困難
在ERP選型問題上,主要存在以下困難:
企業面對眾多的ERP軟件,不知道如何選擇。根據相關部門的最新統計,我國ERP項目失敗的原因有67%在于軟件選型不當。
有的企業不管ERP軟件的功能和質量,單從價格上考慮,認為價格越低越好。結果選擇的ERP軟件根本不能滿足企業管理的需要。有的企業一味貪大求全,不從企業的實際情況出發,認為ERP軟件功能越強大越好,選擇的軟件與企業的實際情況完全不適應,造成ERP軟件功能和資金的浪費。
2. 解決思路
解決這個難點的思路是“因地制宜,量體裁衣”。企業一定要根據自身的實際情況,真正做到“知理”、“知己”、“知彼”。
所謂“知理”,就是對ERP要“知其然又知其所以然”。ERP是企業資源計劃系統,是指建立在信息技術基礎上,以系統化的管理思想,為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身,成為現代企業的運行模式,反映時代對企業合理調配資源,最大化地創造社會財富的要求,成為企業在信息時代生存、發展的基石。要明了ERP的運行機理,以及為什么和在哪些方面能夠給企業帶來效益。所以,應該從系統、整體、全局和集成的角度來理解ERP。通過“知理”,要解決企業管理層對ERP功能了解不多的問題。
所謂“知己”,就是要弄清楚企業存在什么問題,這些問題是不是上了ERP就可以解決,如果不“知理”,就說不清“企業要ERP解決什么問題”。要非常明確“企業定位”的各個要素,進行需求分析和投資效益分析,樹立量化的目標,擬訂選型提綱。如果沒有扎實的“知己”基礎,選型必然是盲目的。可見要做好選型,一定要有扎實的前期工作基礎,也就是“知理”和“知己”。
所謂“知彼”,就是對候選供應商的性質、開發能力、服務體系和服務能力,ERP產品的易用性、擴展性、升級性、生命周期、價格體系進行調查、分析和咨詢,這是企業EPR選型的關鍵。
二、ERP上線過程中存在的困難及解決思路
1. ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎,首先是數據基礎
業界流傳很廣的一句話是“三分技術,七分管理,十二分數據”,如果輸入系統的是垃圾,輸出的也必然是垃圾。ERP系統如果沒有基礎數據的支持就成了無源之水,無本之木,是無法運行的。如果支持系統運行的基礎數據是錯誤的或不完整的,那么系統運行后也只能得到錯誤結果和不完整的信息。因此,基礎數據的準備可以說直接影響到系統是否正常運行,必須十分重視。
ERP系統的基礎數據量大面廣,從不同角度可以有不同的分類,如靜態數據和動態數據,顯性數據和隱性數據,主數據和輔助數據。
靜態數據是不隨時間或其他數據變化而變化的數據,是企業公用的數據,同時又是動態數據的基礎。靜態數據包括系統設置所用到的數據和系統運行實際業務所用到的數據,具體有會計科目、各種比率參數、庫位和物料主文件、BOM表、供應商主文件、客戶主文件、賬號及銀行主文件等。
動態數據是每筆具體業務發生時產生的數據,它隨時間點不同而變動。動態數據按照時點來分,又可以分為期初數據和日常數據。期初數據包括系統上線切換時點的總賬余額、車間在制品余額、庫存余額、未結訂單等。
對于靜態數據,只要保證這些數據是完整、準確的就足夠了。而事實上,只是完整和準確是遠遠不夠的,還必須保證這些數據在整個企業內部的通用性,如果企業在實施ERP系統時,對原有的物料編碼進行改進或重編,就必須保證新的編碼在ERP上線前已經被各業務部門所熟悉,并且已經在本企業內部進行了相應的培訓和推廣工作。
對于動態數據的企業未結訂單。要想準備好這部分數據,企業首先需要確定未來的ERP系統在上線時需要錄入多長時間的未結訂單。整個時間跨度確定好了之后,下一步需要確定每一種狀態的訂單以什么方式進入系統。這里需要提醒的是,并不是時間跨度越大越好,例如,ERP上線時間確定為9月30日,但并不意味著企業要將本年度前9個月未結訂單數據全部都錄入系統,而是需要對這9個月的訂單數據進行分析,將其分類,然后來確定需要向系統中錄入的數據。
企業要做好數據錄入工作,應該從以下方面著手:
基礎數據支持各自子系統的同時又滿足系統集成性的要求。ERP系統通常以物流、財務、制造三大體系為主,各個體系又分為若干個小的子系統,同時三大體系及其下層子系統又是一個互相集成的整體。因此我們應該根據不同子系統的功能要求和滿足系統集成性的要求來準備數據。
基礎數據必須能最大程度地反映企業的現狀。以上只是提供了收集基礎數據的一個角度,為了使思路更加清晰,收集時更加方便快捷,也為了可以互相補充以避免有所遺漏,有必要研究從其他角度來進行基礎數據的收集。
通過仔細的研究,我們發現為了支持系統的運行,這些基礎數據必須能夠最大程度地反映企業的現狀(或經流程重組后企業將來出現的狀況),具體來說,這些數據給出了企業內部所擁有的各種資源以及物料及其屬性,給出了企業的外部資源,給出了企業工作流程運轉和變化的臨界條件,給出了企業的標準加工數據和產品結構信息。
有了這些基礎數據,將能夠反映出企業擁有資源的現狀,生產能力現狀以及工作流程現狀。
基礎數據整理是個艱苦細致的工作,數據質量的提高是個漸進和求精的過程。實施ERP的企業一定要高度重視基礎數據的整理,如果基礎數據達到了及時性、準確性和完整性的要求,系統切換上線就是水到渠成,那么ERP系統的成功運行也就順理成章。
2. 業務流程分析是關鍵
企業的業務流程可以分為經營流程、管理流程和業務流程。
企業經營流程的內容為:價值、目標、產品定位、資源配置計劃、基本流程確定及考評政策和原則。
企業管理流程內容包括:人力資源管理流程、技術及設施管理流程、質量管理流程、財務管理流程以及考評管理流程等。
企業業務流程包括:市場營銷流程、設計開發流程、生產工作流程、質量管理流程、銷售管理流程、儲運管理流程、財務管理流程、服務管理流程等(質量管理和財務管理跨越企業的管理工作和業務工作的范圍,例如財務管理流程中的工資管理、固定資產管理等屬于管理工作內容,而應收款管理、應付款管理屬于業務工作內容)。
經營流程、管理流程和業務流程之間的關系是:經營流程決定業務流程的方向,管理流程是戰略流程和業務流程的支撐。
談到業務流程我們必須首先明確,企業的業務流程是持續不斷改進的,也就是說在ERP上線時企業的業務流程并不一定是最優的。業務流程分析是ERP實施的一個重要階段,只有當業務流程確認及ERP系統按照此業務流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業在制定上線策略時,除了準備和確認正常的系統業務流程之外,還必須準備大量的系統外流程的處理辦法。
另外,還有一方面的流程也必須要考慮到,就是意外流程的處理。例如,逆向流程、補救流程等。由于ERP系統在上線之初,通常會面臨業務人員操作不夠熟練,工作習慣不能馬上改變等情況,就必須要有保證在系統錄入出錯誤或出現誤操作時,能夠快速糾正系統數據的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙質文檔,下發至各業務部門,而且不僅僅是ERP上線所涉及的部門而是整個企業內部,并對這些流程進行充分的培訓,以保證各業務部門能夠熟練掌握。
業務流程所涉及的另一個內容是管理規章制度,這些也必須在上線前制定完畢,并保證已經能夠全部或部分在企業的管理中實行。
3. 重視培訓,并貫穿始終,培育精干的實施團隊
ERP不僅僅是一套軟件,更是一種管理思想,對國內很多企業來說是一種全新的管理思路。實施ERP本質上是引入一套全新的管理思路,是對企業管理的一次革命。
ERP借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式,是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的發展成就,反映了企業的供應鏈。成功實施ERP,必須重視培訓,而培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓,從項目的實施開始到后期,相應的培訓是貫穿始終的,分階段、分內容、分人員、分管理層次分別進行系統的培訓。在培訓中要注意對員工進行流程培訓。而實際上,員工往往由于不清楚流程,發生操作錯誤或是不知道該怎么做的情況,因此,一定不能忽視對流程的培訓。
培訓還必須要有完整的培訓知識庫,注重科學性、有效性、實用性,借助培訓手段統一員工的認識,提升管理理念和技術技能。否則軟件用上了,但員工未必真正接受;觀念上接受了,數據、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案,要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。
另外,要想成功實施ERP,必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術,同時又有中國環境下組織實施ERP項目經驗的實施顧問隊伍,實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來管理整個項目,選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應用顧問,包括業務實現和技術實現兩大部分,負責項目的實現;中間一層是管理顧問,保證項目的成功度,控制項目的進度和方向;頂端是咨詢顧問,主要負責整合業務,提升管理。應用顧問與企業的具體業務人員和技術人員緊密合作,管理顧問與企業中層領導配合,咨詢顧問與企業的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個項目內部能夠承上啟下相互協作,在每個環節都保證暢通。
4. 領導層的決心是成功上線的保證
ERP不是終點,是一條起跑線。企業實施ERP是整個管理變革的開始。當企業需要重新組織和整合自己的資源時,就必將面臨著變革,這些變革包括:業務流程、人員配置、產品配置的合理化。那么領導這場變革的只能是企業“一把手”,只有他與項目組達成共識,ERP項目才能開始。
企業高層領導的決心和態度成為ERP上線能否順利推動的風向標。在ERP實施的初期,大家都懷有好奇的心理,比較樂于接受,一般也都會是很順利的,在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后,實現系統初始化之后,進入系統并行階段,本以為新系統上線就可以松口氣了,哪知并行階段的工作量更是成倍增加,業務人員既要使用舊系統又要試用新系統,同樣的數據要在兩個系統中分別錄入。由于新系統只是試用,業務人員的重點當然放在舊系統上,所以對新系統中的數據跟進就越來越慢,經過一段時間的忙亂之后對ERP系統失去信心。這時,如果企業領導者沒有一定成功上線的決心,業務人員的信心更會一瀉千里,導致ERP上線半途而廢。看看那些ERP成功上線的企業,哪個企業的領導者不是抱有下定決心,大力支持的態度。
5.溝通和協調讓ERP發揮應有的作用
ERP系統是一個龐大的系統,涉及企業的方方面面,也可能涉及各個部門的改革和利益,因此其實施具有相當大的難度。建立起良好的溝通和協調機制,及時發現問題,有效控制風險:對于能夠解決的迅速解決;對于不能解決的,認真分析,詳細說明,達成一致,建立良好的協作關系;在ERP系統應用過程中,發現改善點,不斷深化應用,使ERP系統更好地發揮作用。
綜上所述,清晰的范圍,明確的目標和重點,高層領導有力支持,專業精干的項目團隊,業務部門的積極參與,對基礎數據和業務數據的及時、規范和準確錄入,良好的溝通和協調機制,是ERP系統成功應用的關鍵,也是ERP項目取得應用效果的前提條件。
ERP在全世界掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。它已經在短短的幾年時間內一躍發展成為現今電子商務時代下的ERP。可見,這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和發展起來了。因此,為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具,很有必要對ERP從選型到成功上線等全過程中的難點和解決思路進行探索和研究,讓ERP在我國經濟建設中發揮越來越大的作用。
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