0 引言

    目前在中國，中小企業(yè)異軍突起，成為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的一支重要力量。ERP實施一直是大型、特大型企業(yè)的專利，隨著經(jīng)濟全球一體化和信息技術的迅猛發(fā)展，越來越多的中小企業(yè)開始意識到，只有利用信息技術來提升企業(yè)的經(jīng)營和管理能力．才能增強企業(yè)自身的核心競爭力。所以其對ERP的需求已十分迫切。據(jù)統(tǒng)計，我國現(xiàn)有3920萬家企業(yè)，其中97％為中小型企業(yè)，而實現(xiàn)信息化管理的不足20％。如何運用科技來提升管理。創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。將是中小企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

    中小企業(yè)有其自身的特征和對ERP獨特的需求特點。其在實施周期以及實施方法論上也有不同的要求，但絕不是對大型、特大型企業(yè)ERP應用的簡單復制。中小企業(yè)需要擺脫目前實施過程中處于盲目跟從的狀態(tài)．需要一套適合其特點、科學而全面的實施方法論作為其實施的有力支持。因此解決上述問題既是我國廣大ERP軟件商所面臨的重要任務。也是我國眾多中小企業(yè)的迫切需求。

1 中小企業(yè)ERP項目實施面臨的問題

    從中國企業(yè)引入ERP的應用來看．盡管存在一些典型的企業(yè)獲得了成功。但居高不下的失敗率、漫長的實施周期等問題使中國ERP發(fā)展陷入困境。

    國內關于ERP成功率的系統(tǒng)調查尚未見權威報道。2005年10月至12月．21CN網(wǎng)站與支點網(wǎng)通過網(wǎng)絡聯(lián)合開展了一項企業(yè)信息化狀況調查活動，在獲得的3 943個有效樣本中。調查的結果顯示，已經(jīng)開展信息化項目的企業(yè)“效果明顯”的不到50％。事實上，社會上反ERP的觀點一直存在。其主要論據(jù)就是ERP實施較低的成功率。實施ERP產(chǎn)品強調整體的成功應用．往往會使工期很長。甚至遙遙無期。一個ERP系統(tǒng)實施時間長達20年非常普遍。在2000年，Meta集團發(fā)表了由63家國際型公司參與的調查報告，調查結果顯示，就軟件系統(tǒng)的實施周期而言。SSA系統(tǒng)平均實施周期為18個月，SAP系統(tǒng)的實施周期平均為20個月，Oracle的實施周期平均為26個月。由于用戶需求不斷變化，軟件的改動或擴展周期很長，項目實施變成長期消耗戰(zhàn)。

    此外，計世資訊(cow Research)研究發(fā)現(xiàn)，在2005年，用戶對管理軟件的滿意度并不高，只有737分(滿分10分)。用戶對現(xiàn)有應用軟件最不滿意的前3個因素分別是：不適應變化、靈活性差和不滿足企業(yè)實際情況(如圖1所示)。

圖1 2005年用戶對現(xiàn)有應用軟件的不滿意因素

    賽迪顧問在同一年對中小企業(yè)ERP采購行為的研究也表明，在影響ERP選型和采購的關鍵因素中，ERP軟件的可用性、價格以及售后服務能力分別以76．1％、70．5％、68．3％的比例成為中小企業(yè)最為關注的三大因素。隨后才是品牌、咨詢實施能力、應用案例以及產(chǎn)品升級等其他因素。與2003年相比。一個最大的變化就是中小企業(yè)對產(chǎn)品價格和廠商品牌的關注程度分別下降了13．7和10．2個百分點。變成了2005年第二和第四被關注的因素。

    上述研究結果表明。中國中小企業(yè)用戶在ERP選型時更加慎重。選型時考慮的因素不僅僅是廠商品牌、產(chǎn)品價格、功能模塊是否全面等表象的因素，而是會更加關注ERP產(chǎn)品的可用性。ERP產(chǎn)品是否真正適合企業(yè)業(yè)務和發(fā)展，．是否真正能夠滿足企業(yè)現(xiàn)階段和未來的潛在需求。給企業(yè)帶來工作效率的提高和銷售業(yè)績的提升。

2 中小企業(yè)ERP項目實施問題原因分析

    眾多ERP項目的實施成功率相當?shù)拖拢�其原因很復雜，如認識偏差，期望誤區(qū)，業(yè)務過程重構困難，缺乏有效的項目管理等。但筆者認為，最重要的原因在于以下兩點：

    (1)傳統(tǒng)的ERP實施過程和實施方法論都是以ERP，產(chǎn)品為中心，忽視了產(chǎn)品生命力的源泉——用戶，特別是中小企業(yè)的實際情況和實際需求。
 
    中小企業(yè)的重要特點之一就是其高速成長性。中國中小企業(yè)的高速成長性是遠遠大于其他各國的。中小企業(yè)時間拖耗不起。企業(yè)要求ERP能在短期內見效。如果忽視了中小企業(yè)的時間需求。實施ERP的時間超過半年以上，則很可能使得企業(yè)的經(jīng)營面臨更大的風險，甚至拖垮企業(yè)。傳統(tǒng)的ERP有這樣一個基本假設：先進的管理思想和管理方法已經(jīng)固化在軟件中．應用ERP就意味著企業(yè)擁有了先進的管理思想和管理方法。但應該看到：一方面，中小企業(yè)的管理需求更側重于快速應對市場競爭。追求管理創(chuàng)新。中小企業(yè)之所以能在激烈的競爭中生存和發(fā)展。很大程度上取決于其管理特色和差異化經(jīng)營，因而其具有強烈的個性化需求。但ERP作為標準化的產(chǎn)品，對于所有企業(yè)只能滿足部分需求．而這些中小企業(yè)個性化的需求往往很難在傳統(tǒng)的ERP中快速實現(xiàn)。另一方面。ERP是管理科學和計算機技術的結合體，它不是一個孤立的理論，而是在眾多新理論及一系列先進管理思想的基礎上。借助互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展起來的。可對于我國中小企業(yè)的ERP實施而言，在國外大型企業(yè)廣泛采用的業(yè)務流程重組BPR對國內大部分中小企業(yè)而言為時尚早，中小企業(yè)信息化需要的是快速實施。如果不考慮其本身較為薄弱的管理基礎、信息化基礎和人員的落后觀念。采用極為激進的流程重組或者僵化套用ERP模式，中小企業(yè)的滿意度肯定很差，實施過程必然帶來重重阻力。實施效果自然很差，甚至付出慘重的代價。

    另外，對于中小企業(yè)而言，為了適應軟件需求而從根本上改變其業(yè)務操作模式在很多情況下是不切實際的。因而ERP實施中會涉及大量的客戶化開發(fā)工作。盡管客戶化開發(fā)是ERP實施中不可避免的工作。可中小企業(yè)的高速成長性和面臨的多變的環(huán)境會使其工作量加大。而這無疑將帶來實施周期延長、擴展性差、系統(tǒng)升級時代碼要重新開發(fā)等更多的問題。

    (2)目前，實施方法論研究的不足導致中小企業(yè)ERP實施缺少方法論的有力支持。盡管目前理論界以及ERP軟件供應方圍繞ERP系統(tǒng)的實施方法從不同角度對ERP的實施過程、現(xiàn)狀和方法論等開展研究，但是目前的文獻和研究成果在內容上集中于針對軟件本身如何按一定步驟和階段進行實施或者側重對實施過程的描述，對于整個實施過程的架構體系的論述較少。缺乏以方法論的形式來統(tǒng)籌考慮：而且一些軟件公司實施方法論的復雜性對企業(yè)實施方提出了很高的要求。這對于國內很多的detJ,企業(yè)來說并不適合，難以操作；甚至很多方法論在實踐中只是流于形式，很難受到重視。由此可見，這些方法論在內容和體系上脫離了ERP實施的要求和中小企業(yè)的具體需求特點。

3 快速實施ERP項目方法論的模型構建

    國內外許多軟件提供商在推出先進ERP產(chǎn)品的同時，為提高實施的成功率。提出了許多實施過程模型和實施管理工具。如SAP公司的ASAP，Oracle公司的AIM、金蝶公司的金手指六步實施法等。這些方法和工具往往是各個企業(yè)在不斷總結自己的實施經(jīng)驗的礎上提煉出來的，并用這些實施方法在全國乃至全球指導自己的實施。這些實施方法各有特點，適合某種系統(tǒng)或某種企業(yè)的實施。以下對國內外幾種主流ERP項目的實施方法論進行綜合評價。

    3.1 現(xiàn)有ERP實施方法論評價

    (1)盡管各ERP廠商提出了各種各樣的方法論。但這些方法論大多是為特定軟件設計的，只要更換不同公司的ERP產(chǎn)品，就必須使用不同的方法論。

    (2)方法論(Methodology)并不是方法

    (Method)的同義詞，也不僅僅是一系列方法和如何構建真正基于中小企業(yè)需求的ERP系統(tǒng)快速實施方法論，是中小企業(yè)信息化進程中亟需解決的問題。本文對現(xiàn)有ERP系統(tǒng)實施方法論的共性進行研究的基礎上，對其實施方法的優(yōu)勢和弊端進行分析。結合中小企業(yè)的點和需求。建立了面向中小企業(yè)的ERP快速實施方法論的參考模型—SEIM(Speediness ERP ImplementationModel)，如圖2所示。

圖2 面向中小企業(yè)的ERP快速實施方法論參考模型(SEIM)

    工具的簡單匯總。而是使這些方法和工具具有戰(zhàn)略指導義的架構體系。而目前各主流ERP項目實施方法論大多側重對實施過程的描述，缺乏以方法論的形式來統(tǒng)籌考慮，對于實施工具及架構體系的論述涉及較少。決定一場戰(zhàn)爭負的往往不是戰(zhàn)爭過程本身。更重要的是戰(zhàn)爭使用的策略。如果我們把ERP實施看作一場戰(zhàn)爭的話。實施策略作為實施戰(zhàn)術安排的基礎和方向。作為協(xié)調指揮整個項目實施的行動綱領。自然相當重要。可目前的實施方法論缺少對于施策略的充分重視，即使有所提及也是簡單略過。根本起不到指導和統(tǒng)領整個ERP實施的作用。

    (3)各實施模型都側重整個ERP系統(tǒng)向企業(yè)轉移的過程，針對ERP系統(tǒng)中的業(yè)務流程和提供的功能來實施ERP系統(tǒng)。缺乏從中小企業(yè)的實際情況和需求特點來考慮整個系統(tǒng)的實施。盡管也涉及企業(yè)的需求分析。但依然是一種ERP產(chǎn)品為主導觀念的實施方法論。

    (4)各方法論大都強調以系統(tǒng)驗收、系統(tǒng)接受、系統(tǒng)擴散等作為實施結束的標志。但對于業(yè)務高速增長的中小企業(yè)而言．如何更好地滿足系統(tǒng)的動態(tài)擴展等相關問題，方法論很少涉及。

    (5)一些軟件公司實施方法論的復雜性對實施方提出了很高的要求。這對于國內很多中小企業(yè)并不適合。難以操作，甚至有很多方法論在實踐中只是流于形式，很難受到重視。

    中小企業(yè)ERP快速實施方法論參考模型—SEIM從以上對現(xiàn)有ERP實施方法論的評價中可以看出．在實施項目之前必須重視企業(yè)的特征及其對ERP的需求特點。以此作為整個系統(tǒng)實施的起點和驅動力。實施方法論模型的主體部分由3個層次組成。分別是實施策略層、實施路線層、保障層與工具層。

    實施策略層主要通過研究客戶的需求點。使客戶項目組針對企業(yè)未來管理系統(tǒng)的應用模式和管理要求．確定實施目標和范圍，明確實施過程和方法以及包括業(yè)務運作模式、組織架構模型、總體業(yè)務流程模型、應用模塊結構在內的ERP系統(tǒng)總體框架。

    實施路線層根據(jù)中小企業(yè)信息化現(xiàn)狀。確定業(yè)務需求并分析存在的問題，進行總體應用規(guī)劃和業(yè)務藍圖設計。在此基礎之上確定靜態(tài)數(shù)據(jù)準備范圍、準備口徑。信息化系統(tǒng)基礎參數(shù)設置。基礎資料項目及業(yè)務單據(jù)定義等項目。最后，在確認所有模塊已經(jīng)上線并試運行，運行數(shù)據(jù)正確，實施文檔完整的情況下，提供財務、業(yè)務、系統(tǒng)運行驗收報告，評價實施成果，給出改進建議，組織召開驗收會議進行驗收。

    保障層與工具層為保證項目按計劃進度順利實施提供組織、培訓等條件的保障和平臺工具的支持。

4 案例研究

    4.1 ABC紡織有限公司現(xiàn)狀分析

    ABC紡織有限公司是云南省一家集紡織、印染于一體的中型股份制企業(yè)。公司現(xiàn)有職工1 000余人，年產(chǎn)值3億多元。ABC紡織公司ERP系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)目前生產(chǎn)經(jīng)營需要以及發(fā)展戰(zhàn)略目標，運用ERP管理思想，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人、技術、經(jīng)營管理三要素及信息流、物流、資金流有機結合起來并進行優(yōu)化，以幫助企業(yè)進一步提升管理水平，提高經(jīng)營效益，增強企業(yè)競爭力。

    本文對ABC紡織有限公司SEIM實施整體過程不作詳細闡述，只針對實施過程中幾個關鍵的部分進行分析，并對SEIM實施效果進行評價。

    4.2 SEIM實施關鍵過程

    4.2 1 實施策略層的項目應用

    根據(jù)SEIM模型的實施策略考慮。首先進行“整體規(guī)劃”和“分步實施”。以隨時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設計的問題并將損失降到最小，最大限度地避免投資風險和降低投資。以企業(yè)最迫切需要解決的問題為出發(fā)點．優(yōu)先考慮系統(tǒng)建設實施的內容，力爭重點突破，實現(xiàn)以點帶面全面啟動ABC公司管理信息化系統(tǒng)建設工程。

    在整體安排上，將實施過程分為兩階段：第一階段以基礎管理為起點，通過項目初期調研，建立和改造企業(yè)的基礎管理，對部分流程優(yōu)化處理，統(tǒng)一物料需求編碼體系；第二階段是ERP的業(yè)務系統(tǒng)建設。集成業(yè)務處理。降低管理成本和提高運營效率．進行供應鏈合作。

    4.2.2 實施路線層的項目應用

    問題是：管理制度的不健全．企業(yè)內部沒有建立科學的管理制度、監(jiān)督機構。沒有建立切實可行的管理規(guī)章制度，管理以人治為主，經(jīng)營決策權與監(jiān)督權沒有分離；組織管理沒有規(guī)范化、制度化；各部門沒有協(xié)作系統(tǒng)，各自“孤軍作戰(zhàn)”；財務、業(yè)務系統(tǒng)沒有集成，形成“信息孤島”，已無法滿足和適應業(yè)務發(fā)展和科學管理的需要。電算化和手工操作并存，財務、業(yè)務報表手工合并，時效性差，錯誤多，大量重復勞動，增加了工作負荷；財務、業(yè)務應用還處于會計核算階段。不能給集團管理層提供決策分析指標，無法全面、及時地掌握集團經(jīng)營狀況。

    根據(jù)ABC紡織有限公司信息化現(xiàn)狀、業(yè)務需求及存在的問題，進行總體應用規(guī)劃和業(yè)務藍圖設計。

    (1)功能模塊應用總體框架

    擬上線的部門：供應處、大宗辦、儲運處、家紡處、技改處、人力資源部、財務部。應用模塊如圖3所示。

    從業(yè)務功能上看．公司的主要業(yè)務需求有：采購。負責采購的部門主要有供應處、煤炭科、大宗辦、技改處等，其主要需求是：理順采購詢價、采購合同、采購訂單，建立采購價格控制體系；采購發(fā)票、應付款、成本核算等財務系統(tǒng)集成。

    銷售。主要需求為：隨時了解各個品種的產(chǎn)品庫存數(shù)量、產(chǎn)品質量情況；隨時了解銷售的價格、數(shù)量、貨款情況。自動進行銷售統(tǒng)計；及時了解各個辦事處的庫存情況、銷售情況、資金回籠情況。

    庫存。負責倉庫的部門是儲運處。其主要需求為：通過庫存物品的入庫、出庫、移動和盤點等操作對企業(yè)的物流進行全面的控制和管理．可以動態(tài)地查看各種物料庫存臺賬、明細賬、收發(fā)存。

    財務管理。財務部主要需求：材料核算原來放在供應處和儲運處，使用手工計算，信息滯后，平時對材料情況不好掌握，需要存貨核算系統(tǒng)對材料出入庫成本進行核算，代替手工核算，隨時掌握庫存數(shù)據(jù)；對應收應付款情況及時掌握。

    人力資源部。主要需求：職工檔案的查詢統(tǒng)計；工資的計算、發(fā)放、查詢、統(tǒng)計；社會保險的計算、統(tǒng)計、查詢等。確定企業(yè)需求之后，經(jīng)過調研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)存在的突出

圖3 ABC公司上線模塊圖

    (2)總體應用規(guī)劃

    對ABC公司的管理進行詳細調研診斷。進行業(yè)務流程優(yōu)化。使企業(yè)管理標準化、規(guī)范化。提高管理效率。統(tǒng)一物料編碼體系，以一個統(tǒng)一的標準收集、整理，處理信息，使信息實時、精確地流通；實現(xiàn)各業(yè)務環(huán)節(jié)的有效協(xié)同工作，實現(xiàn)企業(yè)整體運營效率的提升。

    通過信息流的統(tǒng)一，加強業(yè)務流控制，實現(xiàn)企業(yè)內部的生產(chǎn)制造、質量管理、原輔料管理、備件管理、銷售管理及內部供應鏈管理數(shù)據(jù)的最大程度共享．強化成本控制管理。

    財務業(yè)務一體化的信息管理平臺。自動匯集各業(yè)務部門的數(shù)據(jù)，自動產(chǎn)生業(yè)務憑證，加強財務核算；有效控制并降低成本，能夠迅速掌握企業(yè)的業(yè)務狀況和財務狀況。實時提供準確、詳實的采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、市場、財務等信息。便于企業(yè)管理人員及時對各項業(yè)務進行事前計劃、事中控制和事后分析。為領導的決策提供依據(jù)。

    (3)業(yè)務藍圖設計

    根據(jù)需求的分析情況和總體規(guī)劃思路，提出了系統(tǒng)總體應用的結構圖(見圖4)。從總體應用結構圖中，可以看到主要業(yè)務藍圖的設計情況。

圖4 系統(tǒng)總體應用結構圖

    (4)最終上線與系統(tǒng)切換

    經(jīng)過業(yè)務匹配及其應用。所涉及的部門范圍、功能范圍被明確地界定出來。業(yè)務流程也已明晰地確定。在此基礎之上確定靜態(tài)數(shù)據(jù)準備范圍、準備口徑。信息化系統(tǒng)基礎參數(shù)設置、基礎資料項目如何定義及業(yè)務單據(jù)如何定義等項目。確認所有模塊已經(jīng)上線并試運行。運行數(shù)據(jù)正確，實施文檔完整。提供財務、業(yè)務、系統(tǒng)運行驗收報告，評價實施成果，給出改進建議，組織召開驗收會議進行驗收。

    4.2.3 保障層與工具層的項目應用

    為了保證項目按計劃進度順利實施。建立了由項目領導小組、項目實施小組、子系統(tǒng)維護小組三級機構組成的組織機構。通過標準培訓、現(xiàn)場指導培訓、專題培訓等多種培訓方式，針對業(yè)務人員、領導層等不同的企業(yè)人員進行全方位的培訓活動，從而獲得員工的擁護、理解與支持，為以后的實施做好了觀念上的準備。特別是企業(yè)高層領導的決心與認識，強有力的推動和支持以及實施過程中良好的項目管理措施成為項目成功的關鍵因素。

    ABC公司需要在原有ERP中增加出口業(yè)務管理功能，而目前系統(tǒng)合同管理模塊中只有內銷合同，客戶要求系統(tǒng)增加外貿(mào)合同，實現(xiàn)外貿(mào)結算業(yè)務。按照傳統(tǒng)的二次開發(fā)方式。客戶需要把這個需求提交給軟件實施項目小組，進行二次開發(fā)，如果實施項目小組覺得這個需求有一定的難度，不能完成。就會直接提交給軟件研發(fā)中心，而發(fā)中心又會結合各種情況，評估是否需要滿足這個需求，整個過程下來，耗時可能比較久。而通過ERP的平臺開發(fā)工具。客戶就有能力自己快速開發(fā)出針對業(yè)務需求的業(yè)務單據(jù)，快速應用到日常業(yè)務中。

    4.3 SEIM實施效果評價

    ERP實施在本質上是企業(yè)的一種變革。如何使變革成功的確是一項復雜的工程。本方法論不贊成一味地去按照傳統(tǒng)的實施方法。不顧企業(yè)特點而完全以產(chǎn)品為中心的做法．因而在方法論應用上強調充分重視中小企業(yè)的特點和需求。充分重實施策略的應用。

    盡管在整個項目實施過程中也遇到了不少問題。但是通過方法論策略的應用。大大減少了應用阻力，縮短了實施周期。基于客戶需求的實施過程提高了客戶的滿意度。從而使ERP項且最終取得預期的效果。

5 結束語

    縱觀當前環(huán)境和未來競爭趨勢。信息化是中國中小企業(yè)迎接挑戰(zhàn)。謀求生存與發(fā)展的必然選擇。我國中小企業(yè)在促進經(jīng)濟增長等方面作用越來越突出，地位越來越重要，對ERP的需求也越來越強烈。但是由于ERP實施的復雜性使得ERP實施的周期漫長，成功率極低，許多企業(yè)沒有取得預期的效果。其中的重要原因在于ERP實施過程和實施方法論忽視了用戶特別是中小企業(yè)的實際情況和實際需求。缺少—個科學完整的實施方法論體系作為導。

    本文在總結ERP廠商對于實施方法論研究成果的基礎上。分析了我國中小企業(yè)的信息化需求特點，結合筆者參與實際ERP項目實施過程中的體會。提出了一套基于中小企業(yè)需求的企業(yè)ERP系統(tǒng)快速實施方法論的參考模型(SEIM)，并結合ABC紡織企業(yè)ERP項目實施案例，應用該方法論參考模型。從策略層、實施層、保障層與工具層3個層面對ERP實施方法論進行了豐富和擴充。最終使得該企業(yè)信息化項目的實施取得了較為理想的效果。ERP系統(tǒng)實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，雖然其實踐性很強，但在正確科學的理論模型指導下可以少走彎路，正確規(guī)劃，識別風險。增加成功實施的可能性。

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本文標題：中小企業(yè)ERP系統(tǒng)快速實施方法論的應用研究

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