1 港口機械制造業的特點
港口機械制造業具有如下特點：
(1)離散制作、無法建立一條自動化生產線。原材料來了以后，從構件制作到總裝都無法形成一條流水線，中間存在很多來回加工的情況，往往在鋼構車間完成主構件的制作，其他車間完成配套件的制作，還有外協加工和標準件的購買等，然后進行組裝、涂裝、電裝、總裝和測試等環節。
(2)以機加工和焊接為主要加工工藝，雖然變形簡單、無強烈的物理和化學變化，但是工序多。生產一臺起重機需要十幾道大工序：工藝準備、工藝制訂、生產準備、數控、機加工、鋼構、沖砂、油漆、安裝、涂裝、電裝、總裝、測試、質檢和發運，幾十道小工序，每道大工序中又可能包含沖砂、油漆和質檢等小工序。
(3)配套件和零部件非常繁雜。
(4)往返加工多，有的構件在一開始就需要機加工，在后續制作過程中，其局部可能還需要幾次機加工。沖砂和油漆加工也是反復的。
(5)外協加工頻繁，有些配套件由總公司的其他基地來生產，有些由專門的外協廠家加工，～般來說有十幾家外協廠家。
(6)面向訂單式生產，屬于非定型產品的生產。盡管岸邊集裝箱起重機、輪胎式集裝箱門式起重機這些產品看起來大同小異，但是還不能當定型產品來生產，各個訂貨商所需要的還是有區別的，所以港口機械制造業還是面向訂單生產的。由于設計的滯后和用戶需求的變更，產品制作過程中修改頻繁。
(7)露天作業多，生產的岸邊集裝箱起重機、輪胎式集裝箱門式起重機、散貨裝卸船機、斗輪堆取料機、門座起重機、浮吊和工程船舶以及大型鋼橋構件等產品高度很高，無法在車間內加工。港口機械制造業是復雜的離散制造業，其ERP開發和實施難度大，目前國內沒有現成的軟件可用。
2 港口機械制造業ERP實施模式的探索
南通分公司成立于2006年，職工平均年齡輕，從成立以來，一直貫徹總公司的敢于創新的思路，謀求管理上的創新。作為跨國公司的分公司，一方面是世界領先的生產水平，另一方面是相對落后的管理模式，仍然是紙質的手工管理為主，信息化程度低。年輕的企業和年輕的員工具有兩個方面的特點：一是不少環節沒有固定的管理模式、隨意性大，急需優化和固化一些管理流程；二是慣性小、接收新事物快，沒有沉重的老習慣來束縛。為了解決管理信息化程度低的問題，各部門也想了一些辦法，如利用EXCEL、FoxPro和Access等工具建立自己的數據庫系統，還建立了基地共享，以文件的形式來共享基地的信息。目前這些工作只解決了部門的一些需求，在分公司內形成一個個的信息孤島，還遠沒有使基地的信息達到共享。
為此，分公司決策層從公司成立之初就探索建立ERP系統的問題，首先考慮的是基于分公司內部的人才來開發ERP，后來發現行不通，繼而在市場上考察，發現沒有現成可用的港口機械制造業ERP系統，最后選擇與高校合作的方式來降低ERP實施的風險。經過近3年的探索，借助安徽工業大學的力量，形成了以下的實施模式，主要包括8個關鍵因素：
2.1 依托高校、走產學研結合的道路
Kole(1983)和Gable(1991)通過實證研究表明外部專業支持對ERP的成功實施起著非常重要的作用。Thong、Yap和Raman(1994)提出，外部專業支持包括系統廠商的支持和第三方咨詢公司的支持。Thong等的實證研究表明，對中小企業而言，“僅依靠系統廠商”的方式更加有效；對大企業而言，則需要系統廠商與第三方咨詢公司結合的方式。基于以上的研究成果，分公司排除了由內部人才來開發的方案，決定尋找外部的支持。
為了降低ERP實施的風險，減小來自各方面的壓力，以便贏得一個良好的實施環境，公司沒有選擇國內外著名的ERP供應商，而是選擇與商業化程度低、產學研合作程度高的高等院校。安徽工業大學(原華東冶金學院)是華東地區唯一的原冶金部下屬的高等院校，在冶金機械制造行業有很好的聲譽，其軟件研究所也是圍繞著服務機械制造行業，在馬鋼的一些二級廠礦成功實施了ERP，取得了一些經驗。在2007年底，公司與安徽工業大學軟件研究所進行了初步接觸，在取得先做后進行商業洽談的意向下，2008年1—6月，雙方成功實施了辦公自動化系統。在雙方取得信任的基礎上，2008年7月開始進行ERP的開發。
2.2 一把手掛帥、技術副總具體負責項目
實施ERP是關系到企業全局的問題，只有高層管理者的充分理解、持續支持、親自參與才能成功。ERP項目往往被稱為“一把手工程”。對高層管理者在信息系統應用中的角色，最經典的研究是JaVenppa和Ives(1990)提出的“高層管理者支持模型”，分為參與和認同兩個維度。
認同是一個主觀的、心理上的概念，反映了高層管理者對信息系統的重要程度的認識和態度。
SleVin&Pinto(1987)把高層管理者的支持定義為：高層管理者為促進項目成功提供必要資源和權威的意愿一。。認同程度高，高層管理者為促進項目成功提供必要資源和權威的意愿就強烈；認同程度低，高層管理者提供資源和權威的意愿也就低。
參與是行為上的、具體活動的概念，指高層管理者花費時間和精力，親自參與到ERP管理相關的事務中，如參與前期的企業業務調查、ERP系統選型、ERP系統實施，或者是擔任ERP項目實施小組組長，參與和ERP系統實施相關的決策活動，定期閱讀報告等等。Somers(2001)和Bingi(1999)認為ERP系統實施的過程也是企業變革的過程。必須從戰略層面對這種變革進行規劃和管理。高層管理者的支持不僅來自于資金預算上的支持，還包括實際領導企業進行組織上、管理上、文化上的創新和變革，消除組織內的各階層對于變革的抵制，保證基于ERP的變革有利于企業戰略目標的實現。
分公司成立了由總經理掛帥、技術副總經理具體負責的ERP領導小組。從領導層來看，不僅認同，而且參與。
2.3 組織架構調整
中小企業ERP系統的實施與企業文化有著緊密的關聯性。由文化層面沖突所引起的各種問題則是深層的、不易察覺的。中西方文化反映到各自的企業文化上便產生很大的差異。中國企業文化的主要特點是強調集體、集權，其注意力放在長期建立的部門內部關系上，這對中小企業實施ERP系統所必備的跨職能部門協作造成障礙。即便最終建立起了ERP系統，企業領導也不會主動借助系統信息進行管理、決策，而是更多地依賴推斷和直覺進行管理和決策。在導入ERP管理模式時，分公司在組織架構上作了調整，在管理崗位上實行競聘上崗，加強領導的責任意識和接受新事物的意識。
2.4 業務流程重組
為了實施ERP，公司的業務流程會產生變更、重組和優化，這主要來自以下3個方面：一是主動變更和重組，以適應ERP，這往往在ERP實施前；二是ERP實施過程中，由于信息共享帶來的方便，使得某些流程自然而然的需要優化；三是ERP實施過程中需要優化流程，但這個流程的改變不是簡單的，這需要ERP和流程之間折衷，想出更好的、操作性強的流程方式。后兩方面帶來的流程優化情況比較多。
ERP系統所體現的標準化業務流程和企業原有業務流程之間往往存在差距。用戶往往按照自己的老習慣來要求ERP供應商進行開發，這是很危險的想法，用戶往往站在自己部門的角度、站在老習慣的基礎上提出一些零碎和不系統的要求。在ERP開發和實施過程中，這些思想要改變，要服從公司整體化的信息平臺的要求。
目前分公司的工藝流程在ERP實施過程中就自然得到優化，以往一個項目只能由一個人錄入信息，現在一個項目由幾個人同時錄入，加快了項目的進度，合理地安排了人員。圖紙檔案室和定額室的數據共享，減少了重復性工作。
三級工作令本來準備在ERP上進行申請、審批和檢查，但實施前發現不現實，因為開工作令都在外場，無電腦可操作，如果強行在ERP進行，則會大大影響工作效率，所以折衷的方法是采用文件上傳。
2.5 整體架構
ERP是關于公司物流、信息流和資金流的一個整套系統，涉及到公司的所有業務流程，涉及到公司所有業務流程的數據共享、交換和處理，涉及到公司方方面面的人，是一個十分復雜的龐大系統，在實施前必須有整體的考慮。這個整體架構首先來自ERP開發商的經驗，然后結合公司的實際情況進行設計。目前由安徽工業大學軟件研究所來負責架構。
2.6 分步實施
為了降低ERP實施風險，在整體架構的思路有了以后，采用分步開發和實施的方案。從咨詢、宣傳、培訓、開發到實施，需要一個周期，需要領導層和員工們在心里和實際工作中來逐步接受。
分步實施是ERP自身屬性的需要，那些涉及到基礎信息和源頭數據的模塊是必須先設計、開發和實施的，分公司ERP以工藝模塊和計劃模塊作為第一步實施的模塊，這兩個模塊承接總公司的制作任務，然后作為基地的源頭。
分步實施可以降低ERP項目的風險，選擇基礎信息和源頭數據的模塊開發，取得重要的標志性成果，可以增加ERP實施的信心。
分步實施可以起到培訓員工的作用，培養出一批懂ERP的人才出來。
2.7 項目式無編碼制
我國從計劃經濟全面轉向市場經濟，ERP隨著經濟的轉型也悄然發生了一些變化。曾經被視ERP成功關鍵的物料編碼正逐漸被弱化，甚至退出歷史舞臺。
在早期ERP中有一種觀點：三分技術，七分數據，物料編碼決定成敗。這在現在看來似乎有點可笑。編碼是機器認識物品的方式，人是按照名稱和規格型號來認識物品的。以往組織了大量的人力和物力進行編碼，許多ERP項目就倒在編碼階段，原因是市場變化快、物品變化快，有永遠編不完的碼。編碼是計劃經濟的產物，市場經濟按項目來組織生產，因此是按項目來調東西，不是按編碼來調東西。目前，分公司按照訂單的項目來組織生產，按項目交貨。
2.8 內部人才的培養
ERP的復雜性來自兩個方面：一是主觀性業務流程的復雜性和多變性；二是客觀性編程語言的復雜性和脆弱性。能夠將企業內部業務流程的細微末節弄得清清楚楚的人才是非常少的，而ERP不僅需要懂得企業內部業務流程細微末節的人才，還需要具有很高設計能力、編程能力和實施能力的人才，這樣才能將主觀需求轉化為客觀產品ERP，最終用客觀產品ERP來反映主觀需求，ERP才成為一個可用的東西。這個轉化的過程是不對稱的，需求一句話往往映射成代碼幾百行，代碼錯一個標點符號，往往帶來一個模塊甚至一個系統的崩潰。
ERP供應商的優勢在于軟件設計和在其他地方取得的流程方面的經驗，但對于港口制造業的具體業務流程掌握得很少，為了幫助他們盡快地掌握具體的流程，需要內部專門的人才來配合和協助。而內部人才雖然在具體流程方面具有優勢，但在軟件設計、流程框架、流程借鑒和流程共享方面又掌握得很少，因此在這個方面需要ERP供應商來幫助培養和提高。
不同于一臺硬件，ERP是一個動態的、發展的產品，隨著用戶使用越來越熟悉，許多更高的要求不斷提出；隨著公司業務范圍的調整和擴大，新的需求不斷被提出，而ERP供應商總有撤走的時候，為了應對這種需求動態發展的狀況，公司內部人才的培養也是至關重要的。因此，在ERP系統廠商的幫助下，建立一支能夠將ERP與傳統的業務結合起來的ERP內部支持隊伍，并能夠采取一定的措施來留住這些人才，以保證ERP以后能夠良好地運行。
目前分公司由多媒體室作為內部信息支持部門，并從分公司內部抽調兩名編程能力比較強的員工來專門從事ERP的開發。從效果來看是非常好的，縮短了需求分析的距離，減輕了編程人員的維護壓力，為公司內部儲備了信息化人才。
3 結語
經過一年多的努力，已經取得很好的效果，圖1是ERP的主界面。
圖1 上海振化重工南通分公司ERP主界面
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本文標題：港口機械制造業ERP實施模式的探索
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