一、ERP在我國應用的現狀
據統計，在所有的ERP系統應用中，存在三種情況：按期且按預算成功實施實現系統集成的僅有10%-20%；沒有實現系統集成的或實現部分集成的占30%-40%；而失敗的卻占50%，并且實施成功的10%-20%中大多數為外資企業。不爭的事實告訴我們：我國的ERP之路并不順暢，應用效果并不理想，而且各個企業差別較大。
二、對ERP存在問題剖析
國內企業投資ERP系統的初衷大致有以下幾類：企業上級要求，在計劃經濟環境下，企業特別是國有大中型企業的社會效益及企業待遇等與此密切相關，企業為上而上；還有一些企業盲目的跟隨潮流；大部分企業確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業甚至為此背上了沉重的債務。
系統的實施涉及企業運作流程重組和優化，它涉及到管理權限再分配等敏感問題，牽一發而動全局。在中國的環境下，系統的實施涉及企業運作流程重組和優化，它涉及到管理權限再分配等敏感問題，牽一發而動全局。大多數企業高層管理人員只是將ERP系統在企業的應用視作一項技術工作來處理，認為ERP系統的實施是純技術問題，與管理人員無關，結果在選擇系統和實施系統時步入誤區。
在我國很多企業的一個突出表現是：企業組織結構不完善和產品構成不合理增大了實施ERP系統的難度。ERP可以有效整合企業組織結構，但是在很多企業中，常常出現正是組織結構劃分不明顯，企業成員之間分工不明確。各部門以事務型為主等現象，使得部門職能過于籠統、權責不清，企業管理層更是身兼多職、缺乏有效的協調手段。
ERP的實施是有風險的，一些企業領導往往忽視了實施ERP的困難與風險，有些人甚至認為，企業上了ERP系統之后，便什么問題都能解決，從此萬事無憂了。結果是企業對實施ERP的困難估計不足，也沒有為此而做充分的準備工作。這樣的企業實施ERP系統往往不會參考有關成功經驗，或者ERP系統實施后沒有達到他們的目標，即沒有為企業解決“所有的問題”。
三、對RRP實踐中存在問題的應對之策
企業實施ERP是對企業整體流程的改進和提高，實施的過程必然遇到巨大的阻力，沒有“一把手”的信心和決心是不可能取得成功。實施“一把手”工程就必須作到以下幾個方面：（1）認識到“一把手”工程是ERP成功實施的關鍵因素。（2）企業各級主管能理解ERP，對建立ERP系統有明確的目標和統一的認識。（3）企業的領導班子要富有改革進取、開拓創新精神，能團結一致，對ERP項目承擔責任。（4）應該注重和堅持“一把手”領導下的分工負責制。
ERP項目的實施與每一個員工的工作都息息相關，要想取得項目的成功就必修讓每一個相關的員工參與進來。為了提高每一個相關員工的能力水平使之達到ERP的要求，必須要做到以下幾個方面：（1）中基層員工積極參與，注重對中層領導和業務骨干的培訓，使他們理解在ERP實施過程中，了解自己應當如何配合項目小組，調整自我的工作方式和工作內容。（2）必須通過培訓與交流讓各業務部門意識到他們才是ERP真正主人。同時，信息中心也可在企業內部先樹立一個“樣板部門”，讓其它業務部門參觀。（3）分級培訓。
實施ERP的過程必然會伴隨著企業業務流程的重新設計和思考，而業務流程改造是企業實施ERP阻力最大、最困難的部分，是決定實施成敗的關鍵因素。因此，處理好業務流程問題是企業實施ERP系統的重點從業務流程重組的程度來看，存在系統化改造（Systematic Redesign）和全新設計法（Clean Shect Approach）兩種方式。系統化改造是通過辨析理解現有的業務流程，在現有的流程基礎上創建的新流程。全新設計法是從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，零起點設計流程。從兩者的區別可以看出，全新的設計法更符合漢默的對于業務流程重組的定義，就是對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的根本改善。而系統化改造則更接近于業務流程優化。
項目實施完成后，公司需要對ERP的實施成效進行評判，采用恰當的評價方式對項目的目的、效益、影響和執行等情況進行全面而又系統的分析與評價，有助于改進投資效益，提高宏觀決策和管理的水平。ERP項目的評價工作應當分步實施。首先，應對前期實施的子系統進行分析評價，從中吸取經驗教訓，用前期的評價結果來指導后期的工作；在項目結束時，還要對ERP所產生的整體效益進行最終的實施效益評價。筆者認為ERP實施成效應當從橫向和縱向兩方面來分析和評價，即企業實施ERP是否有效的最終評價標準與它原有系統相比的優劣程度和它同行業企業相比的優劣程度相關。只有新系統運行平穩，同時又具有原系統不具備的優勢，并有助于保持企業目前和長遠的競爭利益，才能認為企業成功地實施了ERP。這種比較應當建立在量化的基礎上，才能確保比較的公開性、公正性和認同性。
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本文標題：如何才能成功實施ERP系統？
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