ERP(EntERPrise Resource Planning)是企業(yè)資源計劃的縮寫，由美國康涅狄格州的加特奈公司在20世紀90年代初提出。ERP不僅包含了當今世上最先進的企業(yè)管理理論，而且融入了行業(yè)最佳管理實踐。它將企業(yè)物流、資金流、信息流進行統(tǒng)一的集成管理：整合了企業(yè)所擁有的人力、資金、材料、設備、方法(生產(chǎn)技術)、信息和時間等各項資源，降低了企業(yè)的運營成本，加快了企業(yè)對市場的反應速度。
俗話說：“工欲善其事，必先利其器”，ERP作為一種有效的管理工具，能為企業(yè)帶來巨大的收益，國內很多企業(yè)都想借助這把利劍在競爭中取得競爭優(yōu)勢。然而ERP是一把雙刃劍，買到“利劍”的企業(yè)不一定能發(fā)揮它的威力，還可能傷到自己，因為實施ERP失敗而導致企業(yè)倒閉或大傷元氣的例子國內外屢見不鮮。
一、ERP的特點
ERP將整個供應鏈都看做是企業(yè)的資源，它利用先進的信息技術，實時地采集和傳遞數(shù)據(jù)，對企業(yè)運行進行動態(tài)的實時監(jiān)控；無縫的銜接企業(yè)的業(yè)務流程，消除各種無效的環(huán)節(jié)，降低了成本，提高了企業(yè)的運營效率。ERP擴展了管理的功能和范圍，實現(xiàn)了對整個供應鏈上的物流、資金流、信息流的集成管理，滿足了企業(yè)對于資源進行全面管理的要求。
(一)ERP是整個供應鏈上實時信息集成者
到了ERP階段，信息系統(tǒng)整合了完成一項作業(yè)的全部資源不僅包括企業(yè)本身的資金、物料、人員等，也將供應商、顧客納入到系統(tǒng)當中來；ERP利用先進的信息技術實時記錄、傳播整個供應鏈上的相關信息：企業(yè)內的各項作業(yè)構成了供應鏈，這與ERP所包含的供應鏈管理的思想又不謀而合。ERP是整個供應鏈上的信息的實時集成者，是管理信息系統(tǒng)的又一次質的飛躍。
(二)ERP是銜接業(yè)務流程的工具
ERP在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，運用的所有數(shù)據(jù)都來自集成的系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，能夠無縫的銜接業(yè)務流程。ERP系統(tǒng)利用共享數(shù)據(jù)庫和實時的信息收集和傳遞能力，無縫的銜接了顧客服務流程，客服人員對整個流程負責，他能夠了解顧客的信息、庫存信息，能夠與維修人員直接進行協(xié)調，有權安排發(fā)貨訂單，有權為維修人員的服務定價，這樣客服人員就可以迅速的為顧客解決問題，避免了顧客的等待和抱怨。
(三)ERP是最佳管理實踐的集成者
ERP是最佳管理實踐的集成者，不僅ERP中包含的管理思想來源于管理實踐，而且ERP本身也是信息技術與企業(yè)管理實踐相結合的產(chǎn)物。ERP產(chǎn)品最初都是為了滿足企業(yè)特定需求而定制的管理信息系統(tǒng)，隨著越來越多定制化系統(tǒng)的出現(xiàn)，軟件提供商從眾多企業(yè)管理模式中抽取共性內容并加以優(yōu)化和改進，最終形成ERP軟件開發(fā)基準叫RP管理參考模型，并據(jù)此發(fā)面向市場的標準化的ERP產(chǎn)品。
二、ERP在我國的實施現(xiàn)狀
從國內的情況來看，早在90年代ERP就開始進入竟相引進的狀態(tài)。中國的MRPII／ERP行業(yè)自1995至1997年均增長速度約為27％，而1998年增長速度競高達35％左右(不包括財務軟件)，市場銷售額達到了4.2億元。據(jù)統(tǒng)計，目前中國注冊企業(yè)約有一千一百萬家，其中10％為大型企業(yè)，在南方企業(yè)中，約有半數(shù)以上的大中型企業(yè)有采用和購買ERP產(chǎn)品的計劃，但中小型企業(yè)較少，而北方企業(yè)購買ERP產(chǎn)品則有逐漸增加的趨勢。
與此同時，在我國已經(jīng)實施ERP的企業(yè)中總體情況卻不容樂觀，大致可分成三種情況：按期、按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10％-20％；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或實現(xiàn)部分集成的只有30％-40％；而失敗的卻占到50％。在實施成功的10％-20％的企業(yè)中大多為外資企業(yè)。我國目前ERP實施方式已經(jīng)成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。可以說，我國多數(shù)企業(yè)實施ERP已經(jīng)陷入困境，并且這種現(xiàn)狀將會直接影響ERP今后在中國的發(fā)展。
三、企業(yè)實施ERP的問題分析
ERP系統(tǒng)在我國國內實施的成功率還不是很高，ERP實施過程中存在著大量的問題。總的來說，沒有明確的目標、沒有業(yè)務流程的觀點、員工的抵制、不合理的績效考核制度，這四個問題嚴重的阻礙了ERP系統(tǒng)的實施效果。
(一)沒有明確的目標
ERP系統(tǒng)的實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，不僅投資巨大、周期長；而且涉及到企業(yè)所有的資源，需要所有相關部門的緊密配合。因此ERP系統(tǒng)的實施就需要圍繞要實現(xiàn)的目標進行詳細的項目規(guī)劃，才能保證ERP在預算范圍內，在規(guī)定的時間內完成。然而許多企業(yè)在ERP實施過程中，并沒有一個明確的目標，沒有項目規(guī)劃，從而造成實施工作不是延遲就是嚴重超出了預算。如果沒有明確的商業(yè)目標，那么系統(tǒng)實施就會成為一個簡單的軟件安裝項目。那樣只是增加了一個軟件系統(tǒng)，而企業(yè)還是在原有的管理模式下運行。企業(yè)的巨額花費不能達到預期的效果，甚至成為企業(yè)的致命傷。
(二)沒有業(yè)務流程的觀點
ERP系統(tǒng)銜接了業(yè)務流程，但是在員工的頭腦里并沒有流程的觀念，這就妨礙了ERP功能的發(fā)揮。流程的觀點強調一線員工按照流程的順序去完成工作，這就要求進行適度的崗位授權及部門之間的通力協(xié)作。
(三)員工對ERP系統(tǒng)的抵制
ERP系統(tǒng)的引入導致員工工作方式、權力、責任的改變，必然會造成員工的抵制。ERP系統(tǒng)使企業(yè)信息和業(yè)務流程自動化、標準化、集成化，原來只有在少數(shù)管理者中掌握的信息和知識轉移到了數(shù)據(jù)庫當中，整個企業(yè)都可以利用，員工可以很容易的了解本部門和其它部門的工作，剝奪了管理者的信息特權。企業(yè)引入ERP后，系統(tǒng)實時的采集數(shù)據(jù)，自動生成各種報表，擺脫了人為的控制，使中層管理者的工作更加透明，徹底的打破了中層管理者的“遮羞布”。所以企業(yè)在實施ERP中，如果員工害怕改變，不愿意學習就會對ERP進行抵制。
(四)不合理的績效考核體系阻礙了ERP的實施效果
在ERP條件下，銷售部門和生產(chǎn)部門已經(jīng)連在了一起，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃是由銷售計劃經(jīng)過ERP系統(tǒng)的計算得來的。對銷售人員的考核指標如果還是銷售量的話，在ERP條件下，銷售部門能夠通過修改自己的銷售計劃，迫使生產(chǎn)部門改變生產(chǎn)計劃，從而改善自己的業(yè)績。在ERP條件下需要新的績效考核體系，新的考核體系要以企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，促進不同部門之間的合作。
四、企業(yè)實施ERP需要實施的相關管理變革
企業(yè)的一切活動都要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來進行，而戰(zhàn)略的實現(xiàn)要依靠企業(yè)的業(yè)務流程來支持；組織結構保證企業(yè)各項功能的發(fā)揮：績效考核體系則引導著員工的行為，只有三者相協(xié)調才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是一種信息化的管理平臺，與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織結構和企業(yè)的績效考核體系有著密切的關系，其構成了企業(yè)實施ERP過程中進行管理變革的四個因素。
(一)清晰明確的戰(zhàn)略是ERP實施的基礎
ERP的實施需要一個清晰明確的戰(zhàn)略。首先，ERP的實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力、物力、財力，ERP軟件本身價格昂貴，實施費用則是軟件本身的三到五倍；且ERP實施持續(xù)的時間很長，一般要1到3年，而系統(tǒng)本身一旦固定下來就很難更改。所以必須從戰(zhàn)略高度對ERP進行思考，巨額的花費是否值得，能否支持企業(yè)未來的發(fā)展，這些都需要以企業(yè)的戰(zhàn)略作評判標準。
(二)業(yè)務流程重組是ERP實施的前提
雖然許多公司投入巨額資金實施ERP項目，卻收效甚微。但也有很多企業(yè)借助ERP系統(tǒng)增強了企業(yè)的競爭力。如聯(lián)想、海爾等。這些企業(yè)的成功在于它們將ERP的實施過程看作是對企業(yè)業(yè)務流程進行梳理、分析、重組并自動化的過程。業(yè)務流程重組是ERP實施的前提，而如果僅僅是對原有業(yè)務流程簡單的計算機化，ERP系統(tǒng)的威力不能發(fā)揮出來。
(三)組織結構變革保證ERP實施
在等級制組織結構中，信息是按照等級路線進行流動的，每一個層級對信息進行加工處理，進行有選擇的傳遞。信息成為管理者的特權，所以管理者不愿意放棄對信息的控制。但是，信息不像其它資源，它的作用在于與人結合而產(chǎn)生知識，只有充分的共享才能發(fā)揮它的價值。ERP系統(tǒng)利用先進的信息技術，實時的收集、加工處理、傳遞信息，不僅打破了信息的等級界線，也打破了部門之間的“信息孤島”，使信息在企業(yè)內快速共享。這就要求企業(yè)對傳統(tǒng)的組織結構進行調整以使信息的價值得以發(fā)揮。
(四)績效考核體系的變革保證ERP的實施效果
在ERP條件下，原有的以部門效益為目標，以考核員工簡單工作任務的效率為內容的考核體系，不能正確引導員工的行為。新的考核體系要求能夠保證員工發(fā)揮角色功能，保證員工以團隊方式進行工作。在傳統(tǒng)的企業(yè)內，管理者設計了一系列的可以量化的考核指標：成本、精度、工作速度等等，這些都是用來衡量員工的工作效率和成本的。當工作被分解成簡單的任務時，一名員工所做的工作的價值是是難以衡量的。這種情況下，企業(yè)在考核員工時，只能根據(jù)員工完成簡單工作的效率。企業(yè)實施ERP后，員工的工作內容和工作方式都發(fā)生了改變，不再是完成簡單的工作，而是要完成某種角色所具有的特殊功能。那么現(xiàn)在的考核體系就要發(fā)生變化。
企業(yè)如果在沒有一個合理的績效考核體系的情況下運行，就如同在沒有儀表盤的情況下駕駛汽車一樣，是一件很危險的事情。所以企業(yè)需要在ERP環(huán)境下，建立一個能夠反映企業(yè)運營狀況的績效考核體系，KPI很好的適應了這種要求。KPI(Key Performance Indication)的理論基礎源于德魯克提出的“目標管理”的思想。目標管理是一種過程，是企業(yè)中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)使命確定一定時期內的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為考核每個部門和個人的標準。還有就是由帕累托發(fā)現(xiàn)的“20/80法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，每個員工80％的工作是由20％的關鍵行為完成的。
因此，通過對這20％的關鍵行為的分析和衡量，就能抓住績效考核的重點。KPI是戰(zhàn)略導向的績效考核體系。KPI考核指標的制定是企業(yè)中的上下級一起協(xié)商，把企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解，形成可以量化的，系統(tǒng)化的，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)具有關鍵影響作用的考核指標。KPI的應用可以明確各級部門的主要責任，準確衡量工作成果，通過與事先設定的標準比較及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，以改善企業(yè)的績效。對于KPI體系的建立和考核過程本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程。
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