近半個世紀來，產品間競爭的要素在不斷演變。在早期，產品競爭的要素是成本(C)，七十年代增加了質量(Q)，八十年代增加了交貨期(T)，九十年代又增加了服務(S)和環境清潔(E)，而在當代，“知識創新”(K)將成為產品競爭的關鍵因素。同樣，企業管理關注的焦點也由傳統的成本、質量發展到知識管理和創新。這是因為，首先，信息技術、生物技術等方面的發展帶來了大量創新的空間;其次，各個創新領域之間是交叉促進的，比如生物技術的發展使得基于生命形式的計算機的發明成為可能;另外，客戶需求的不斷變化也使得產品或服務迅速的商品化或成為過時的東西，客戶需求是創新的源泉。
具體到企業的產品研發，如何進行創新，如何才能搶占先機開發出創新性產品引領市場潮流，成為令各企業領導者極其頭痛的問題。許多企業都已經注意到：引進創新性人才、在企業內建立有利于創新的環境和氛圍、從制度上保證和鼓勵創新等等都是實現創新非常有效的措施。也就是說，企業研發的知識創新涉及到人才創新、制度創新、管理創新、技術創新等多方面的問題。
根據通用的劃分標準，產品開發的生命周期可分為需求分析、概念設計、詳細設計、工藝分析、加工制造等不同階段。根據成本沉淀理論，產品總價值約80～85%是在產品研發階段決定的，其中約75%是在產品概念設計階段決定的。另一方面，產品設計初期相應的設計知識較少、設計自由度大、對設計人員的約束少、創新的空間廣，隨著設計過程的進行，設計知識逐漸增加，設計的自由度也相應減少。因此，早期階段的創新和決策對最終產品具有決定性的作用。要實現產品研發創新，企業關注的焦點應該沿著產品生命周期逐步前移。而我們今天探討的不是產品開發生命周期的管理，而是其更前端，即如何產生大量的產品創意。我們通過下面五個簡單的步驟――創造創新流程的流程――來實現。
Step1：評估目前的創新機制
首先，我們要分析公司目前的創新機制如何，通過一系列的問題列表的回答，我們得出判斷：我們什么時候創新?我們怎么進行創新?我們在創新方面的優勢和劣勢是什么?下面是問題列表的示例：
1.公司能夠理解它的客戶、市場、競爭對手和外部環境(管制或政治等)嗎?
2.創新怎樣能夠包括進戰略文件(例如，提及戰略的價值和使命的陳述)、戰略目標(公司設定新產品或服務銷售目標)和戰略計劃(為了創新而投入多少資本支出和費用預算?有多少人被指派從事新產品、服務或其他創新的工作)?
3.組織的行為與其戰略想法始終保持一致(是否有大量的談話，卻只有很少的預算)嗎?
4.公司有一種結構化的方法實現創新嗎?創新得到很清晰的定義嗎?有將想法變成產品的流程嗎?人們知道其本質嗎?有專門負責創新的人員嗎?人們擁有與其責任相當的權利嗎?
5.創新的責任在哪里(個人、團隊、領導或其他)?
6.是否有哪些經營業務禁止進行創新?
7.公司能夠在多大程度上容忍沖突、不一致、含糊、多元化思考和非傳統行為?
8.在導向計劃或新來的員工的第一個月工作中，向他們展示什么或談論什么有關創新的事情?
90年代后期，汽車零部件制造商Borg-Warner公司發現，它需要重新啟動自己的創新機制，新的素材已經不能為公司創造出超過10年的領先優勢。它在外部咨詢公司的幫助下，對其創新機制進行了評估，發現兩個主要問題：一是它缺乏一個遞送創新的過程，“Borg-Warner公司有思想，但卻沒有地方可以利用這些思想”;二是其下面有六個業務單元，每個業務單元都有自己的研發預算、人員和優先考慮，新的思想無法實現跨部門的整合。
Step2：建立產生思想萌芽的機制
創新機制的現狀評估之后，就需要對現狀進行改進，改進的措施無非從組織上、流程上、績效上入手。比如，對一位高級經理的獎金內容加以修改，將他的獎金與員工建議數量結合起來，檢驗他是否能夠通過老套但有效的雇員建議計劃使提出建議的數量增加三倍。采取改進措施的首要目的是在公司內部建立產生思想萌芽的機制，這些思想的萌芽是創新的基礎，在公司任何層級的人需要了解產生萌芽帶來創新的實實在在的經營理由，只有這樣，他們才能擁護并有意識的這樣做。
為了鼓勵創新，著名的3M公司告訴研究者花費其15%的時間用于那些沒有納入預算的項目工作。另外，講故事也是3M公司培養創新文化的一條重要途徑。新員工要和上級一起參加一個風險承受培訓班，在所傳授的內容中，他們被培訓要愿意否定他們的上級。他們聽到的一個故事就是：一位CEO盡管努力了五次，都無法槍斃掉一個項目，而最終恰恰是這個項目獲得了廣泛的成功。故事是文化信息的重要承載者。
PWC(普華永道)公司為了突然加大公司的創新能力，資助了一次競賽，公司宣布將向150名創新者提供10萬美金的獎金，既包括個人也包括團隊。兩個星期內，同預想的一樣，“超級100”集中了很多有創意的想法，截至到活動的最后期限，普華永道公司已經從700個個人和團隊那里獲得了700個應用方案。PWC的一位合伙人喬治·貝利說：“我們應該陳述出創新的重要性――‘進化或死亡，或者兩者兼而有之’――但是，在談論創新和說服人們如何接受創新之間還存在差別�！倍ㄟ^創意競賽這樣具體的形式，“甚至沒有人詢問我們花的錢是否得到了相應的回報，實際上我們已經獲得了幾倍的回報”。
Step3：創新萌芽的篩選
有了大量的思想萌芽，還需要建立一種篩選的機制。在篩選過程中，要能夠讓每一個思想萌芽有機會充分展現自己，因此頭腦風暴和角色扮演是常見的方法。
為了可以讓思想流動起來，Borg-Warner公司計劃了一個創新高峰會，這是一個持續三天的盛會。為了準備創新高峰會，技術、銷售、營銷都研究趨勢，并選擇看起來充滿機會的方面。在未來的幾年中，汽車方面的電氣系統――當前主要在12伏的電池中運行――將可以在42伏的條件下運行。這種轉換的理由是12伏難以滿足所有的需求――從CD播放器一直到電話和即時加熱――現在，已經安置在一臺轎車的電氣系統中;新標準已經建立在42伏的基礎上，因為這種條件下可以更有動力，但不至于造成觸電的危險。70個人參加了高峰會，所有人都有備而來，并討論開發42伏所提供的機會，高峰會參加者提出了140個有關42伏的專門思想，他們進行了討論，最終，經過篩選保留了4個。最后一天的下午，公司的董事會到達會場，并聆聽上述四個思想的介紹。然后，董事會利用放像機重新分析，并認可其中的一個，同時向這個思想提供資助。第二年，他們又召開了如何改善燃料經濟性并減少能量散發的技術創新高峰會。
通用電氣公司也有類似于創新高峰會的機制以創造性的解決問題，并被應用到公司內部的流程中，用以創造出管理公司的思想。
角色扮演也是常見的做法：一些公司通過建立團隊來產生創意的機會，團隊成員的工作就是假裝參與到競爭中。
Step4：設計一個具體可操作的流程
創新的基本階段――市場感受、思想創造、確定目標市場、開發、形成原型和領航、推出和衡量――都是非常容易形成框架的，但不容易執行。因此，有了思想萌芽，有了篩選機制，為了讓創新活動持之以恒，必須建立符合公司實際的具體可執行的流程。
Borg-Warner公司的創新高峰會最佳之處就是它的成果：一個高度概括性的項目，公司的高層人員可以給予認可和資助，因為高層管理人員不太可能讓幾個小障礙阻止一個非常好的思想，而他們當眾的承諾也會保證這個思想的最終實現。通過將創新高峰會變成公司運作流程中的一個重要環節，Borg-Warner公司就建立了持續創新的基礎。
但是，知識工作不是線性的，而是反復再反復、退后再逆風航行地向前運動。知識創造過程也無法跳出這條原理。有一個知識創造的“供應鏈”，在紙面上就是：科學基礎→市場知識→發明→產品開發→流程開發→應用開發→顧客流程開發→工廠支持→顧客支持。在實際生活中，“傳統的產品供應鏈中全部都是原料的流動，而創新的供應鏈則是與知識的流動相聯系。兩者不能用同樣的方式進行管理：創新供應鏈不是線性的，盡管實物形態的供應鏈是線性的。創新是一個反復的過程。實際上，許多條創新供應鏈可以并行的運行。流動也需要進行管理――在全球環境中，所以知識可以迅速并合理地進行共享。”(杜邦關于本公司研究開發供應鏈的說明)
Step5：持續改進
建立了具體可操作的流程并不是一勞永逸了，必須隨著外部環境的變化、組織內部的改變進行不斷調整，不斷優化。
為了改善機制，Borg-Warner公司的CKO親自領導，努力改善公司在創新流程方面的重大缺陷，即公司在市場判斷方面的重視。他說：“我們已經在關注通用汽車、福特和克萊斯勒等公司，并了解在下一個年度中，它們可能需要的裝飾品�！绷硗猓ㄟ^學習3M公司的“引導使用者流程”，Borg-Warner公司更加關注超前的客戶;它也通過研究調整的客戶，發現市場可能發生變化的跡象。
一個創新過程是將獲得更多和更好的思想，同時還要提高其中可以應用于實際的數量。我們上面講到的建立創新的機制，僅僅是將其當作一個創造思想的領地，在這個地方，白天工作的規則可能隱藏了起來，而思想可以自由的漫步。但是，企業中也需要有一個實現思想的領地。有一群學者研究已建立公司的創新機制，發現了“一個基本創新網絡中心”的重要性：在一個地方，或者是一個社區，可以向新思想提供支持。在大公司中更好的情況是有幾個創新網絡中心，可以抵御風險，防止一個地方成為槍斃思想的中心地帶。例如，3M公司有很多不同的實驗室，沒有人能確定這些實驗室有多少不同類型，項目遭到拒絕的研究人員還有很多途徑來尋求資助。
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本文標題：利用ERP系統創造創新流程的流程
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