一、營造環境

    （一）危機意識
   
    考慮煮青蛙的比喻。如果將一只青蛙扔到沸水里，它會立即跳出去。但是，如果將青蛙放在冷水中慢慢地加熱，就會把它煮熟。對組織來說也是這樣。他們并不是總能認識到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環境的變化，沒有重大的改進，慢慢地失掉競爭銳氣。許多組織并不努力維護自己的領先地位，積極做出切實的改進，而是往往對應承的改進采取一種驕傲的態度。這些組織會隨著競爭之水的升溫不斷做些微小的調整，但是，一旦水被燒開，組織的利潤就會迅速耗盡，立即顯露出危機。對于處于危機狀況的組織，改進的意愿通常會是十分清楚的，推動組織的管理者和工作人員行動起來。除非明確地認識到變革的必要性，組織是不會有充分的動力進行重大改進的。沒有碰上危機時，組織面對的都是正常經營。惟有具有對更好、利潤能力更大的組織的愿景意識的高層管理者才能在危機還沒到來時向組織提供必要的激勵。

    （二）對變革的反映階段
   
    在建立了這種意識或在奮爭危機的過程中，非常必要的是理解如何導入變革，改進業績。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推進變革時，必須作好三個層次上的工作：組織層次、流程層次和工作／執行者層次。在任何一個層次上實施變革都是難事，因為至少這對現狀是一種威脅。為了理解如何管理組織變革，首先應該理解對擬議中變革會有怎樣的反應。雖然每個人的具體反應不會相同，但是，一般來說，人們都會經歷以下幾個基本可辨階段。

    階段1：無察覺
   
    可以說，在危機出現或者改進的需要被認可之前，人們往往認識不到需要改變他們工作方式。有時可以通過標桿瞄準和拜訪失去的顧客等活動提醒人們認識業績改進的必要性。

    階段2：震驚
   
    當人們發覺必須改進的現實時，往往會感到震驚，特別是如果他們長期以來就一直采用同樣的工作方式。這種“好日子”的結束可能是通過某些經濟指標顯示出來的，雖然人們已經開始意識到自己的工作可能有危險，但是當下崗失業的威脅真的露出來時，還是會受到巨大的沖擊。對那些一直認為自己經營得不錯，或許還剛剛慶祝過自己的成就的公司，一旦發現自己并非如此則更是難以接受。

    階段3：否認
   
    否認的反應通常來自對信心的喪失。一種典型的反應是“如果我們不理會這些問題，它們也會過去”。雖然這樣指責別人非常容易，事實上我們每個人在一生中都會有過這樣的想法。如果組織從前曾經利用駭人聽聞的消息擺布過員工，這種狀況就更容易出現，因為人們會認為對此早有所聞。

    階段4：接受
   
    隨著景況的持續，或者趨勢越來越明顯，人們會逐漸開始接受現實和變革的必要性。然而不幸的是，總有一些人走不出第三階段，他們會堅持“把頭插在沙堆里不出來”，甚至更糟糕，企圖阻擋變革的努力。

    階段5：搜尋
   
    接受或相信了有必要進行改進之后，人們就會開始尋找改進的途徑。他們會檢驗各種新思路和進行試驗。組織在這段時間不會很輕快，因為隨著對需要變革認識的接受，會產生對前途的擔心，而此時又沒有很多解決辦法或建立希望的堅實基礎。

    階段6：行動
   
    搜尋階段最終將找到一定的答案，并導致行動。由于搜尋階段是不舒服的，所以，有些人可能會在境況還沒有完全認識清楚，不同的行動方案還沒有充分考慮的情況下便急于開始行動。這樣做是危險的。這種“慌亂的”行動通常得不到理想的結果。但是，無論如何都要注意：不要讓長期的無行動狀態消磨和削弱已經積累起來的行動能量和動力。管理者的一個重要作用就是“拉動”人們通過這些階段以及保證倡導改進的努力不被變革阻力所壓住。

    （三）變革的阻力
   
    變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對變革的理解程度，特別是對實際可能或人們想象的分化后果的認識。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）認為，有二種情況對變革會產生強大的阻力：
   
    人們滿足于現狀；
  
    不理解為什么需要變革？人們懷疑公司實現變革目標的能力。
   
    工人可能擔心將要進行的重新設計會使他們技能弱化。如果目前員工承擔著多種任務，而新的設計卻要“壓縮” 他們的任務范圍時，技能弱化的擔心會更加廣泛。權力和知識分布的改變也會引起阻力，特別是在許多組織內，知識是權力的重要來源。由于分享知識被越來越廣泛地承認為成功的關鍵要素，組織必須找到有效的途徑克服這種抵抗分享知識的傳統權力觀念。

    （四）文化與變革
    
    文化對組織和個人的觀念、行為和業績有著非常重大的影響。德爾菲咨詢公司（Delphi Consulting）在1993年進行的一項關于BPR的研究發現，三分之二的被調查對象列舉文化阻力是 BPR取得成功的主要挑戰。雖然每個人可能會堅持不同于他人的信念，但是對整個組織而言，總是在某個層次上存在著一組共同的核心價值、信念和假設。格里?約翰遜（Gerry Johnson）將這組共同的價值、信念和假設稱作“范式”。范式主導和影響組織對自身和環境的認識。約翰遜認為正是通過范式，一個組織才形成和保持了自己經營活動的相對一致性。范式隨著時間而演化，受歷史影響而增強加固，制約著一定情況下組織的行動和反應的選擇。范式由一個約翰遜稱之為“人造文化尤物”的蛛網所構造和保護。
   
    每個組織里都有許多故事，有的是真實的，有的是在真實事件基礎上演化出來的變體，有的則完全就是神話。例如，某項IT技術的大敗筆、某些產品的突然失效、傳奇式的領導人、異見者的傳聞等。新來員工很快會聽到許多打破文化規范的人及其后果的故事。這些故事大部分都在公司里傳承多年，已經成為組織習俗傳統的一部分。就像漁民故事里不斷長大的魚一樣，這些故事不斷地在飯桌上被扭曲。
   
    所有組織都有自己的符號，雖然可能由于習以為常已經難以辨認。著裝習慣、家具配置、高級管理者的停車泊位，執行董事的勞斯萊斯車等都是組織的符號。一家保險公司竟設有5種不同的餐廳，隨著在管理層級系統中地位的升遷，公司提供的食品質量和就餐環境將大幅度提高。公司符號還包括一些強化某種態度的特定語言，例如對管理人員一定要尊稱“先生”。
   
    儀式指組織生活中那些傳達特定意義的活動，例如每月一次的董事會議、全公司每年一次的野外聚餐、演唱廠歌等。慣例指“我們這兒就這么做”的工作方式，包括按公司傳統堅持的那些核心活動。
   
    組織都有自己的控制系統監督行為和鼓勵優秀表現。工資和獎勵系統、預算控制系統、管理層級設置等都是這方面的例子。這些系統反映了組織的價值導向。
   
    職能分工、部門設置、以地域為基礎的經營單位、以產品為基礎的經營單位、扁平型管理層級、龐大的行政機構等組織結構要素都對組織范式有著很大影響。
   
    權力來自于影響，特別是能夠降低不確定性的影響。權力結構傾向于強化現有范式，因此通常是變革的目標。由于那些需要改變的人往往是擁有權力的人，這方面的變革尤為困難。
   
    在試圖改變文化時，許多組織往往把工夫下在蛛網的“硬”要素上，如權力結構、控制系統和組織結構等，而忽略那些更為無形的要素。這是一種不正確的做法。要想使文化發生變革并使變革轉變成有形的行動和結果，必須對文化蛛網上的所有要素都給予關注，進行審察和采取行動。

    （五）營造環境的步驟
   
    簡述了營造環境的有關因素后，一項重要的工作將是把它門合在一起形成實際中可以遵循的步驟。這些步驟應該看作是營造環境的建筑構件。具體的方式一定依據你的組織的實際情況而定。但是，有一個可供組織參考的方法通常是很有幫助的。此后，隨著組織信心的增強，對這個方法的內容可以根據其有效性的逐漸明朗而不斷修正。
   
    樹立愿景。組織中的高層負責人，通常是首席執行官，有必要樹立對未來的愿景，或者確定目標并支持組織中的其他人規劃組織的愿景。組織的愿景應該包括組織將來提供哪些產品和服務、顧客將會如何看待這些產品和服務以及組織的員工和供應商將會如何提供它們。簡言之，愿景就是要回答顧客是誰、工作對象是什么和工作方式應該怎樣這些問題。
   
    獲取管理階層的支持。BPR項目并非都是組織高層負責人提倡發起的，但是所有的成功項目都在一開始就得到了高層管理者的認可和支持。需要取得哪一層高級管理者的支持取決于BPR項目的范圍和規模。如果對未來的愿景延伸到整個企業甚至整個供應鏈，那么就必須有組織的最高層管理者參與。如果BPR項目的范圍并未達到整個組織，愿景只適用于企業中的一個經營單位，則需要參與的就是這個經營單位的最高負責人或者經營單位的直接上級管理者。這種高層管理者的參與對于項目團隊獲得低層管理人員的支持十分必要，而項目的最終成功是離不開這些支持的。
   
    制訂計劃和開展必要的培訓。在這一階段制訂出行動的計劃是非常重要的。計劃內容包括哪些是重要里程碑，如何作好溝通，特別是在可能涉及下崗問題的地方，以及誰來領導這個BPR項目等。這些方面的決定做出之后，還需要考慮組織必要的培訓。培訓要安排在剛好在行動開始之前。BPR是一個充滿困難和不確定性的旅程，雖然培訓并不能保證它的成功，但是肯定具有增強信心的作用。
   
    找出核心流程。計劃做出以后，下一項必要任務就是通過相應的管理層找出組織的核心流程。同前面一樣，如果項目的內容是再造整個企業，那么一定要有首席執行官和董事會的參與支持，因為如果沒有他們的應許，任何努力都不可能成功。這些核心流程將是后面流程重新設計的參照框架。
   
    建立團隊／指定領隊。董事會必須指定他們信任的某個人，也許就是他們中的一員，作為BPR項目的主持者和項目領隊。很重要的是這個人能得到董事會的全力支持，獲得明確的授權推動改進計劃。可以任命一個團隊協助他工作。項目影響到的主要部門應該派出他們的最優秀人員參加團隊的工作。這些人員的選擇應該由項目主持者和各有關部門共同進行。再造項目所需要的變革規模往往很大，超出現有管理結構的處理能力。因此，通常需要有一個單獨的整合管制結構。許多公司都采用了三層管制機制。在最頂上是項目的主持者，主持者應該來自最高層管理部門，他最好就是首席執行官本人。在第二層上是一個指導小組（steering group），他們的責任是監督轉變過程。在第三層上是項目領隊，應當是一個由組織中有影響的部門和流程所有者組成的團隊的隊長。流程所有者是負責協調流程中各項活動的人。第三層是實際發生變革的地方，盡管這層組織可能要到第二階段以后才成立。流程分析、流程圖繪制、新設計評價以及最后的實施都發生在這一層上。根據重新設計范圍的不同，在這一層可以建立幾個團隊，分別負責指定的任務。協調各個任務團隊通常是流程所有者的責任。每個團隊的人數可以在5~10人之間。任務團隊成員將來自組織內部和外部。一般來說，參加團隊的內部員工都是全職成員，外部專家則是根據需要參加有關的工作。
   
    溝通愿景和目標、改進的必要性和改進計劃。任務團隊的組建以及前期的活動不應該在組織里無聲無息，董事會能夠同組織的其他人員分享組織的愿景、改進的目標和必要性是非常重要的。不確定性會蠶食人們的信心，就像沾在皮膚上的酸一樣，因此人們往往會設想最糟糕的前景。雖然真實情況并不一定是好消息，但總會比飯桌上的故事要強，早日通報這些信息可以使人們有時間準備。我們這樣講當然并不是說BPR一定要裁員，或者變革一定會碰到組織內的懷疑態度和懼怕心理。同其他各方面因素一樣，這些可能的反對傾向也取決于具體的組織狀況和文化。值得注意的是，在整合過程中以及項目之后，應該保持同組織的整體溝通。高層管理者應該經常檢查這種溝通的有效性，如通過早餐會，以便保證正確的信息確實穿過層層管理機構到達所有員工。同其他一切事務一樣，要想使溝通做得好，高級管理者必須對它有堅定的信念和承諾。

核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：ERP系統流程再造程序之營造環境

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082053821.html